Курс по стратегическому менеджменту

4.Технологические факторы. Организация должна быть постоянно в курсе появляющихся новинок в технике и технологиях (новое оборудование, которое увеличит объемы производства за месяц, или же новые технологии в управлении самой компании). Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать

ипродавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать хранить и распределять информацию.

5.Конкурентные факторы. Руководитель должен иметьчеткое представление о деятельности его конкурентов, какие шаги они предпринимают или собираются предпринять. Это нужно, чтобы при необходимости внести изменения в стратегические планы компании. Возможно, это поможет компании вовремя сменить курс и получить максимальные прибыли.

6.Социально-поведенческие факторы (изменение традиций, нравов и отношений в обществе). Так, например, изменилось отношение к женщине, к равенству полов, к меньшинствам и т.д. Смена традиций всегда влечет за собой изменение спроса, а смена отношений к какому-либо факту может открыть новыенишидлякомпании. А, какизвестно, новыениши всегда самые прибыльные.

7.Международныефакторы. Качественныйанализ этой группы факторов необходим крупным компаниям, имеющим выход на международный рынок.

Дляуспешноговедениябизнесаважнаправильная и точная оценка своих конкурентов, а также конкурентных возможностей своей компании. Данная оценка может принести определенные преимущества для компании. Важно знать как свои сильные и слабые стороны, так и стороны своих конкурентов. Это позволит скрыть свои слабости и сыграть на слабостях конкурентов, прибегая к помощи самых сильных своих сторон.

Основные типы конкурентных преимуществ организации:

1)лидерство в ценовых категориях;

2)дифференциация;

3)сфокусированность.

Их принято считать основными, поскольку данные виды стратегий подходят для абсолютно любой отрасли бизнеса. У каждой из этих стратегий есть как свои преимущества, так и свои недостатки.

Кдостоинствунизких цен можно отнести:

–возможностьпредложения ценыниже, чем уконкурентов, оставляя при этом себе достаточную для дальнейшего развития прибыль;

–установление входного барьера в данную отрасль. Возможно, кому-то из конкурентов придется жертвовать частью прибыли для входа в эту отрасль бизнеса. Это дает своего рода гарантии безопасности при сохранении данных цен.

К недостаткам же можно отнести:

–низкий уровень дифференциации, так как при низких ценах невозможно позволить разброс денежных средств на увеличение дифференциации продукции;

– приходится игнорироватьсегментирование рынка и заниматься сбытом на массовых рынках.

Главная цель дифференциации — это получе-

ние конкурентного преимущества путем создания товаров-новинок или услуг. Это позволяет компании устанавливать большую наценку на свое новшество. Хотявдальнейшемнеисключеноснижениеценыизза появления аналогов у конкурентов, но компании, тем не менее, повезет снять «сливки» первенства. К тому же конкурентам будет сложнее в данной гонке, ведь им придется создавать аналогичный товар, который должен удовлетворять те же потребности покупателей, но за меньшие деньги. Это даст компании определенную временную безопасность от конкурентов и дополнительные деньги на новые исследования для создания абсолютно новых видов товаров.

Кнедостаткам жеданной стратегии можно отнести быструю сменупокупательского вкуса и пресыщение определенным видом товаров и услуг. Ведь появление нового товара всегда отодвигает на задний план уже более привычные.

Следуя стратегии сфокусированности, компании выбирают ограниченную группу сегментов. После такого выбора она принимает решение, какая из первых двух стратегий является более подходящей в настоящий момент. Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Данную стратегию чаще всего выбирают компании узкоспециализированного профиля.

Сильныесторонами компании— видыдеятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентныевозможности(образуютбазустратегии). Слабые стороны — предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Ктаким сторонам организации относят:

–позиция на рынке;

–экономическая сторона;

–технологическая сторона;

–способности компании.

Сильная сторона соответствует следующим признакам:

1) позиция на рынке:

–большая процентная доля на рынке;

–постоянный темп роста доли на рынке;

–возрастающий престиж компании;

–постоянно возрастающее качествотоваров, услуг, сервиса;

–возможно, даже понижение цен при неизменном качестве за счет больших объемов производства;

2)экономическая сторона:

–возможность постоянно поддерживать одни и те же средние издержки, опираясь на большие объемы производства товаров;

–правильное распределение имеющихся средств компании;

3)технологическая сторона:

–большой уровень использования всех возможныхтехнологий организации;

–обладание патентами, лицензиями и другими возможными разрешениями на определенные про-

цессы производства, используемые при изготовлении товаров;

4) способности компании:

–хорошо поставленная система управления;

–отлажена и бесперебойно работаетсистема маркетинга;

–четко отлажены и распределены трудовые отношения.

Этижесамыестороныбудутслабымиприследующих признаках:

1)позиция на рынке:

–малая процентная доля на рынке;

–организация не набирает хороших темпов роста производства;

–организация не может повысить свой престиж или известность;

–качество товаров, услуг, сервиса компании на прежнем уровне или снижается, чтобы сэкономить деньги, надеясь при этом увеличить процветание своей компании в будущем;

–цены приходится держать относительно высокими, объемы производства невелики для снижения цены;

2)технологическая сторона:

–организация не использует на полную мощность весь свой возможный потенциал;

–руководители компании считают излишним тратить средства организации на приобретение патентов, разрешений, лицензий и т.п.

3)экономическая сторона:

–компания из-за скачкообразных темпов производства не может позволить себе при расчете цены опираться на самые низкие издержки.

После выявления внутренних сильных и слабых сторон компании следует сравнить их по тому влиянию, которое они могут оказать на стратегию.

50 Рольи оценка преимуществ

Основой конкурентных преимуществ для каждой компании любой отрасли являются ресурсы и способности компании, которые хороший руководитель должен постоянно анализировать и совершенствовать.

Способности и ресурсы компании помогают до-

стичь наилучшего результата в нелегкой борьбе с конкурентами.

Преимущества, ведущие компанию к конечному выигрышу, оцениваются по следующим параметрам:

1)редкость,

2)долговечность,

3)сложность в копировании аналога.

Важную роль в оценке преимуществ организации играет анализ следующих ресурсов организации:

1)ресурсы материальные: как финансовые, так и физические;

2)нематериальные ресурсы организации включа-

ют в себя культуру, технологию и репутацию компании;

3)человеческие ресурсы представляют собой специальные умения, знания, способности. К таким ресурсам можно отнести коммуникативные навыки, умение плавно подвести оппонента к своей точке зрения, способность быстро обучаться новым навыкам и специализациям. Также к человеческим ресурсам принято относить мотивацию сотрудников компании, как моральную, так и материальную.

Тщательныйанализкачестваимеющихсяресурсов организации дает возможность наиболее правильно выбрать цель использования каждого из имеющихся

уорганизации ресурсов.

Одну из главных ролей в оценке конкурентных преимуществ играет «имя» компании, т.е. нематериальный ресурс. Раскрученной торговой марке гораздо проще перейти на совершенно новый вид бизнеса, чем неизвестному новичку, даже с большими финансовыми возможностями. Например, компании «Coca-Cola» потребуется вложить гораздо меньше денег в рекламу, чем вновь открывшейся компании «Вафелька». Возможно поэтомудля создания эффективной группы ресурсов, дающей всегда огромные преимущества перед конкурентами, требуется не один десяток лет и огромная целеустремленность создателя бизнеса.

Еще одним из главных преимуществ является опыт ведения бизнеса. Без опыта можно довести до банкротства практически любой преуспевающий бизнес. Прошлый опыт может касаться как ведения самого бизнеса, так и умения выстроить правильную организационную структуру. Преуспевающей компании всегда присущи правильно поставленные

организационные процессы, постоянные обычаи и традиции. Это способствует меньшим материальным затратам и благотворно влияет на развитие компании, а также дает неоспоримое преимущество пред конкурентами, т.к. деньги, сэкономленные в одном месте, могут быть потрачены более рационально в другом. Например, эти деньги могут быть потрачены на освоение новой отрасли бизнеса, создание нового филиала или рекламу. А, как известно, реклама — это основной двигатель бизнеса.

Анализконкурентнойсреды принято проводитьпо следующим основным параметрам:

1.Анализ структуры конкурентов.

2.Определение позиций конкурентов.

3.Анализ окружающей среды.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель, предложенная известным ученым, профессором Гарвардского университета Майклом Портером. Он выделяет пять основных групп, от которых зависит количество прибыли в любой отрасли:

1.Соперничество существующих в отрасли компа-

ний.

2.Появление новых конкурентов в отрасли.

3.Возможность появления товаров-заменителей.

4.Покупательская способность потребителей.

5.Возможности поставщиков.

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Темп появления новых конкурентов в отрасли может быть сокращен следующими факторами:

1.Большой стартовый капитал для входа в данную отрасль.

2.Дифференциация продукции.

3.Издержки конверсии.

4.Недостаточность каналов распределения. Возможны также другие факторы, которые свой-

ственны для какой-либо определенной отрасли.

Появление на рынке товаров-заменителей при-

ведет к сокращению продаж компании, а следовательно, сокращению прибыли. Компания вынуждена устанавливать минимальные цены, на которые спо-

собна без ущерба для «законного» получения нормальной прибыли.

Покупателивсегдажелаютсниженияцениулучшения качества товаров или услуг. Они стремятся столкнуть производителей лбами, вынуждая их снизить цену. Уменьшая прибыль на одной штуке, они все же остаются в выигрыше благодаря количеству.

Четвертойконкурентнойсилой, оказывающеевлияние при анализе конкурентной среды, выступаетдав-

ление со стороны поставщиков. Сила давления по-

ставщиков связана с их возможностью поднять цену на свои товары и услуги или же понизить качество таковых. Это можетпривести к сокращению прибыли организации, посколькуне всегдатакоедействие можетбытькомпенсировано поднятием цен.

Конкуренция междууже существующими на рынке компаниями практически всегда происходит по давно известным схемам:

1.Снижение цен на товары.

2.Усиленные рекламные акции.

3.Улучшение качества обслуживания, как во время покупки, так и после нее.

На основе анализа Портера руководитель компании сможет выявить сильные и слабые стороны организации и улучшить свое положение дел на рынке данной отрасли. Так определяется конкурентная позиция организации, под которой оченьчасто воспринимают анализ стратегических групп.

Основа анализа стратегических групп — это объ-

единение организаций в группы по стратегическим характеристикам. Фирмаможетпереходитьизодной группы в другую, и поэтому могут меняться и ее конкуренты. Для определения стратегических групп достаточно двух или трех характеристик. Конечно же, для каждой отрасли это будут свои характеристики.

Индикатором ситуации, в которой организация находится в данный момент, выступает ценовая по-

зиция по отношению к конкурентам. Особенно это распространяется на отрасли с более низкойдифференциацией продукции, но и вданном случае фирма недолжнаоставатьсяпозадиконкурентовиливчемлибо им уступать.

Разница в затратах конкурентов может быть вызвана:

–разницей цен на сырьевые продукты, материалы

икомплектующие или энергию и др.;

–разницей в основных (базовых) технологиях и в состоянии оборудования и техники;

–разницей во внутренних себестоимостях из-за разницы в размерах единиц производства, эффективного выпуска, уровня производительности, разных условий налогов;

–разницей в чувствительности к приближающейся инфляции или же изменениям в курсах валют разных стран;

–разницей в расходах на транспорт; разницей в затратах на каналы распределения.

Стратегический стоимостный анализ имеет осо-

бенность подробно останавливаться на относительной позиции стоимости организации в отношении к конкурентам данной организации.

Данный анализ заключается в построении стоимостной цепи на основе отдельных действий, которые в свою очередьпоказываютнакопления стоимости сырья до конечных потребительских цен.

В цепи содержатся три основные области дей-

ствия, в которых возможны большие различия организаций-конкурентов: область снабжения, вну-