Курс по стратегическому менеджменту

Внешняя среда — факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда находится в непрерывном движении, подвержена изменениям.

К внешним элементам организации относятся:

1.Потребители. Каждой компании, если она хочет получать хорошую прибыль, в той или иной степени приходится подстраиваться под вкусы и желания потребителей. Ведь хорошую прибыль возможно получить, если товар востребован на рынке.

2.Конкуренты. Движущей силой, заставляющей разрабатыватьвсе новые и новыетовары или услуги, является конкуренция. Каждая компания стремится получить максимальную прибыль за минимальный период, поэтому ей приходится осуществлять новые

иновые разработки.

3.Правительственные учреждения. Некоторые правительственные учреждения уполномочены приниматьзаконопроекты, которые втой или иной мере влияют на развитие организации.

4.Поставщики. Данная группа может оказывать влияние на цену товара как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Это может быть вызвано изменением цены на сырье.

5.Финансовые организации. Эти организации влияют на цену путем изменения процентной ставки по займудля компании.

6.Трудовые ресурсы. Данный аспект может повлиять практически на все. От квалификации персонала компании зависят темпы роста организации, качество изготовляемой продукции, уровеньсервиса

ит.п.

Постановка цели в стратегическом управлении —

это начальный этап создания стратегического плана. Цели в бизнесе, так же, как и планы, могут быть долгосрочными или краткосрочными.

Постановкацеликомпании— это собственно осно-

ва бизнеса и сама его сущность.

Так, известные компании имеют следующие цели: Federal Express: стать самой большой и лучшей компанией в мире в области транспорта;

Alcan Aluminum: стать производителем алюминия по самой низкой цене в мире;

General Electric: стать одним из самых мощных конкурентов в мире по долевой части рынка в каждой из сфер бизнеса;

Atlas Corp: стать одной из компаний, которые производят золото по очень низкой цене. А также стать средним производителем золота, производя золото объемомоколо125 000 унцийвгод, ииметьзолотой запас в 1 500 000 унций.

Определение главной цели ставит вопрос о том,

какими будут специфические цели организации. Цель помогает разграничить обязанности каждого отдела, и даже обязанности каждого работника организации. Для достижения глобальной цели всегда должны быть промежуточные, т.е. сначала составля-

ются долгосрочные цели, а затем их разбивают на краткосрочные.

Долгосрочные цели:

1)показывают, что мы можем сделать сегодня, чтобыприйтиктомубудущему, котороенамхотелосьбы видеть;

2)помогают руководителю принимать решения, учитывая возможные изменения на рынке;

3) помогают учитывать все долгосрочные перспективы, которые могут появиться у организации с принятием того или иного решения.

Краткосрочные цели:

1)определяют ближайшие цели для достижения поставленной задачи;

2)помогают установить темп, с которым они должны выполняться, чтобы эти планы оставались актуальными в быстроменяющемся экономическом мире;

3)показывают, сколько и когда именно организация должна что-либо сделать.

При постановке долгосрочных целей и определе-

нии стратегии ихдостижения учитываются реальные возможности компании. Целидолжны бытьдостижимыми, а задачи — напряженными, но выполнимыми. Когда компаниятолько внедряетсистемустратегического менеджмента, то цели можно чуть-чуть занизить, чтобы быть уверенными в возможности их реализации. Очень важно, чтобы механизм заработал.

Сработающим механизмом можно будет наверстать небольшие потери, возникшие из-за смещения акцента с текущей деятельности на стратегическую.

Любая цель может быть достигнута, если к этому приложить максимум усилий.

Цели, как организации, так и каждого человека, должныбытьчеткимииточными, анесостоятьизобщихфразтипа «максимизация прибыли», «снижение издержек» и т.д. Для каждой из таких фраз должен быть составлен четкий стратегический план.

Планирование — создание детализированного плана по достижению целей и задач компании. Планы организации должны ориентироваться на достижение поставленных целей. Эти планы принято разбивать на долгосрочные (свыше пяти лет),

среднесрочные (от года до пяти) и краткосрочные

(меньше года). Но в условиях быстро меняющегося рынка руководители организаций чаще всего используют два вида планов: долгосрочные, при этом иногда уменьшая их срок, и краткосрочные.

План должен содержать описание возможностей организации на данный момент, т.е. список тех ресурсов, которыми организация уже обладает. Также следует оценить те средства и ресурсы, которые могут понадобиться организации для достижения поставленной задачи. Следующим этапом станет определение самих действий, ведущих к ожидаемому результату.

Основные областидолгосрочного планирования:

–организационная структура;

–производственные мощности;

–капитальные вложения;

–потребности в финансовых средствах;

–исследования и разработки;

–доля рынка и т.д.

Чаще всего работа солидныхкомпаний начинается с далеко идущих планов, но все же у них достаточно краткосрочныхпланов. Долгосрочныепланы составляютдлятого, чтобы наметитьцельна какой-то определенный, но достаточно долгий период. Краткосрочный же план конкретизирует то, что написано в долгосрочном плане, для более четкого выполнения.

Краткосрочные планы в свою очередь можно разделить на годовой, полугодовые, квартальные, месячные, недельные, каждодневные. Кратко-

срочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для организациипроизводителя и ее партнеров.

Любой план, краткосрочный или долгосрочный,

координируетдействия работников для достижения цели организации. В нем должен быть отражен любой пункт, достижение которого руководитель считает важным. Достижение положительного результата по данному пункту всегда должно быть замечено руководителем организации.

Компания должна иметь долгосрочные планы по нескольким причинам.

1.Это помогает составлять краткосрочные планы.

2.Они дают возможность понять, что предприниматьдля достижения сегодняшних целей.

3.Дают возможность принимать бизнес-решения с учетом возможных изменений в будущем.

Важно, чтобы каждый план, как краткосрочный, так

идолгосрочный, был реально выполнимым для дан-

ной компании. Любой нереальный план может при-

вести даже преуспевающую организацию к краху. А ведь восстанавливаться намного сложнее, чем немного снизитьрамки нереального наданный момент плана по достижению какого-либо результата. Как говорится, всему свое время, но всегда стоит знать, когда наступает это самое время.

После того, как установлены цели и миссии организации, руководители начинают анализ внешней среды компании. Данный анализ является первым этапом по составлению стратегического плана компании.

Он состоит из следующихдействий:

1.Оценить возможные изменения, которые мо-

гут оказать воздействие на какие-либо пункты уже предложенной стратегии компании. Продумать, как можно изменить стратегию, подстраиваясь под данные изменения.

2.Выделить факторы, представляющие какую-

либо угрозу как для развития, так и для существования компании.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можновыделитьвсемьобластей: экономиче-

ские факторы, политические, рыночные, технологи-

ческие (изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг), факторы конкуренции (анализ целей и оценка текущей стратегии конкурентов, изучение сильныхи слабыхсторон конкурентов), факторы социального поведения (роль предпринимательства, женщин и национальных меньшинств в обществе, движениевзащитуинтересовпотребителей), между-

народные факторы.

3.Определитьфакторы, предоставляющиеорганизации самые высокие шансы для выполнения мис-

сии и целей организации. Не исключая возможность корректировки стратегических планов компании.

4.Главной целью анализа внешней среды организации является контроль. Анализ внешней среды компании дает возможность заранее понять, какие

угрозы появляются для существования компании в связи с постоянно меняющимися условиями рынка. Другая цель анализа внешней среды компании —

определение наилучших шансов для ее быстрого

развития. Для более успешного стратегического планирования руководителю компании понадобится очень тщательно проанализировать внутреннюю среду организации.

Еще одна цель внешнего анализа организации —

формирование запасной стратегии компании. Укаж-

дой компании на случай изменений в ее окружении всегда должно быть несколько вариантов стратегического планирования.

Анализ внешней среды помогает предвидеть изменения во внешней среде на самой ранней стадии ихпроявления. Это способствуетбыстрой смене курса организации. Что в свою очередь помогает либо минимизировать убытки, либо максимизировать прибылькомпании. Ктопредупрежден, тотвооружен. При использовании данного анализа можно прогнозируемые недостатки обратить в преимущества перед остальными конкурентами, если знать о них заранее.

Благодаря анализу внешней среды организации, руководитель компании может получить ответы на следующие вопросы:

1.Что сейчас представляет собой данная компа-

ния?

2.Где должна находиться компания, как в недалеком, так и в отдаленном будущем?

3.Какиедействияможнопредпринятьужесегодня, чтобы приблизиться к заветной цели организации как можно скорее?

Методы анализа внешней среды 46 предприятия

Анализ внешней среды представляет собой интерпретацию статистических показателей разнообразных внутренних или внешних исследований. Он требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтомуосуществляетсянаосновеизучениябольшого объема информации и требуетконкретизации для принятия правильных и своевременных решений. Как правило, анализ приводится на двух уровнях.

Макросреда — среда, в условиях которой функционирует фирма, оказывающая серьезное влияние на ее маркетинговую деятельность. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среды.

Микросреда — среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материальнотехнических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании.

На основе данных анализов можно понять: как изменяется внешняя среда; как эти перемены влияют на фирму; какие коррективы необходимо внести в стратегию.

ПЭСТ — политический, экономический, социокультурный и технологический — разновидность анализа макроса. Первым шагом этого анализа является идентификация данных, которые воздействуют на организацию.

Факторы ПЭСТиграют важную рольс точки зрения стратегических возможностей создания ценности. Однако они обычно находятся вне контроля корпо-

рации и должны рассматриваться либо как угрозы, либо как возможности. Необходимо помнить, что макроэкономические факторы могутотличаться в зависимости от континента страны или региона, поэтому обычно ПЭСТ-анализ проводится в рамках страны.

В рамках ПЭСТ-анализа политические факторы

следует изучить в первую очередь, так как центральная власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением необхо-

димых ресурсов. Анализ экономических факторов

(тенденцииизмененияваловогонациональногопродукта; курс иностранной валюты; уровеньинфляции; контроль цен и заработной платы) позволит понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов. Социальные факторы связаны с формированием потребительскихпредпочтений и возможного спроса. Технологические факторы также важны, так как при быстрых технологических измененияхвозникаетугрозапотерирынка. Поэтому современному бизнесу весьма необходима широкая информированность о развитии науки и технологий.

ПЭСТ-анализ должен охватывать все 4 группы факторов.

Цель ПЭСТ-анализа — определение изменений факторов внешней среды, расстановка акцентов на тенденции, имеющие наибольшее значение для фирмы, учет происходящих перемен при определении стратегии.

Динамический анализ внешних факторов должен дополнятьстатистический, это позволитвыявитьтенденции развития внешней среды.

Внешняя среда организации косвенного воздействия — это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурныефакторы, состояниеэкономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но сказываются на них.

Если рассматривать все угрозы и возможности, существующие для всех компаний, можно составить список внешних факторов развития организации.

1.Экономические факторы. Состояние экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги (изменение темпа инфляции, уровня безработицы, банковской процентной ставки для займа организациям).

2.Политические факторы (настроения админи-

страции, законодательных органов и судов в отношении бизнеса). Каждый принятый законопроект может стать как огромной угрозой для деятельности компании, так и большим плюсомдля ее возможного роста. О любом возможном изменении всегда следует стараться узнать как можно раньше, чтобы вовремя внести соответствующие поправки.

3.Рыночные факторы. Данная группа факторов создаетсамые большие возможности, какдля взлета, так и для падения. Это связано со многими причинами, такими как легкость входа на рынок данной отрасли, конкуренция, доходы населения, демографическое состояние и т.д. Опираясь на эти факторы, можно осознать, когда компании следует увеличить производство, а когда пора переходить в другую отрасль и т.п.