Курс по стратегическому менеджменту

производяпродукциюисключительнодляодногозаказчика.

Усложнение выпускаемой продукции требовало усовершенствования и систем управления. Основным изменением стал тот факт, что компании стали ориентировать свою политику на изменения во внешней среде организации. Кроме того, организации стали считаться со вкусами и потребностями потенциальных покупателей, а не производить то, что они считают нужным для покупателей. Современное производствопродукцииорганизациизависитотпотребностей и вкусов покупателей.

Инаконец, прибыльорганизациитеперьцеликоми полностьюзависитотзаинтересованностиее сотрудников производить больше товаров. Данный вывод поставил во многихкомпанияхчеловеческий фактор на первое место.

Уже в 1940–1950-х гг. в крупных компаниях появляются отделы финансового планирования. Эти отделы стали отвечать за планирование финансовохозяйственной деятельности организации, т.е. отвечали за составление финансовых смет.

В1950–1960-е гг. в организациях появляется скользящее, долгосрочное и стратегическое планирование.

В1970-е гг. совершенствуются функции планирования, происходит формирование новых принципов

иметодов в стратегическом менеджменте. Для стратегических целей организации выделяются отдельные ресурсы. Создаются систематизированные по целям центры руководства. Проводится регулярная оценка и стимулирование деятельности каждого подразделения компании.

Основоположник науки об управлении Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.

К функциям стратегического менеджмента относятся:

1.Определение главных задач организации на долгосрочный период времени, что дает возможность понять общий курс организации на этот промежуток времени.

2.Формирование управленческих решений, направленных на выполнение задач организации. От этого зависит дальнейшее процветание компании на рынке.

3.Проведение полноценного анализа внутренней ситуации компании. Он дает возможность осознать, что в компании можно изменитьдля более быстрого темпа роста и закрепления существующих позиций на рынке.

4.Проведение полноценного анализа внешней среды организации. Он помогает выяснить, что можно сделать, чтобы стать более конкурентоспособной организацией.

5.Выбор долгосрочной стратегии компании с учетом возможных изменений на всех рынках (товаров, услуг, труда, акций и т.д.).

6.Четкая проработка этой стратегии на уровне самой фирмы. Каждое из звеньев организации должно четко уяснить свою роль в исполнении данной стратегии. К тому же все звенья компании должны двигаться в одном направлении и с одинаковой скоростью. Обратное может повлечь за собой убытки для компании.

7.Анализ портфеля диверсификации фирмы. Этот анализ может показать, в каком из сегментов стоит увеличить производительность. Или же существует хорошая возможность для выхода в другой сегмент рынка.

8.Корректировка организационной структуры предприятия, отправильной работы которой зависит преуспевание компании на рынке.

9.Выбор подходящей системы управления именно для данной организации. От выбора во многом зависит успех ее работы в целом.

10.Определение степени интеграции компании на рынке.

11.Четкое управление цепочкой «стратегия – структура – контроль». Нельзя недооценивать каждый из этихтрех пунктов.

12.Определение норм поведения для каждого из сотрудников фирмы в этом долгосрочном проекте. Возможно, одним сотрудникам стоит урезать полномочия, а другим, наоборот, добавить власти. Норма поведения сотрудников в целомдолжна базироваться на культуре и ценностях компании.

13.Определение политики самой фирмы в каждой из ее сфер деятельности. Возможно, компания желает закрепиться в одной отрасли еще больше, а также войти в новую для компании отрасль.

14.Обеспечение обратной связи для результатов работы над долгосрочными проектами.

15.Обеспечение как прямой, так и обратной связи

встратегиикомпании. Нестоитпренебрегатьидеями молодыхспециалистовиотбиватьунихжелание работать, даже если их «сырые» идеи требуют серьезной доработки.

16.Оптимизация стратегии и структуры управления, согласно меняющейся ситуации на рынке.

Основныепринципыстратегическогоменеджмента:

1.Руководители высшего звена должны быть позитивно настроены относительно предлагаемых принципов стратегического менеджмента и старать-

ся использовать их. Это должно быть очевидно как для них самих, так и для менеджеров среднего звена, которые должны их поддерживать в исполнении этих принципов. Топ-менеджеры подчиняются общим правилам организации. Ничто так не укрепляет веру в руководителя, как подчиненность его самого общим правилам.

Интересдиректора в исполнении его собственного плана должен быть неподдельным, и это должны видетьвсе сотрудники организации, чтобы им хотелось основывать свою работу на личном положительном примере.

2.Менеджерылюбогозвеназаинтересованывосуществлениивсехдолгосрочныхплановорганизации.

От того, какие решения принимают руководители всех уровней сегодня, зависит развитие организации

вбудущем. Поэтому при принятии решения всегда стоитвыяснить, насколько оно соответствуеткультуре компании, а также структуре ее организации.

Все менеджеры мотивируются к оценкелогическогорезультатасвоихрешений, анепростокпринятию ихисключительно согласно сложившимся на данный момент обстоятельствам.

3.Правильно проведенная оценка должна быть строго учтена, особенно если это дало положитель-

ныйрезультат. Чтобы в будущем исключитьповторениятогоже самого, должныбытьзафиксированылюбые результаты. Фиксирование достигнутого — один из главных принципов стратегического менеджмен-

та в современном мире бизнеса. Это необходимо для достижения целей организации. Компания всегда должна знать свои цели, чтобы точно определять, когда они уже достигнуты.

4.Планкоммуникаций. Менеджерывысшегозвена оперативно сотрудничают с менеджерами среднего

инизшего звеньев. Таким образом, стратегический менеджмент наиболее эффективен в отлично сработавшейся команде, где поощряется активность любого ее члена. Поощряется открытый подход по улучшению работы организации. Ведьлучшее решение какой-либо проблемы может прийти на ум как опытному сотруднику, так и новичку.

Старшие менеджеры должны проводить соответствующие беседы, чтобы вовлечь в создание плана ответственныхза его выполнениелюдей и чтобы получить одобрение того, чьей обязанностью является определение общих темпов развития организации. Отсюда следует, что если используется командный подход к менеджменту, то благоприятная для обсуждения проблем и выработки идей атмосфера будет создана естественным образом.

5.Принцип всеобщего охвата. Правила и прин-

ципы одинаковы для всех отделов без исключений. Каждый из уровней менеджеров должен обладать необходимой для него информацией в нужном объеме и вовремя. Запоздалая информация может привести к нежелательным последствиям для ведения успешного бизнеса. Ведь планы, которые актуальны сегодня, уже завтра могут стать морально устаревшими.

Объекты стратегического менеджмента:

1.Организация (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика). «Организация»

встратегическомменеджменте—этодовольноемкое понятие. Это может быть как маленькая компания, работающая в одном направлении, так и огромная корпорация, охватывающая множество отраслей. Так как каждая организация постоянно взаимодействует с другими компаниями, то ее можно представить как открытую социально-экономическую систему. Ведь любая компания производиттовар не для себя, а для потенциальных покупателей— других компаний или отдельныхграждан. Длявыявленияинтересовпотенциальногопотребителянеобходимовзаимодействие. От того, насколько хорошо организация поймет возможные потребности будущих покупателей, зависит ее развитие и существование на рынке вообще.

2.Стратегическоехозяйственноеподразделение—

предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок. Каждое подразделение имеет своих покупателей и поставщиков, что позволяет ему быть полноценным конкурентом в своей отрасли. Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Главою такого подразделения является директор, обладающий всеми возможными полномочиями и отвечающий за деятельность своего подразделения. В случае совершения подразделением ошибки ответственность несет не компания в целом, не учредители, а директор данного хозяйственного подраз-

деления. Он напрямую подчиняется главе компании или корпорации. Большое влияние на деятельность директора могут оказывать как учредители, так и наиболее крупные акционеры компании.

3. Функциональная зона организации — это сфе-

ра деятельности компании, которая не имеет непосредственного отношения к самому производству, но без нее не может существовать ни одна организация. Функциональная зона организации состоит из функциональных структурных подразделений. Их задача — обеспечить бесперебойную, эффективную работу, как каждого хозяйственного подразделения, так и компании в целом. Чаще всего таким персоналом являются менеджеры, бухгалтера, юристы, охранники, грузчики, уборщики и дворники, персонал столовой и т.п.

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализоватьэффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

6Этапы и инструменты стратегического анализа

Стратегический анализ позволяет оценить свою деятельность и выявить наиболее прибыльные и перспективныенаправлениясцельювложениявних средств. Это первый шагдля составления стратегического плана. Стратегический анализ может состоять из разного количества этапов, четкой регламентации несуществует. Так, например, онможетвключатьвсе-

го два этапа:

1.Внутренний анализ, т.е. исследование внутренней среды организации. Цель — выявить сильные и слабые стороны своей компании путем тщательного исследования структуры и внутренних процессов компании.

2.Внешний анализ, т.е. исследование внешней среды организации. К внешнему окружению можно отнести как конкурентов фирмы, так и Госдуму, поскольку принятые Думой новые решения могут оказывать сильное влияние на развитие бизнеса.

Четыре этапа стратегического анализа:

1.Подетальный анализ миссии и целей организа-

ции.

2.Полный анализ внутренней среды организации.

3.Полный анализ внешней среды организации.

4.Получениеполнойкартиныотпроведенныханализов.

Инструментами стратегического анализа принято называть:

1) модель производственно-хозяйственной системы фирмы; 2) модель системы стратегического управления;

3) «дерево цели»;

4) схему жизненного цикла изделия;

5)схему жизненного цикла товаров, которые производит организация;

6)схему жизненного цикла технологий, применяемых в организации;

7)схему жизненного цикла самой организации;

8)схему жизненного цикла отрасли, в которой работает организация;

9)схему бизнес-процедур продуктов;

10)выделение стратегических хозяйственных центров. К ним относятся бизнес-единицы и стратегические производственные единицы: график Портера «рентабельность– доля рынка»; кривая обучения; анализ «поля сил» по Ансоффу; STEP-анализ (STEP является аббревиатурой названия факторов: социальных (S), технологических (Т), экономических (Е), политических (Р); стратегические зоны Ансоффа; контактные аудитории Котлера; концепция движущих сил; 5 конкурентных сил Портера; ключевые факторы успеха предприятия; матрица «продукт– рынок»; матрица, составленная Бостонской Консалтинговой группой; матрица, созданная компаниями «Дженерал Электрик» и «МакКинси» (данная матрица выражает конкурентный статус фирмы и привлекательность рынка); SWOT-анализ (SWOT является аббревиатурой слов «силы» (Strengts), «слабости» (Weaknesses), «благоприятные возможности»

(Opportunities) и «угрозы» (Тhreats). Внутренняя об-

становка компании отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. Отличие SWOT-анализа от STEPанализа: STEP-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею); матрица «покупатель–продавец»; матрица «жизненный цикл отрасли – конкурентные преимущества отрасли».

Основная задача стратегического анализа— полу-

чениеточной информации. В анализе стратегического менеджмента выделяют два важных этапа:

1)внутренний анализ, т.е. анализ внутренней среды организации;

2)внешний анализ, т.е. анализ внешней среды и разнообразных внешних факторов.

Внутренний анализ, благодаря тщательномуизучению структуры всех внутренних процессов организации, определяет сильные стороны организации, а также выявляет стороны, требующие укрепления.

Внешний анализ представляет собой два этапа исследований:

1)исследование микросреды — самого ближнего окружения компании;

2)исследование макросреды — дальнего окружения компании.

Микросреда — это экономическая среда, связанная с самой фирмой, обслуживанием ее клиентуры

ивзаимодействием со смежниками. К микросреде можно отнести окружающую среду и экологию, так как они в достаточной степени влияют на организацию, а организация— на них. Атакже всех конкурентов, потому что их действия всегда сказываются на работе компании и решениях, которые принимаетее руководство.

Макросреда представляет собой среду, в условиях которой функционирует как сама фирма, так и конкурирующие с ней компании. К макросреде следует относитьтакие сферы кактехнологическая, экономическая, политическая, социодемографическая.

На основании четкого анализа этих этапов руко-

водитель принимает решение, в каком направлении