Курс по стратегическому менеджменту

результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР).

Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли.

Возможные тенденции развития данного вида стратегии делят на две различные группы факторов:

1.Группа количественныхфакторов. К этой группе можно отнести ученых, которые либо работают, либо консультируют компанию. Атакже финансы, которые организация готова потратить на научные исследования для своих новых продуктов или технологий.

2.Группа качественных факторов. К такой группе относятуровеньнаучногообслуживанияиприоритеты научных разработок компании.

Между многими компаниями существует обмен научно-технической информацией. Такой обмен может быть как материальный, так и нематериальный. Материальный обмен — обмен наукоемкой продук-

цией. Нематериальный обмен — обмен патентами,

чертежами, идеями, лицензиями, описаниями и т.п. (к на платной основе, так и безвозмездным даром). Безвозмездный обмен— конференции, симпозиумы

ит.п. Платный обмен — обмен патентами на производство продукции своей компании где-либо. Это может быть другая область, другой город, другая страна.

Стратегия НИОКР разрабатывается не только на уровне компаний, но и на уровне страны. В одних странах на такую стратегию тратят около половины средств, в других же всего 2–3 %. В разных странах стратегия НИОКР спонсируется по-разному: спонсором могут выступать как государство, так и частные компании.

23 Конкурентная стратегия

Единого подхода к выбору конкурентной стратегии не существует. Не существует единого мнения и о количестве конкурентныхстратегий. Майкл Портер

предложил 3 категории конкурентных стратегий:

1.Стратегия сегментации (постоянное расширение торгового ряда, опираясь на самые мелкие различия между моделями, которые уже производятся компанией).

2.Стратегия диверсификации (постоянный поиск новых отраслей для расширения видов деятельности компаний). Эти новые отрасли могут быть совершенно не связанны с основным производством компании.

3.Стратегияинтернационализации (выход на меж-

дународные и зарубежные рынки).

Другой вариант количества конкурентных стратегий был предложен Л. Г. Раменским (1935), а затем был поддержан англичанином Дж. П. Граймом

(1975).

1.Силовая стратегия. Используют очень крупные компании, которые занимаются стандартным производством товаров или услуг. Такое производство можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий, сильно отличающихсядруготдругатоваров. Силовая стратегия использует преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями. Характерна опора на сформированный имидж, осознание своей гигантской мощи и силы

2.Нишеваястратегия. Используюткомпании, занимающиеся узкой специализацией. Предусматривает изготовление особой, необычной продукции для

определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силутакие компании черпают в том, что их изделия становятся незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Компания старается не распыляться и завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Такие компании, как правило, производят дорогие высококачественные товары, доступные далеко не каждому потребителю.

3.Приспособленческая стратегия. Преобладает при обычном бизнесе в местных, локальных масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко

икратковременных) нужд конкретного клиента. Такие фирмы всегда готовы производить для своих покупателей все, что им нужно. Стратегия подходит небольшим компаниям или компаниям, только что начавшим свою деятельность.

4.Пионерская стратегия. Связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Стратегия подойдет лишь тем компаниям, которые уже имеют солидную прибыль в определенном сегменте рынка, но желают ее увеличить. Данная стратегия может быть связана с самыми большими рисками, поскольку новый товар или услуга могут оказаться невостребованными.

Стратегия лидерства в издержках применима в основном в крупных компаниях. Данная стратегия основывается на том, что организация стремится снизить свои средние издержки. Чтобы обеспечить

лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.д. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции.

Преимущества стратегиилидерства в издержках:

1.Уменьшение затрат на единицу товара благодаря тому, что товар производится более крупными партиями.

2.Повышение уровня специализации работников предприятия, как рабочего, так и управленческого персонала. Это дает возможность повысить качество продукции предприятия, практически не увеличивая его себестоимость. Следовательно, более качественный товар становится доступным для более широких масс потенциальных покупателей.

3.Возможность приобретения очень дорогого новейшего, но зато высокопроизводительного оборудования. Внедрение такого оборудования помогает снижать издержки на единицутовара.

4.Возможность организовать побочный бизнес, который будет перерабатывать сырьевые отходы

данной отрасли предприятия. Например, нефтяные отходы используются для приготовления асфальта.

5.Возможность нанимать более квалифицированных работников. Квалификация простых рабочих всегда сказывается на качестве товаров и услуг, которые предоставляет компания.

Недостатки:

1.Вероятность превышения издержек организации отснижения цены над прибылью отрасширения

исохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами.

2.Увеличение количества управляющего персонала. Это приводит к снижению контроля выполнения задач, поставленных перед организацией.

3.Сложность проведения оперативного анализа всех поступающих в организацию данных из-за увеличения потока информации.

4.Затруднен обмен информацией между специалистами разных отделов организации.

Заметив эти недостатки, руководитель организации должен принять решение по остановке роста производства при используемыхтехнологиях.

Смена каких-либо технологий может вызвать новый рост производства. Поэтому руководители крупных компаний должны отслеживать момент, когда прибыль начнет сокращаться от увеличения издержек за единицутовара.

25 Инновационная стратегия

Длясистематизацииразличныхтиповинновационныхстратегий принято использоватьнесколько классификационных признаков, основными из которых являются: направленность стратегий, интенсивность инновационнойдеятельности и способы реализации стратегий.

Взависимостиотсвоейнаправленностиинноваци-

онные стратегии предприятия делятся на два класса:

1.Наступательная стратегия. Обеспечивает реа-

лизацию общей стратегии интенсивного роста, нацелена на увеличение присутствия предприятия в наиболее перспективных секторах рынка за счет вытеснения конкурентов. Требует аккумулирования значительных объемов финансовых, интеллектуальных и материально-технических ресурсов, в связи

счем она используются крупными предприятиями. Характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью.

2.Защитная стратегия. Ориентирована на поддержание уже достигнутых позиций предприятия за счет упреждения действий конкурентов по расширению их рыночных долей. Основа — периодически осуществляемые средне- и краткосрочные инновационные разработки, обеспечивающие сокращение затрат и (или) добавление новых потребительски значимых свойств уже выпускающимся видам продукции.

Взависимости от способа своей реализации ин-

новационные стратегии предприятия могут иметь разновидности: технологическое и продуктовое лидерство, технологическая ниша, имитация, создание совместных предприятий зависимость и лицензирование.

Имитационная стратегия. Используют преимуще-

ственно крупные организации, производящие товар большими партиями.

Их выигрыш держится на том, что маленькие компании не в состоянии обеспечить рынок необходимым количеством товара, который пользуется спросом на данный момент, к тому же благодаря производствубольшими партиями они могутснизить цену на товар, который «скопировали» удругих компаний. Суть этой стратегии: «Используй чужие идеи, пока желающих использовать эти хорошие идеи не стало слишком много. Ведь прибыль от этой идеи придется делить на всех».

Инновационная стратегия строится на принципе

«Время— деньги».

Жизненный цикл продукта состоит из следующих стадий.

1.Зарождение. Появляется новый продукт.

2.Рождение. Появляется сам продукт, возможны единичные экземпляры для тестирования спроса.

3.Утверждение.

4.Стабилизация. «Золотая середина» жизненного циклапродукта. Спроснатоваружестабилизировался, но еще не пошел на убыль.

5.Упрощение. Пик популярности миновал, товар теряет свои позиции.

6.Падение. Падение спроса натовар, и как результат— снижение его производства.

7.Исход. Окончательный спад производстватовара.

8.Деструктуризация. Необходимость в этом товаре утрачена, т.к. на рынке появляется аналог функциональнее предыдущего.

Как правило, структура организации предназначена для установления четких связей между разными подразделениями, она разделяет права и ответственность между ними.

Взаимосвязь стратегии и структуры организации

очевидна: как первая влияет на вторую, так и наоборот. Принятие организацией новой стратегии не влияет на ее структуру, однако нужно отметить, что выбор новой стратегии осуществляется не без помощи организационной структуры.

Посколькумногие сильные и слабые стороны организации напрямую связаны с ее структурой, именно поэтомуважнорассматриватьструктуруорганизации

всвязи с разработкой стратегии.

Структура фирмы, как правило, обязана отвечать

ее стратегии. Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом состояния рынка и стратегии предприятия.

Формирование структуры организации в общем виде представляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом. Стратегия организации определяется как система конкретных действий, направленных на достижение оговоренных целей. Стратегия способна наилучшим образом проанализировать реализацию миссии и достичь ее. Грамотная стратегия и правильное ее построение позволят достичь значительных высот в конкурентной среде.

Организационная структура оказывает значитель-

ное влияние на функционирование системы стратегического менеджмента.

Функциональная организационная структура вы-

деляетсферыдеятельности производства, маркетинга, персонала, финансов и др. Достоинства данной структуры — эффективный контроль успешного достижения результатов стратегии, пригодностьдля организаций, существующих в одной сфере деятельности, высококачественное управление деятельностью в сферах бизнеса. Недостатки: сложность регулирования разных подразделений, высокая возможность конкуренции и возникновения конфликтов, возможна лишняя специализация управленческого мышления.

Региональная организационная структура хорошо адаптируется к корпоративной стратегии и условиям географических регионов. Обычно ее выбирают крупные организации.

Организационная структура постоянно совершен-

ствуется и меняется в соответствии с изменяющимися факторами, в том числе и стратегии организации. Стратегия организации предполагает разработку планов и мер по достижению целей, учитывая при этом потенциал организации, ее возможности, а такжеспецификуструктурыорганизации. Стратегиярассчитана на перспективу системы мер, которая обеспечивает достижение не только намеченных целей, но и разработку выгодных путей для фирмы.

27 Формированиеорганизации стратегии развития

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Основные черты общей стратегии компании:

1.Процесс становления самой стратегии заканчивается выбором общих для компании направлений, следование которым будет способствовать росту фирмы и еще больше укрепит ее на рынке.

2.Стратегию часто используютдля создания новых стратегическихпроектов методом виртуальныхпроб

иошибок — просчитывают, как тот или иной стратегический проект повлияет на организацию. Роль стратегии заключается в поискетого потенциального проекта, на котором можно остановить свое внимание, отсортировав при этом все второстепенное и не особо нужное.

3.В результате разрабатывается наилучшая стратегия. Тем не менее, при создании стратегии невозможно предусмотреть все варианты развития внешней среды предприятия, которые впоследствии могут изменить в какой-то мере саму стратегию компании. Поэтому вначале, возможно, придется использовать обобщенную, не всегдаточную информацию о существующихальтернативахразвития компании. Иногда стоит довериться интуиции и гипотезам. Сегодня все больше ценят людей со свежими взглядами и новыми идеями.

4.Невозможно эффективно использовать любую стратегию без хорошо организованной обратной связи и связи между параллельными отделами.