Курс по стратегическому менеджменту
.pdfДля наилучшего финансирования стратегических планов компании следует расширять круг инвесто-
ров и кредиторов. Новыми инвесторами могут стать банки, поставщики сырья, различные фонды, покупатели готовой продукции, другие компании.
Руководитель компании должен строго управлять финансами, которыми организация располагает в настоящий момент, учитывая:
–довольны ли инвесторы управлением предприятия и количеством получаемых дивидендов. Возможно, кто-либо из инвесторов предложит определенные улучшения для получения большей прибыли компании;
–к какой сумме активов должна стремиться компания, чтобы получить возможность наилучшего финансирования в будущем;
–пути улучшения управления финансами организации в текущем периоде с целью получения большей прибыли в следующем периоде, а следовательно, и увеличения поступлений со стороны, т.е. привлечение новых кредиторов или инвесторов.
Финансовые ресурсы фирмы оказывают суще-
ственное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы требуют больших финансовыхзатрат. Поэтомуфирмы, имеющие большие финансовые ресурсы или легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы
ссильно ограниченными финансовыми возможностями.
63Диверсификация
Сэкономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus – разный и facer – делать) — одновременное развитие несколькихили многихневзаимосвязанных технологических видов производства
иобслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и услуг.
Различают 2 типа диверсификации — связанная и несвязанная. Новая область деятельности фирмы — связанная диверсификация, также она связана с уже существующими сферами бизнеса. Несвязанная диверсификация — переход фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка.
Диверсификация может осуществляться следующими путями:
– через внутренний рынок капиталов;
– реструктурированием;
– передачей специфических искусств между стратегическими зонами хозяйствования;
– разделением функций или ресурсов. Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. Главный офис при внутреннем рынке играет роли: выполнения функций стратегического планирования; определения финансовых целей; размещения корпоративныхкапиталов среди конкурирующих стратегических зон хозяйствования (СЗХ). В этих условиях СЗХ— автономные центры доходов, которые находятся лишь под контролем финансов главного офиса.
Стратегия реструктурирования — один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница определяется в степени участия в действиях СХЗ
главного офиса. Организации с реконструированием, какправило, плохоуправляемывсозданиииразвитии. Целью является помощь в активизировании деятельности и развитии новых стратегий на уровне СЗХ, в том числе вливание в фирму новые технологические и финансовые ресурсы.
В случае использования стратегии передачи искусства деятельности, тип нового бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ. Как правило, берутся передачи искусств, снижающих издержки в диверсифицированных организациях.
Диверсификация с помощью распределения ре-
сурсов осуществляется только со сходством между несколькими или хотя бы одной существенными функциями существующих или новых СЗХ. Цель — распределить ресурсы — подразумевает под собой реализацию синергизма в организационной деятельности.
Рассматривая вопрос одиверсификации организационнойдеятельности, необходимо учестьстоимость управления такой компанией. Здесь стоимость определяется количеством СЗХ, а также необходимостью регулированияих. Кпримеру, затратынауправление в организации из 12 СЗХ больше, нежели в фирме с
10 СЗХ.
Выбор между диверсификацией связанной и несвязанной напрямую зависит от доходности при диверсификации, а также дополнительных затрат на регулирование. Организации необходимо заострять внимание на связанной диверсификации, если основные искусства организации могут использоваться в достаточно обширном диапазоне коммерческих или отраслевых ситуаций.
64 Стратегический контроль
Повседневный и глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей команды в целом является важной функцией управления в любой организации, независимо от форм собственности. Без налаженного контроля невозможно добиться скоординированных действий коллектива в реализации миссии фирмы и ее перспективной программы. Контроль является эффективным, если имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Стратегический контроль является завершающим этапом всего стратегического управления организацией.
Суть стратегического контроля заключается в вы-
явлении возможных отклонений, разработке и реализации путей по корректировке стратегического курса. При этом исправление ошибок возможно с минимальными потерями или даже без них. Данный процесс обеспечивает прочную обратную связь между целями, сформулированными организацией, и процессом их претворения в жизнь.
Стратегическийконтроль строго следит, чтобыдей-
ствия, которые совершаеткомпания, были направлены на осуществление цели и миссии организации. Это основной отличительный признак стратегического контроля от оперативного или управленческого контроля.
Стратегический контроль показывает, существует ли возможностьреализоватьданную стратегию в будущем и насколько выполнение этой стратегии поможетдостижению целей и миссии компании. После такой проверки вносят соответствующие изменения
либо в стратегию компании, либо в ее цели и миссии.
Далее руководство сравнивает, соответствует ли работа компании на данном этапе тем изменениям, которые пришлосьвнести в стратегический план или целиимиссииорганизации. Есливнесенныеизменения не удовлетворяют существующим условиям, как во внутренней среде организации, так и во внешней, то приходится снова вносить определенные корректировки.
И наконец, компания подходит к заключительному этапустратегического контроля— оценке выбранной стратегии.
Оценка заключается в том, чтобы проанализировать прибыльность компании в данной отрасли или в целом. Следуетучитыватьосновные факторы, которыемогутповлиятьнавыполнениеданнойстратегии иосновныхцелейимиссииорганизации. Когдастратегия соответствует всем целям и миссии компании, тогда ее оценка должна быть проведена по следующим направлениям.
1.Стратегия организации должна соответствовать
еенынешнему состоянию и окружению.
2.Стратегия организации должна соответствовать
еереальным возможностям и заложенному в работниках компании потенциалу.
3.У компании должна быть реальная возможность соответствоватьтомуриску, которыйзакладываетсяв стратегию организации.
Объектамистратегическогоменеджментаявляются самые важные из элементов политики организации. Например, научно-технический прогноз или маркетинг и т.п.
65 функцииУправление: понятие, сущность,
Изменяя условия протекания процессов, человек может влиять на их характер, преобразовывать их, приспосабливать к своим целям. Это вмешательство в естественный ход процесса, изменение его хода и представляет собой сущностьуправления.
Процессуправления включаетв себя три этапа:
–сбор и обработка информации с целью оценки сложившейся ситуации;
–принятие решения о наиболее целесообразных действиях;
–исполнение принятого решения.
Одноэтапные, или одношаговые, задачи управле-
ния — рассмотрение процесса управления сводится к выполнению второго этапа. Иногда процесс управления разбивается на несколько последующих шагов, причем решение, принимаемое на каком-либо шаге, зависит от результатов выполнения предыдущего шага. Такие процессы называют многошаговы-
ми процессами принятия решения.
Если рассматривать задачу управления как математическую, можно заметить особенность: задача управления допускает не одно, а множество решений. Таким образом, если имеется множество решений какой-либо задачи, то следует вести речь о выборе наилучшего решения. Если цель управления может быть достигнута несколькими способами, на способ управления можно наложить добавочные требования, степеньвыполнения которыхможетслужить основанием для предпочтения одного способа управления всем другим.
Математическое выражение, дающее количественную оценку степени выполнения наложенных на способ управления требований, называется крите-
рием качества управления. Оптимальным способом управления будет такой, при котором критерий качества управления достигает минимального (максимального) значения.
Существует два вида ограничений на выбор спо-
соба управления. Ограничениями первого вида являются сами законы природы, в соответствии с которыми происходитдвижение управляемой системы (уравнения связи). Второй вид ограничений вы-
зван ограниченностью ресурсов, используемых при управлении.
Постановка задачи оптимального управления: за-
дачу управления можно считать сформулированной математически, если:
–сформулирована цель управления, выражаемая через критерий качества управления;
–определены ограничения первого вида;
–определены ограничения второго вида.
Способ управления, который удовлетворяет всем поставленным ограничениям и обращаетв минимум (максимум) критерийкачествауправления, называет-
ся оптимальным управлением. Оптимальное управ-
ление состоит в выборе управляющих параметров, обеспечивающих наилучшее поведение системы, ее развитие к цели по оптимальной траектории. Управляющие параметры рассматриваются как функция времени с возможностью их изменения по ходу процесса и выбора на каждом этапе их наилучших (оптимальных) значений. Для экономической системы такими параметрами служат плановые решения и меры по организации их выполнения.
Мотивация в стратегическом 66 менеджменте
Деятельность человека направляется множеством мотивов, совокупность и внутренний процесс взаимодействия которых называется мотивацией. Она является продуктом воздействия культурной среды и оказывает огромное воздействие на работу и жизнь человека.
Дэвид Макклелланд разработал систему классификации мотиваций, в которой он выделил три гла-
венствующих внутренних побуждения:
1.Потребность достижения: желание решить не-
кие сложные задачи, достичь большого успеха и т.д.
2.Потребность присоединения: желание к нала-
живанию тесныхличных взаимоотношений.
3.Потребностьвласти.
Мотивация — внешнее или внутреннее побуждение человека к деятельности во имя достижения каких-либоцелей, наличиеинтересактакойдеятельности и способы его инициирования, побуждения.
Множество факторов определяет влияние мотивации на индивида, оно в некоторых случаях индивидуально и способно меняться под влияниемдеятельности человека.
Определение мотива основано натом, что вызывает конкретные действия человека. Мотив не только побуждает индивида к деятельности, но и определяет, что необходимо сделать и каким образом.
Мотивирование представляет собой процесс, оказывающий воздействие на человека, с целью побудить его к действиям путем пробуждения в нем конкретных мотивов. Мотивирование в большой степени влияет на успех управления организацией. Если говорить о мотивации руководства персоналом, то в современных условиях видно, что она не лишена важных изменений.
Мотивация персонала — одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство.
Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработа-
на эффективная модель мотивации, т. к. она побуж-
дает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.
Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.
Не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной.
Система мотивации должна быть: проста и понятна всем; прозрачна и публична; максимально объективноучитыватьрезультатыдеятельности,квалификацию
ит. д.; приниматься (утверждаться) коллегиально. Только при соблюдении этих правил у персонала
компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.
67 Мотивация как функцияуправления
Мотивация – одна из важнейших и стержневых проблем современной психологии, и одна из самых интригующих и загадочных ее областей.
Анализ мотивации как функции управления по-
зволяет понять: почему работник в одном случае не работаетбезпринуждения, авдругомслучаесамвыполняет работу, которая в два раза сложнее и рутиннее, а также что побуждает к труду человека.
Процесс, побуждающий человека к эффективной деятельности, и есть мотивация.
Работник является важным ресурсом организации, имеющим свои ценности и цели, представления и потребности. Таким образом, на исполнение работы влияют взгляды человека на эту деятельность, условия работы, отношения в коллективе и положение организации. Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для подчиненного и постараться удовлетворить его потребности.
Функция мотивации существенно отличается от другихфункций, которые, какправило, являютсяпрерогативой менеджеров фирмы, и простой персонал не вмешивается в данную деятельность, выполняя тем самым пассивную роль.
В функции мотивации простой персонал компании играет активную роль, ценности и цели являются не просто предметом анализа теории мотивации, но и движущими силами при достижении намеченных целей организации.
У разных людей система побуждающих сил различна, но можно сказать, что существует особенная структура мотивации. На мотивационную структуру можно воздействовать на двух уровнях.