Курс по стратегическому менеджменту

тренняя деятельность организации, части каналов распределения.

Вслучае, когда организация теряет способность к конкуренциивзаднейилижевпереднейчастицепи, она может контролировать изменения внутренних действий с целью восстановить конкурентоспособность.

Вслучае если стоимостные пробелы находятся в задней части цепи, организация способна использовать шесть действий по стратегии. Если это характерно для передней цепи, то можно использовать три воздействия: более привлекательные формы для участников каналов распределения; поменять экономическую стратегию вместе с передней интеграцией; попробовать снизить издержки в других областях цепи.

Если потеря конкурентоспособности произошла из-за внутренних областей цепи, то нужно рассмотреть возможность ряда действий: проверка статей бюджета внутри организации; попытаться повысить производительность труда и дорогого оборудования; исследование, не является ли более выгодным произвести несколько технологических процессов вне организации; инвестировать ресурсообразующие технологические улучшения; рассмотреть компоненты, которые вызывают опасения как объекты новых инвестиций в оборудование и производство; модифицировать товар, чтобы снизить стоимость на него; сбалансировать большие издержки внутри организации.

Изменение характера конкуренции

53и ее влияние на стратегию фирмы

Вбизнесе существует несколько конкурентных позиций. Компания может переходить от одной позиции к другой. В зависимости от характера конкурентной позиции меняется и характер конкурентной стратегии. К конкурентным стратегиям относят:

1.Ведущую. Данную позицию занимаетлишьодна из конкурирующих компаний. Обычно это очень крупная компания, которая благодаря большому объему производства может позволить себе держать самые низкие цены. Такая компания диктует свои условия всем конкурентам и поднимает планку входа на рынок.

2.Сильную. Как правило, такую позицию занимают достаточно крупные компании, обладающие какимлибо преимуществом перед всеми конкурентами. Возможно, что эта компания в будущем займет ведущую позицию.

3.Заметную. Данный вид бизнеса имеет свои преимущества и характерные особенности. Чаще всего данную позицию занимают средние компании, которые стремятся работать в слабо сконцентрированных областях, где все конкуренты находятся приблизительно на одном уровне. Каждый из них занимает свою определенную нишу, которая может создать компании лидирующую позицию.

4.Прочную. Такая конкурентная позиция присуща средним и мелким компаниям. За счет узкой специализации компании прибыль у такой позиции достаточно прочная. Но такая конкурентная стратегия практически не дает возможности улучшить положение компании.

5.Слабую. Такая конкурентная стратегия говорит о том, что компания имеет ряд слабых сторон, мешаю-

щих бизнесу стать сильнее. Эту слабость можно объяснить несколькими причинами:

1.В прошлом были допущены ошибки при управлении, которые повлекли за собой уменьшение бизнеса.

2.Недостаток каких-либо ресурсов.

3.Очень маленький, только начинающий развиваться бизнес.

Такой бизнес может оставаться на плаву длительное время, а впоследствии, при условии правильного управления и устранении различных недостатков, можетдаже вырасти.

Когда компания начинает «буксовать», это часто означает, что ее руководство в свое время не пошло на сознательный выбор стратегии. Такая компания всеми силами пытается получить конкурентные преимущества, но, как правило, безрезультатно — когда вы пытаетесь добиться разных типов конкурентных преимуществ одновременно, это делает ваши действия непоследовательными.

6.Нежизнеспособную. Такая позиция существует, но мало кто признает ее моделью конкуренции, все стараются ее избегать. Поскольку такой бизнес не обладает какими-либо сильными сторонами, имеет смысл перестать заниматься им, чтобы не потерять еще больше. Если есть возможность — лучше переключиться на другой вид деятельности. Предприняв такой шаг вовремя, можно усовершенствовать работу компании.

54Модельдвижущихсил

Кчислу наиболее распространенных движущих сил относятся следующие:

–перемены в скорости роста, что оказывает сильное воздействие на решение об инвестициях (данные сдвиги нарушают баланс среди отраслей поставок и покупок, входом и выходом);

–перемены в субъектах, покупающихтовары (влияние потребителей на изменения в системе фирмы);

–инновации в товарах;

–изменения технологий;

–инновации в маркетинге (новые способы продаж товаров, разделение продуктов, разделение стоимости);

–выходы и входы основных организаций в отрасли (приход крупного новичка может вылиться в игрупоновымправилам; уходкрупнойфирмытакже приводит к изменению отраслевой структуры);

–более сильная глобализация отрасли;

–перемены стоимости и эффективности;

–уход от стандартных товаров к дифференцированным;

–изменение под влиянием законодательства;

–перемены в стиле жизни и демографической ситуации;

–снижение риска бизнеса.

Под глобализацией отрасли подразумевается рас-

ширениедействийорганизациивдругихстранах, где существуют особые обычаи и социальные особенности. Местный социум составляет свое собственное мнение об организации до момента, когда сама организация начнет свою деятельность в регионе, это мнениеоченьважноврасширенииорганизационного присутствия в новой области.

Однако сегодня не должно оставаться причин для торможения с деятельностью бизнеса, потому что все это лишь заблуждение начинающих предпри-

нимателей. Потенциал организации в инновациях

определяет уровень готовности к выполнению задач, которые обеспечивают достижение инновационной цели, другими словами, степень готовности, реализации проекта инноваций или же программы преобразований, а также внедрение инноваций. Инновации относятся к самым важным движущим силам организации, и для их разработки и реализации необходимы профессионалы высшего уровня, поэтому организация должна производить строгий отбор кадров и постоянное их обучение. Идти на риск— значитподвергатьорганизацию возможности попастьв неблагоприятную ситуацию, которая может повлечь потери, конечно, имеющие материальный характер. В основе риска лежит вероятность наступления события, которое является неблагоприятным для фирмы; характер возможного ущерба и его размер в результате реализации риска; источник события, которое повлекло ущерб; варианты, влияющие на наступление ущерба.

Традиционной моделью входа в отрасль является входнаяцена. После входа в отрасльможно ожидать понижения цены на товары. Вход на рынок происходит в условиях полной и доступной информации, даже если бывалая фирма не станет обманывать новичка, она устанавливает ограничивающие новую организацию ценообразования.

55 Цепочка ценностей по Мак-Кинзи

Модель цепочки ценностей Мак-Кинзи принято считать более простой, чем модель Майкла Портера. Каждомупунктуэтой цепочки присущи свои подпункты, т.е. навыки и умения, которые необходимы для данного этапа развития продукции. Цепочка ценно-

стей Мак-Кинзи позволяет составить функциональные стратегии.

Данную цепочку можно представить следующими шестью ценностями.

1.Развитие новой технологии (эстетичность и функции). Чтобы удачно конкурировать на рынке, организации всегда нужны новые разработки. Эти разработки могут касаться как товаров или услуг, так

иработы самой организации, т.е. ее организационной структуры. Часто усовершенствование организационной структуры помогает снизить непроизводственные затраты компании, а это в свою очередь отражается на цене товара.

2.Проектирование нового продукта (исследова-

ние и получение патента). Создать идею — это еще не значит создать товар или услугу. Ведь пока вы ее разрабатываете, кому-то в голову может прийти та же идея или же конкуренты могут ее просто украсть

иразработать быстрее. Поэтому все стремятся как можно быстрее разрабатывать новый продукт и обзаводиться патентом на этоттовар или услугу.

3.Производство (мощность и ресурсы организации). Чем мощнее организация, тем больше продукции она производит и соответственно получает больше прибыли, за счет чего может увеличить свои ресурсы. Ктомуже крупная организация производит товар большими партиями, а это снижает издержки

производства. Поэтомуони могутпродаватьтовар по более низкой цене.

4.Маркетинг (реклама, упаковка, цена и продажа товара).

5.Продвижение товара на рынок (транспорти-

ровка, хранение, каналы). Для того чтобы транспортные расходы не съедали всю прибыль, многие начинающие компании не осуществляютдоставкудо потребителя или делают это только от определенной крупной суммы. Хранение тоже доставляет массу финансовых затрат, поэтому некоторые компании экономят на складировании и тут же развозят либо посредникам, либо по своей сети магазинов.

6.Обслуживание после продажи (гарантия, цена,

удобство). Для того чтобы занятьболее выгодное положение среди конкурентов, производители увеличивают срок гарантии на качество своего товара, а также предлагают различные удобства по его гарантийному обслуживанию. Например, бесплатная доставка крупногабаритных товаров. Для постоянных покупателей действует хорошая система скидок.

Цепочка ценностей Мак-Кинзи обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми

итрудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Модельжизненного цикла рынка представляет со-

бой поэтапный переход от одной стадии развития к следующей стадии. Цель модели жизненного цик-

ла — правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

Выделяют четыре стадии жизненного цикла. Мо-

дель жизненного цикла рынка схожа с моделью развития любого живого организма, поскольку эти стадии соответствуютдругдругу.

Зарождение. Рынок только начинает набирать темпы динамики роста. Посколькуунего еще нетпостоянной клиентской базы, делающей его развитее более стабильным, темп динамики роста на этапе рождения будет скачкообразным.

Рынок будет находиться на стадии своего зарождения до тех пор, пока клиенты не осознают окончательной постоянной потребности в данном рынке. Когда потенциальные покупатели полностью признаютнеобходимостьданного рынка, он переходитк следующей стадии своего развития— росту.

Развитие (рост). На данном этапе рынок уже получил частичное признание покупателями, но многие из них еще пока сомневаются в том, что лично им данный рынок необходим. Темпы динамики роста увеличиваются и становятся уже более стабильными. Например, каждый месяц число покупателей увеличивается на 5 %.

Данный этап не может продолжаться бесконечно. В жизненном цикле рынка настает такой период, когда темпы роста замедляются, а затем и вовсе останавливаются. Таким образом, рынок переходит к следующей стадии своего жизненного цикла — к зрелости.

Зрелость. Рынок уже полностью признан покупателями, которые постоянно пользуются его услугами. На данном этапе уже не существует никаких темпов динамики роста, т.е. рынок стабилен и непоколебим. Возможно, этотэтап является самым большим в жизненном цикле рынка, но он тоже не бесконечен.

Приходит время, когда число покупателей данного рынка начинает постепенно уменьшаться, и тогда рынококазываетсянаследующейстадиисвоегоразвития— упадка.

Упадок. Это самый последний этап жизненного цикла рынка. Он начинается, когда рынок постепенно лишается своих постоянных покупателей. Статус рынка начинает снижаться и как следствие падают прибыли. Это ведет к нестабильности рынка.

Чаще всего стадия старения — самый короткий из этапов жизненного цикла рынка.

Стадия старения может привести к двум этапам развития событий:

1.Перерождение рынка. Например, телевизоры с плоскими экранами вытеснили с рынка своихнеплоских собратьев, но рынок телевизоров по-прежнему существует, проходя при этом все стадии заново.

2.Отмирание рынка. Например, печатные машинки были вытеснены компьютерами, пейджеры — сотовыми телефонами.

В рамках модели жизненного цикла достаточно трудно предсказатьпродолжительностьвсех стадий,

тем более что отдельные товары проходят одну или даже несколько стадий весьма стремительно.

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.

Цель внутреннего анализа определяется ответами на ряд вопросов:

–необходимы ли товары, производимые данной организацией, рынку;

–достигла ли фирма пределов производительно-

сти;

–какие факторы определяют успех организации и можетли организация воспользоваться ими;

–какие особенности организации препятствуют или же способствуютповышению ее уровня и воплощению ее стратегии.

Внутренний анализ дает возможность определить отличительные, а точнее, эксклюзивные способности организации.

Переменные внутренней среды взаимосвязаны, они рассматриваются как социотехнические подсистемы — изменение одной оказывает влияние на остальные.

Внутренняя среда остается источником жизненной силы организации на всех этапах ее развития. В ней заключается необходимый для функционирования организации потенциал, однако также она может быть и источником проблем, а возможно, и гибели.

Анализ внутренней среды позволяет оценить ре-

сурсы фирмы, выявить сильные и слабые стороны организации, а значит, и предотвратить возникновение возможных проблем.

Внутренняя среда оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Благодаря непрерывному обмену с