Курс по стратегическому менеджменту

внешней средой организация обеспечивает себе выживание, а что может быть важнее удержания на плаву организации.

Внутренняя среда организации является частью общей среды. Как факт необходимо принять то, что она постоянно и неизбежно оказывает воздействие на функциональные способности организации. Вну-

тренняя среда состоит из так называемых срезов, их состояние в общем определяют особенные и общие возможности организации. Всегда нужно помнить, что анализ внутренней среды — это сложный процесс, он крайне важен для разработки стратегии организации. Если организация не будетзнатьсреду, то онанесможетсуществовать. Анализируясреду, организациятем самым обеспечиваетсебе продвижение к поставленным целям.

Анализ внутренней среды организации открывает возможности, на потенциал которых она может рассчитывать как при достижении поставленных целей, так и в конкурентной борьбе. Анализ позволяет лучше понять цели организации, лучше оформить миссию. Ведьмиссия напоминаетотом, что организация существуетнетолькодляпроизводстваизделий, нои каквозможностьосуществленияработыиполучение выручки физическими лицами.

Как правило, внутренний анализ среды проводят по направлениям: кадры организации, потенциал кадров, квалификации и интересы; управление организацией; система производства; финансовое положение фирмы; маркетинговая политика; организационная культура.

Применяемый для анализа среды метод SWOT

(англ.) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является ши-

роко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. МетодологияSWOT предполагаетвыявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые вдальнейшем могутбытьиспользованы для формулирования стратегии организации.

Разрабатывая стратегию, необходимо помнить, что угрозы и возможности способны переходить в свои противоположности. К примеру, возможность, не использованная организацией, может в дальнейшем стать для нее угрозой, если будет использована ее же конкурентом. Или же наоборот, успешно предотвращенная угроза в дальнейшем может обратиться сильной стороной организации, если только конкуренты не смогут устранить данную угрозу на своем предприятии.

Для успешного SWOT-анализа необходимо не просто определятьвнешние угрозы и возможности организации, но и оценивать их важность для стратегии организации.

Большое значение имеет формирование страте-

гии, это позволяет организации использовать благоприятные обстоятельства на рынке; создает определенные преимущества.

Важно уметь различать благоприятные способности отрасли и организации, определять вновь обра-

зующиеся и превалирующие возможности отрасли, которые в наибольшей мере благоприятствуют развитию организации.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыноч-

ными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса.

Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какиесильныестороныспособныстатьпреимуществами, если такие отсутствуют?

Являютсяли слабые стороны уязвимыми местами в конкурентной борьбе?

Какие слабости нуждаются в доработке для стратегии?

Какие обстоятельства позволяютдобиться успеха? Таким образом, SWOT-анализ позволит выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.

Параллельно изучению внешних угроз и возможностей, слабостей и силы организации можетприме-

няться анализ среды путем составления ее профи-

лей. В основном метод применяют для определения профиля конкретно макроокружения и внутренней среды, определяют значимость для фирмы конкретных ее факторов среды.

Основные моменты метода:

–оценка важностидля отрасли (осуществляется по балльной системе: 3 — сильное значение; 2 — умеренное; 1 — слабое);

–оценка воздействия на фирму (по шкале: 3 — сильное влияние; 2 — умеренное; 1 — слабое; 0 — отсутствие);

–оценка направленности влияния: (+1 — позитивная; –1 — негативная).

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, котораянаходитсяврамкахорганизации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Информация о внутренней среде фирмы необходима, чтобы определить внутренний потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Внутренние факторы развития организации обу-

словливаются рядом моментов:

–доступными организации ресурсами;

–основными деловыми способностями, которые реализуются в деятельности организации;

–балансом ресурсов и видами деятельности. Организационные возможности обусловлены

функцией ресурсов и основных деловых способностей организации. Деловые способности организации зависят от методов комбинации знаний, технологий и навыков, по которым производится ее деятельность.

Главные ресурсы организации— это человеческие

(люди), технологии, капитал, материалы и информация. К человеческим ресурсам относят число людей и человеческий потенциал, т.е. опыт, интеллект и стремление к постоянному совершенствованию. Спектр использования человеческих ресурсов различен: от создания сообществ до совершенствования функций внутри фирмы.

По мнению ученых, степень развития компании

зависитнетолько отудачныхинвестиций, но и отработы менеджеров внутри нее, от их умения координировать и направлять работу всей организации.

Так, японские фирмы доказали, что к внутренним факторам успешного развития организации относятся снижение затрат на производство, логистика, управление быстротой и качеством новинок на производстве.

Все новые инновации — вот истинный залог постоянного успеха компании. Этот фактор, пожалуй,

наиболее важен, ведь развитие новых технологий и новинок в производстве товаров приносит колоссальный рост статуса и имиджа организации и ее товаров. Успешно развивающаяся организация, как правило, использует те же факторы, что и ее конкуренты, но благодаря своим особым внутренним факторам они преображаются.

К числу внутренних факторов относят обучение и постоянное совершенствование персонала, а в слу-

чае расширения производства идоли на рынке— набор новых сотрудников. Необходимо так подготавливатьсвой персонал, чтобы он в совершенстве знал все последние разработки.

Безупречное выполнение работы всеми сотруд-

никами компании тоже можно отнести к числу внутренних факторов. От этого зависит, как быстро организация сможет развиваться в перспективе, чего достигнет в будущем, это определяет общий потенциал всей фирмы.

Текущую стадию развития организации также можно отнести к внутренним факторам, проанализировавданныйвопрос, можноопределитьместоорганизациисредиконкурентов, начтоонаспособнапри нынешнем уровне развития и есть ли перспективы развития на будущее.

60 Pest-анализ микросреды предприятия

Pest-анализ (ПЭСТ-анализ), или СТЭП-анализ— это исследование ключевых элементов макросреды: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

К окружению Pest-анализа принято относитьопределенные виды воздействий:

1.Технологическое воздействие. Анализ каждой из структур компании. К этим структурам относят: товары и услуги, информацию, связь, общество, экономику, политику, транспорт, производственный процесс. Позволяетпредвидетьвозможности, связанные

сразвитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

2.Экономическое воздействие. Анализ того, как экономические изменения влияют на потребителей и организацию. Позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

3.Политическое воздействие. Анализ событий,

которые могутпроизойти, если изменится: законодательство, нормативное регулирование, экономическая политика, экономическая деятельность государства, политика в международном масштабе.

4.Социодемографическое воздействие. Анализ демографии, социальной культуры и структуры. Направлен на то, чтобы уяснить и оценить влияние на

бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильностьлюдей, активность потребителей и др.

Такой вид стратегического анализа проводят по следующим этапам:

1.Мониторинг и исследование макросреды компании. Из-за возможных изменений в какой-либо из сфер (экономической, социальной, политической, технологической).

2.Оценка значимости каждого из изменений для рынка, компании, отрасли.

3.Четкий анализ каждого изменения.

Благодаря данному анализу можно выяснить, как каждый из этих факторов повлияет:

1)на внутреннюю работу организации (ресурсы, стратегия, ценности);

2)на рынки, на которыхработаеткомпания (рынок товаров, рынок ресурсов);

3)на отрасли, которыми занимается компания (возможные конкуренты, покупательская способность, возможности поставщиков).

Данный анализ помогает руководителю выявить возможные перспективы развития компании в своей отрасли или же вступления в новую отрасль производства. Сложность составных частей окружающей среды затрудняет проведение анализа такого типа. Но эта сложность компенсируется тем, что на основе этого анализа руководители могут принять решение

оследовании какому-либо из стратегическихпланов организации.

61 Планирование бюджета

Составление бюджета — это очень трудоемкий процесс для любой организации, и чем компания больше, тем данный процесс сложнее. Составление бюджета является одной из основных частей стратегического планирования.

При формировании бюджета руководители каждой компании сначала оговаривают цели и миссии организации, а затем для каждого из видов бизнеса составляют бюджет, обычно он составляется на год. Далее специалисты составляют предварительные сметы или бюджетный план по каждой из отраслей, которыми занимается компания. После этого планы попадают на рассмотрение и утверждение к руководителям отраслей. Те вносят соответствующие корректировки и подают эти сметы своему руководству — руководителю бюджетного отдела всей компании. На этом этапе бюджетные планы корректируют еще раз и принимают окончательное решение о сумме бюджета на следующий год.

Планирование бюджета, как правило, формализи-

ровано, конкретные и четкие цифры основных показателей хозяйственной деятельности значительно облегчают не только саму работу, но и контроль выполнения плана.

Составление бюджетных смет — это распреде-

ление ресурсов, которыми обладает компания, для каждой из ее отраслей, т.е. составление тех фондов, из которых будет спонсироваться деятельностьорганизации в следующем периоде.

Цель — эффективное использование ресурсов, в особенности тех, в которых организация испытывает дефицит. В планах учитывается возможная прибыль организации с последующим постатейным ее

распределением между всеми отраслями. Например, прибыль одной из отраслей может поддержать другую отрасль, получившую в данном периоде наименьшую прибыль, но способную принести в другом периоде прибыль выше среднего.

Планирование бюджета не заканчивается на этой стадии. Ведь рынок имеет свойство изменяться, а вместе с ним изменяются как расходы, так и прибыль организации. Поэтому финансовый отдел постоянно пересматривает уже имеющиеся планы по распределению бюджета. Такая работа позволяет снизить расход бюджета при благоприятных условиях и минимизировать потери при невыгодных условиях для компании.

Для эффективной работы компания должна постоянно перераспределять ресурсы между своими отраслями. Сэтой целью в крупныхкомпанияхсоздают специальные аналитические отделы.

Процесс бюджетного планирования во многом за-

висит от степени автоматизации каждого этапа. Программныепродукты, используемыедляоптимизации бюджетирования, по своему качеству отличаются от тех, что существуют на западных рынках. Однако актуальность технологического перевооружения стала настолько очевидна, что автоматизация даже самых отсталых предприятий, по всей вероятности, является всего лишь вопросом времени.

Финансирование стратегических планов— это фи-

нансирование, подтвержденное реальными активами фирмы или ее инвесторов.

Вначале просчитывается возможная прибыль от осуществления данных стратегических планов. Эта прибыль должна быть достаточной, чтобы компания моглапогаситькредитиполучитьнужноеколичество средств для своего дальнейшего существования на рынке.

Успех стратегического финансирования определяется по следующим принципам.

1.Жизнеспособность финансовой стратегии.

2.Участие опытных сотрудников компании или привлеченных со стороны консультантов как в создании, так и в реализации финансовой стратегии.

3.Полныйотчетповсемвозможнымрискампофинансированию стратегических планов организации.

4.Финансирование стратегическихплановдолжно быть законным по каждому из его аспектов. Стратегия предполагает конкретность и четкость

вдействиях. Для привлечения максимальных денежных средств предполагаемых инвесторов или кредиторов должен разрабатываться качественный бизнес-план. Бизнес-план — важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения. Бизнес-план — неотъемлемый элемент стратегического планирования, руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнесплан как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления.