Курс по стратегическому менеджменту

Первый уровень подразумевает, что структура мотивации человека уже известна, а значит, известны мотивы, лучшим образом влияющие на работоспособность. Чтобы вызвать желаемую реакцию работника, воздействие должно быть направлено как раз на эти мотивы. В этом случае наиболее эффективно

материальное стимулирование человека.

Второй уровень подразумевает изменение моти-

вационной структуры — подавление одних мотивов и усиление других. Данному изменению способствуют воспитание и образование. Существует ряд характеристик, которые обусловливают мотивационные отношения к деятельности: затрата конкретных усилий, задействование потенциала для достижения цели организации; стремление выполнять работу с максимальным результатом; настойчивость в достижении цели; направленность на достижение цели.

Процесс мотивации содержит несколько этапов: возникновение потребности у человека, поиск наилучшего образа устранение потребности, нахождение цели деятельности.

Факторы, затрудняющие процесс мотивации:

–неэффективность методов в сложившейся ситуации;

–сложный уровень системы потребностей;

–отличительные моменты структур конкретных моделей;

–неправильная оценка человеком участника процесса мотивации.

Мотивационное развитие, как и любое другое, шло от простого к сложному, от обобщения опыта на практике к более сложным теориям.

Таккакуправлениепроцессомвыполнениястрате-

гических решений — довольно сложная задача, поэтомунекоторые компании на этом этапе терпяткрах. Даже компании, получающие среднюю прибыль, выполняют не более 60 % от своих первоначальных стратегическихпланов, анекоторые— итогоменьше. Причиной этого могут быть какие-либо ошибки, как при самом планировании, так и при реализации задуманных планов. У многих компаний нет практики сравнения результатов, которыхони достигли, с теми результатами, которые планировали достичь.

Существуют достаточно простые способы, для того чтобы добиться более высоких показателей по выполнению стратегических решений. К таким спосо-

бам можно отнести семьпоследовательных шагов.

1.Составление простых и конкретных задач. За-

дачидолжны бытьнастолько простыми, чтобы ихмог понять каждый рядовой сотрудник. Без осознания цели, над которой трудится компания, каждый из работников практически превращается в робота по выполнению определенных функций. Это снижает результативностьработы, а следовательно, уменьшаетдостижения компании, в том числе и прибыль.

2.Хорошая проработка допущений, а не самих прогнозов.

3.Руководителям всегда следует говорить с подчиненными на доступном для них языке. Каждый приказ, любое поручение должны быть объяснены таким образом, чтобы не было возможности истолковать это как-либо иначе.

4.Распределение и использование ресурсов

должно проводиться на самой ранней стадии при принятии стратегических решений. Это позволит из-

бежать дефицита ресурсов. Ведь каждый из отделов, возможно, захочет использовать больше ресурсов, чем компания сможет выделить на его стратегические планы. Поэтому запоздалый разговор на тему распределения ресурсов может принести компании убытки или другие трудности.

5.Четкое определение приоритетов компании.

Менеджерам довольно часто приходится выбирать, какую из задач следуетпритормозить, а на какую направить большее внимание. Если руководители не установят, какие из задач являются приоритетными, то менеджеры сделают это по своему усмотрению. Их видение ситуации может отличаться от видения руководителей и инвесторов, поэтому выполнение данного пункта обязательно.

6.Результаты должны всегда отслеживаться. Ина-

че сотрудники компании могут забыть, к какой цели стремится их организация. В связи с постоянно меняющейся обстановкой в деловом мире отслеживание результатов поможет вовремя внести корректировки. Такой шаг делается для того, чтобы получить наилучшие результаты.

7.Тех, кто стремится осуществлять стратегические планы правильно и четко, всегда следует премировать. Вознаграждения могут быть как материальные, так и моральные.

Стратегическое управление определяет, что орга-

низация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться.

Первый этап. Выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Выделяют следующие типы:

–восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя— избежать банкротства;

–увеличение массы и нормы прибыли;

–диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности;

–полная смена профиля для оборонных заводов. Второй этап. Уточнение, дифференциация цели,

исходя из ситуации на рынке:

–проникновение на рынок— наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними;

–сохранение, а также развитие позиции на рынке— оборонительная стратегия;

–отступление, уход с неперспективных рынков. Третий этап. Выбор типа маркетинговой, конку-

рентной стратегии. Выделяют четыре варианта данной стратегии:

–неценовая конкуренция. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции;

–неценовая конкуренция при узком ассортименте;

–ценовая конкуренция с широким ассортиментом, обычно ее выбирают крупные организации, обладающие дешевыми ресурсами и рабочей силой;

–ценовая конкуренция с узким ассортиментом. Четвертый этап. Дифференциация целей в зависи-

мости от этапов жизненного цикла изделия.

Пятый этап. Сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели организацииделятся по разным сферам управленческой деятельности. К подконтрольным показателям относят доходы, сбыт, динамику цены, уровень конкуренции.

Шестой этап. Разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей. Базовая цель организации делится для конкретных областей деятельности. Обычно их выделяют по следующим признакам: особенности рынка сбыта, общность используемого сырья, единство технологий, патентная защита.

Итак, содержание стратегического менеджмента

включает в себя: определение целей, анализ внешней среды, анализ внутренней обстановки, выбор степени управления, совершенствование стратегии и структуры организации и другое.

Стратегический менеджмент— это управление ор-

ганизацией, опирающеесяначеловеческийпотенциал, ориентирующий производительную деятельность на удовлетворение нужд потребителей, гибко проводящий своевременные изменения внутри организации, он дает возможность фирме продолжить существование в долгосрочный период, а также достичь поставленных целей.

Главная задача кадрового обеспечения — обе-

спечение компании квалифицированными кадрами и их рациональное использование. В России существует проблема кадрового обеспечения системы управления персоналом, и объясняется она пока еще недостаточным насыщением служб управления персоналом специалистами.

Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика обеспечения и управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.

Те, кто занимается кадровым обеспечением организации, должны способствовать повышению производительности на предприятии. Это становится возможным, если сотрудники кадровой службы на-

нимают квалифицированных работников в каждую из сфер деятельности компании. Работники кадро-

вого отдела должны всегда знать, в какой именно области на данный момент требуются сотрудники и каким образом можно привлечьтаких сотрудников.

Кадры (трудовые ресурсы) предприятия — основ-

ной состав квалифицированных работников, состоящий из производственного персонала и персонала, занятого в непроизводственных подразделениях. От того, насколько квалифицированы кадры и насколько эффективно используются предприятием, зависит работа предприятия и его возможность конкурировать с другими предприятиями.

Функции кадрового обеспечения:

1. Рост производительности труда и усовершенствование самой организации труда путем финансового стимулирования.

2.Планирование количества работников, необходимого предприятию на данном этапе его развития.

3.Планирование фонда зарплаты работников организации.

4.Планирование по переподготовке и повышению квалификации уже работающих кадров.

5.Создание лучших и более безопасных условий труда для работников компании.

6.Усовершенствование системы подбора кадров для предприятия.

Роль кадрового обеспечения состоит в том, что-

бы знать, когда предприятию понадобится новый персонал в связи расширением. Опираясь на цели, миссии и общую производительность компании, кадровое обеспечение определяет, какое количество сотрудников следует нанимать компании. Основная цель сотрудников кадрового отдела — оператив-

ный поиск высококвалифицированных сотрудников, наилучшим образом подходящих для данной должности. Если неправильно оценить возможности работника, особенно из управленческого состава, это может привести к нежелательным последствиям: от сбоев в работе какого-либо отдела до значительных финансовых ущербов.

Кадровым сотрудникам необходимотакже следить

иза теми, кто работает очень хорошо, чтобы при удобном случае повысить их. При этом кадровая служба всегда опирается на четкую и полную характеристику вакансий предприятия.

Стратегический выбор на функциональном, СЗХ и корпоративномуровняхестественнымобразомопределяетструктурууправления и системы контроля.

На функциональном уровне все системы управ-

ления обусловливаются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, т.к. речь о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время могут использоваться и другие виды контроля, например, бюрократический или контроль по выходам, что способствует снижению издержек компании. Для контроля выходов и входов важным моментом является стандартизация человеческих ресурсов. Основной задачей на функциональном уровне остается снижение издержек.

Всфере научно-исследовательских и опытноконструкторскихработ(НИОКР) компания заинтере-

сована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере —трудоемкий процесс, сложно отслеживать занятия людей. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

Вобласти маркетинга характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Однако здесь применяется контроль бюрократии и по выходу.

На уровне СЗХ типы системы контроля зависят от используемойстратегии, атакжестадиициклажизни отрасли.

Простые структуры управления с малой диффе-

ренциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек

деятельности фирмы. В случае дифференциации задача контрольной системы состоит в защите отличных преимуществ. В данном случае при этих условиях весомое значение приобретает бюрократический контроль, а также контроль со стороны коллектива.

В организациях со стратегией фокусирования в

основе контроля лежит компромисс контроля затрат и отличных преимуществ. Это небольшие организации, здесь немалое значение получает контроль коллектива.

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп. Во время роста и развития структуры управления организации требуется дальнейшее развитие низкоценовой компетенции, поиск перспективных преимуществ дифференциации, также контроль должен быть подвижен.

На стадии замедления роста ценовой лидер дол-

жен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор — уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

На этапе зрелости продукты должны подвергаться стандартизации, расширяется их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля — снижение издержек. Особое внимание здесь уделяется бюрократическому контролю со стороны коллектива.

На этапе упадка контроль отслеживает издержки ухода из СЗХ, а также изменение стоимости стратегии.

Стратегия разрабатывается руководителем компании и основывается на решении большого количества задач.

Менеджеру, который принимает решения, следует оценитьвсе доступные виды деятельности компании

ивыбрать наиболее подходящие варианты для достижения поставленных целей и миссии. На основе такого анализа в процессе выработки стратегии компании осуществляется формирование стратегического плана. Он возникает благодаря обсуждению

исогласованию руководителя и управленческоголинейного аппарата.

Компания может выбрать одну из четырех страте-

гических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание всех этих стратегий.

1.Стратегия ограниченного роста. Данную страте-

гию применяют компании, которые давно существуют на рынке в какой-либо отрасли и довольны своей процентной долей в данной отрасли. Руководители компании устанавливают рамки по достижению, опираясь на прошлогодний результат, не забывая об уровне инфляции.

2.Рост. Такой тип стратегической альтернативы используют старые компании в новых отраслях или же совсем молодые. Здесь постоянно увеличивают рамки по достижению результатов по сравнению с прошлым периодом.

3.Сокращение. Даннымтипом стратегической альтернативы практически не пользуются. Она может применяться, когда руководители компании понимают, что компания приходит в упадок и следует что-то изменить. Придерживаютсятогда, когда организация начинает получать меньше прибыли, например, при