Курс по стратегическому менеджменту

Условия, образующие стратегию: 1. Внешние:

–состояние экономики страны и мира в целом (занятость, инфляция, налоги, ростэкономикииделовой активности существующих уже компаний и т.д.);

–окружающая среда и возможность каких-либо стихийных бедствий;

–ресурсы, необходимые для функционирования предприятия;

–политические процессы;

–социальные процессы;

–возможные конкуренты и их потенциальная сила;

–привлекательность и прибыльность отрасли;

–особенные перспективы для компании;

–возможные угрозы для организации либо со стороны конкурентов, либо со стороны правительства (принятие какого-либо законопроекта, который повредитданному бизнесу).

2. Внутренние:

–как слабые, так и сильные стороны компании;

–потенциальная возможность компании конкурировать в данной отрасли;

–возможные амбиции руководства предприятия по достижению каких-либо целей;

–философия ведения бизнеса;

–этические нормы, убеждения и ценности владельцев компании;

–влияние культуры и ценностей руководителей организации на ее стратегию.

28 Процессформирования стратегии

Каждый руководитель организации должен представлять, что такое стратегия и как правильно ее сформировать. Само по себе понятие «стратегия» достаточно многогранно, стратегия может быть как на футбольном поле, так и на рынке. Следовательно, определений данного термина очень много.

Например, стратегия — это перечень действий, направленных на достижение целей и миссии ор-

ганизации. По мнению профессора А. Д. Чандлера,

работавшего в 1962 г. в Гарвардской школе бизнеса:

«Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимыхдля выполнения этих целей».

Не зря говорят, что «правильно выбранная стратегия — это уже 80 % успеха бизнеса». А то, насколько правильно применяют эту стратегию, составляет остальные 20 % успеха. Но эти 20 % могут принести как полную победу, так и полный крах компании.

Формирование четкой и правильной стратегии —

это практически самый главный компонент бизнеса. Чем вернее составлена стратегия, тем больше будут темпы роста компании.

Для формирования стратегии можно выделить не-

сколько главных пунктов:

1.Объективный анализ того, чего в данный момент может достичь организация. Руководству не стоит как завышать, так и занижать планку развития компании.

2.Правильная оценка тех ресурсов, которыми обладает организация.

3.Выявление факторов, благоприятно влияющих как на рост организации, так и на закрепление ор-

ганизации на рынке. Анализ информации, которая подскажет слабые стороны конкурентов или же возможность наилучшим образом использовать свои сильные качества.

4. Возможность своевременно выявлять факторы, которые могут отрицательно повлиять на развитие компании в целом. Выявление слабыхсторон компании, которыми могут воспользоваться конкуренты.

Чтобы не допустить негативного влияния со стороны конкурентов, необходимо:

–выделить факторы, позволяющие компании приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка;

–предусмотретьальтернативные ходыдля организации. Ведь всегда выигрывает тот, за кем остается последний ход;

–иметь возможность реализовать наилучший из этих альтернативных вариантов, т.е. каждый из вариантов альтернативы должен быть реально достижимым для компании в предложенных условиях.

Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне целост-

ной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически сочетатьдолгосрочныеикраткосрочныецели. Наоснове выработанной стратегии строится курс действий — система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности.

29 Особенности корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия во многом отличается от стратегии, которой придерживаются отдельные компании.

Корпоративная стратегия — это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Одной из самых главных корпоративных стратегий можно назвать синергию между всеми видами бизнеса, которыми занимается корпорация. Такая стратегия даст гораздо больше шансов на успех, чем любая из стратегий одиночных компаний. У каждого вида бизнеса существует свой самый прибыльный сезон. Это связано с огромным количеством факторов, в том числе и с изменением спроса потребителей в определенное время года. Синергия позволяет перекинуть сверхприбыли из одной отрасли в другую, чтобы защитить ее от возможных убытков на данном этапе. Впоследствии такой экономический ход дает компании максимум прибыли. Следующий шаг, ведущий к увеличению прибыли компании— это улучшение менеджмента в каждой отдельной отрасли данной корпорации.

Синергия — существенное увеличение эффективности деятельности в результате слияния компаний. На современном этапе развития экономики явление синергии достаточно распространено в бизнесе компаний практически всех отраслей. Руководитель, делая предложение другой компании о слиянии или покупке (т.е. поглощении), должен спрогнозировать возможные последствия этого решения. Особенно это важно для слияния. Слияние может не дать того результата, на который компании рассчитывали изначально. Многие солидные компании тратят огром-

ноеколичествосилисредствнапоискудачныхслияний или поглощений.

От формирования верной стратегии слияния бизнесов может зависеть дальнейшее существование этой компании на рынке уже после слияния. Если стратегия слияния не проработана должным образом, то вновь созданная корпорация может понести огромные убытки или, что еще хуже, разориться вообще.

Поэтому при слиянии следуетучитывать:

1.Каковы возможности каждой из организаций?

2.Какими становятся ресурсы организаций при объединении?

3.Какими новыми возможностями станутобладать организации после слияния?

4.Какие преимущества перед своими конкурентами получит каждая из них после слияния?

5.Как воспринимают покупатели «имя» каждой из компаний? Хорошая репутация обеих увеличивает шансы на расширение возможностей.

6.Каждая из компаний должна становиться как бы второй половиной.

7.Для обеих компаний слияние должно нести положительный результат— после слияния онидолжны занимать большую часть рынка, чем смогли бы занимать по отдельности.

Корпоративная стратегия способствует понима-

нию стратегии бизнеса, так же, как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа.

Корпоративная стратегия — это руководство к со-

гласованным действиям, которые ведут предприятие

куспеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов.

30 Основы выполнения стратегии

Построение организации, которая будет способна на осуществление стратегии, обязательно включаетв себя следующие моменты:

1.Внесение возможных изменений в работу организационной структуры для того, чтобы стратегия стала более жизнеспособной.

2.Создание новых преимуществ, на которых основывается новая стратегия компании.

3.Правильный выбор сотрудников на ответственные посты.

Разработка бюджета, обеспечивающая реализацию данной стратегии, в первую очередьдолжна соответствовать следующим требованиям:

1.Четкий контроль использования бюджетных средств.

2.Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех.

При создании внутренней административной системы требуется:

1.Определение требуемых процедур, а также управление политикой организации, которая может повлиять на стратегию компании.

2.Выбор административной и оперативной систем управления, специально разработанных для управления компанией в критической ситуации.

Одним из важнейших вопросов реализации стратегических планов фирмы является стимулирование или мотивация их выполнения. Средства на мотива-

цию по каждому направлению могут подразделяться

надвечасти:

– оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, разработка стратегии и т.п.);

– дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации стратегических планов.

Важно также и развитие культуры компании, кото-

рая применима к данной стратегии. Она состоит из следующих подпунктов:

1.Установлениепоказателейдлякаждоговотдельности.

2.Определение норм этики и поведения каждого из сотрудников.

3.Создание благоприятной рабочей обстановки для выполнения данной стратегии.

4.Воспитание в каждом работнике командного духа (руководство должно настолько четко и убедительно сформулировать необходимость организационныхизменений, чтобывсенезависимоотзанимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии).

5.Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.

От руководителя стратегической операции требуется придерживаться следующего стратегического плана действий:

1.Управлять темпом роста культурных показателей и показателей, которые отвечают за выполнение стратегического плана организации.

2.Отвечать за поддержку нововведений в компа-

нии.

3.Приниматьнепосредственное участие в улучшениипроизводственныхвозможностейорганизациии установлении консенсуса.

4.Опираться на нормы морали в поведении каждого из сотрудников организации.

5.Опираться на инициативныхлюдейдля повышения результатов стратегического плана.

31 Стратегическое планирование

Основная задача стратегического планирова-

ния — определить благоприятные моменты ведения бизнеса, предугадать возможные угрозы развития компании.

Сегодня недостаточно просто обладать информацией об изменениях в экономической сфере, надо еще и знать, как применить эти изменения с наибольшей выгодой. Именно в этом помогает страте-

гическое планирование.

Чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде руководители организации должны найти общую цель, чтобы сформулировать ее миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов надо удовлетворить?». Следуетотметить, что на формулировку миссии и выбор стратегических целей накладывают отпечаток ценности, которых придерживается руководство, и его цели.

Процесс стратегического планирования очень трудоемкий, так как связан с анализом и обработкой большого объема информации. Поэтому всегда следует соблюдать меру. Не стоит сразу концентрироваться на мелких деталях плана, так как незначительные изменения будут происходить постоянно. Стратегический план сложно назвать реальным документом, он больше походит на собрание предположений возможного развития компании при возможныхтенденциях рынка.

Стратегическийплан— этоосознаннаяпопыткапостроить то будущее организации, которого хотелось бы. А уже из этого плана начинает вырисовываться

возможное поведение компании на рынке при наступлении прогнозируемых событий, начинает реализовываться новый подход и более долгосрочные планы.

Хотя этотплан больше нацелен на предполагаемое будущее компании, чем на настоящее, все же пренебрегать его составлением не следует. Ведь страте-

гическое планирование и предназначено для про-

гнозирования тех условий, которые могут сложиться

вбудущем. То, чтосегоднякажетсядалекимстратегическим планом, завтра может быть той реальностью,

вкоторойкомпаниипридетсяработать. Следовательно, чтобы завтра оказаться преуспевающим бизнесменом, необходимо суметь сегодня предвидеть реалии завтрашнего дня. Для этого необходимо иметь достаточно четкий план по достижению этих самых реалий. Все это и представляетсобой стратегическое планирование, которое поможет в предугадывании событий следующих дней, но не на кофейной гуще, а посредством анализа уже свершившихся и прогнозированных экономических фактов. Это повышает шансы компании перед ее конкурентами, уделяющими стратегическому планированию мало времени.

Ведь кто предупрежден, тот вооружен, а хороший стратегический план может явиться как раз тем самым нужным оружием на пути к процветанию компании.

Стратегический план представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Структура стратегических планов основывается на функциях организации и ее внутренней административной структуре. Поэтому планирование, в том числе и стратегическое, является основой хозяйственного управления организацией. Для каждого отдела, цеха или лаборатории разрабатывается свой стратегический план, а затем на их основе составля-

ется общий стратегический план организации.

Компания может иметь совершенно не связанные между собой отрасли производства, но все эти производства должны быть обязательно сведены в один

стратегическийпланкомпании,посколькуихобъединя-

етобщаяцель, ккоторойстремитсякомпания. Команда одной отрасли можетбытьсовершенно не осведомлена одействияхихколлегиздругой отрасли. Формирование стратегического плана и четкий контроль правильности его исполнения являются обязательными условиямидляпроцветаниякомпаниинарынке.

Не стоит упорно настаивать на исполнении первоначального стратегического плана, в связи с изменениями в экономическом мире его приходится часто корректировать.

Стратегический план будетсамым выгодным, если:

1)он четко обоснован по каждомуэлементуи каждому этапу;

2)исполнение данного плана будет соответствовать заданиям каждого из участников;

3)будет возможность непрерывно учитывать, контролировать и корректировать исполнение данного плана.