Курс по стратегическому менеджменту

экономическом спаде. Эта стратегическая альтернатива имеет следующие варианты:

–сокращение объемов производства;

–переориентация части производства;

–закрытие лишнего, чтобы не происходило распыления средств;

–ликвидация — заключительная стадия, когда все другие не помогли.

4. Сочетание. Такую стратегическую альтернативу используютлишь крупные компании.

Компании могут сочетать все три стратегические альтернативы, поскольку одна отрасль приносит постоянныйдоход, другая могла уже изжитьсебя, атретья только начинает развиваться.

Главное при выборе стратегической альтернати-

вы — это максимально увеличить долгосрочную эффективность процветания компании на рынке. Если руководительпридерживаетсяпостояннокакой-либо одной стратегии, то это может ограничивать возможные будущие стратегии. Поэтому такую приверженность следует оченьтщательно анализировать.

Влияние на принятие той или иной стратегической альтернативы может оказать огромное число факторов. Например, знание прошлых стратегий, выводы из предыдущихошибок, время, риск, реакция акционеров компании и т.п.

73 Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии начинается после того, как стратегический план хорошо продуман и просчитан. Из-за постоянной смены условий рыночных отношений мало вероятности, что план, задуманный в самом начале, будет в точности выполнен.

Чем крупнее компания, тем сложнее ее стратеги-

ческие планы, потомукак для их составления приходится учитыватьработукомпании в каждой отдельно взятой отрасли.

Задача выполнения стратегии осложняется тем, что каждой отрасли присущи свои проблемы, и надо учитывать каждую отдельно сложившуюся ситуацию. Выполнение ключевых задач представляет собой какой-либо комплекс мер, где необходимо учитывать все факторы, влияющие на компанию.

Например, компания «Мак-Кинсей» для оценкидеятельности компаний и своей компании в том числе, предложила следующую конструкцию. Эта конструк-

ция состоитиз таких характеристик:

1.Стратегия, т.е. разработка самого стратегического плана.

2.Структура организации. Структура компании должна максимально подходить для выбранной на данный момент стратегии.

3.Принципы, философия и позиция компании

должны соответствовать выбранной стратегии.

4.Правильный подход к деятельности штабов.

Стратегия в первую очередь должна ориентироваться на сотрудников компании.

5.Системы. Укаждойкомпаниидолжныбытьхорошо проработаны следующие системы:

– административная практика;

–формальная и неформальная политика организации;

–разработка бюджета компании;

–финансовое управление и контроль;

–текущие процедуры, которые включают в себя политику вознаграждения работников как моральную, так и материальную.

6. Преимущества организации. Организационный опыт, новые возможности или другие отличительные преимущества компании.

7. Стильруководства.

Принципы деятельности компании — это основа организационной деятельности. Они помогают выяснитьглавные цели компании: кто мы естьи что представляем собой? Что мы делаем для улучшения нашего окружения? К чемустремится компания? Какие принципы жизненных позиций она проповедует? Данные принципы очень хорошо описывают этику и культуру компании.

Эта схема показывает, каким образом взаимосвязаны административные действия каждой из отраслей компании и какие коррективы надо внести

вработу каждой из них при каком-либо изменении

водной из отраслей компании. Как правило, это касается того момента, когда компания собирается изменить свою стратегию хотя бы в одном из самых маленьких направлений своей деятельности.

Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же

всилу появления в среде непредвиденных изменений.

74 Матрица McKinsey

Привлекательность стратегических зон хозяйствования (СЗХ) оценивается в четыре этапа:

–стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;

–определяется и устанавливается вес относительной значимости конкретных факторов;

–менеджеры фиксируют привлекательность обособленных отраслей в портфеле организации;

–выполняется общее взвешивание оценки конкретной СЗХ.

Конкурентный статус организации в СЗХ определяется подобным способом:

–менеджер выявляет успешные стратегические факторы для отрасли, где организация конкурирует;

–каждому из факторов устанавливается вес, которыйопределяетсяотносительнойстепеньюважности фактора для позиции в конкуренции;

–устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;

–определяется целый взвешенный индекс позиции в конкурентной борьбе СЗХ.

СравнениеСЗХпроизводится спомощью матрицы

McKinsey. Матрица поделена на девять ячеек, в трех из них СЗХ определяется как наиболее желательная область бизнеса. Другие три ячейки определяются как проигравшие и наименее желательные для бизнеса— слабая позиция в конкурентной борьбе.

Одна из ячеек обозначена знаком вопроса, это означает неопределенное, однако весьма перспективное положение в бизнесе. С поддержкой данные СЗХ под знаком вопроса могут превратиться в наиболее желательные, но существует риск превраще-

ния их в проигравших. Есть также ячейка с названием «производитель прибыли».

Стратегические выводы из анализа на основе ма-

трицы McKinsey очевидны:

–проигравшие должны бытьликвидированы;

–позиции победителей должны развиваться и укрепляться, а если необходимо, поддерживаться соответствующими инвестициями;

–организации должны выбирать знаки вопроса, которые потом могут привести к позиции победителя, а не проигравшего;

–«производители прибыли» должны использоватьсядля реинвестицийдоходов в победителей или же выбранные знаки вопроса;

–«средний бизнес» нужно превратить в победителей.

Для того чтобы быть сбалансированным, портфель СЗХдолжен включатьв себя большое количество победителей и развивающихся победителей, меньше производителей прибыли и совсем немного знаков вопроса. Хотя часто организации обладают несбалансированным портфелем.

Большим преимуществом матрицы McKinsey являетсяеегибкость. Подход, заключенныйвэтойматри-

це, подразумевает, что разные отрасли характеризуются различными факторами успеха в конкуренции.

Также здесь учитывается большое количество важных переменных в стратегии. Но, конечно, нет ничего совершенного и эта матрица не исключение. Трудность заключается в том, что она не определяет, какие из предлагаемых стратегических решений нужно предпочесть.

Бенчмаркинг(англ. Benchmarking) — процесс опре-

деления, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Родиной бенчмаркинга считается США.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных продуктов и методов работы.

Основным фактором бенчмаркинга является ана-

лиз деятельности организации в разных областях отрасли. Необходимо проанализировать ситуации, где организационная деятельность и ее качество отличаются по уровню от остальных.

Успех бенчмаркинга зависит от степени сотрудничества разных организаций, работающих в одной отрасли.

Существуютследующие типы бенчмаркинга. Метрический бенчмаркинг. Используется в случае необходимости сравнения услуги или товара разных организаций. Сравнения проводят по множеству показателей, которые зарегистрированы в метриках. Такой вид часто используется для сравнения организаций изнутри при помощи основных индикаторов результативности. Недостаток — он выявляет различия, но не объясняет, каким образом их можно исправить.

Диагностический бенчмаркинг. Предполагает тща-

тельный анализ производственной деятельности

компаний и их результатов в мировом масштабе. Хорошо организованный производственный процесс в значительной степени определяет результаты деятельности компаний.

Операционный бенчмаркинг. Является широко ис-

пользованной формой среди организаций, так как данныйметоддаетощутимыевыгодыпосравнениюс остальными. При использовании этого вида бенчмаркинга основное внимание сосредоточивается на ключевыхоперациях, которыедолжны бытьулучшены.

При проведении данного типа бенчмаркинга важно помнить, что в основном организации из разных промышленных отраслей выполняют схожие функции. Преимущество этого типа заключается в том,

что организация можетне ограничиватьсебя только анализом организаций-конкурентов. Несмотря на разницу в отрасли, можно исследоватьтакие показатели, как счет-фактуры, долги, наем служащих. С помощью партнеров из других сфер можно дополнить бенчмаркинг, расширить его, это позволит определить другие пути улучшения производительности в конкретном производственном секторе.

Операционный бенчмаркинг делят на: производ-

ственный процесс, который необходимо подвергнуть данномутипубенчмаркинга; выявление потенциальных партнеров; расчеты со сбором данных; внедрение изменений и заимствование опыта успешных организаций.

Стратегическое управление — процесс, опреде-

ляющий последовательность действий организации, которые помогают разработать и реализовать стратегию компании. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стра-

тегического управления: обеспечение потенциала

длядостижения целей организации в будущем и соз-

дание подвижной структуры, обеспечивающей чув-

ствительностьорганизациикизменениювовнешней среде. Это помогает лучше руководить выбранными ответными действиями, которые говорят о том, что руководитель обладает стратегическими возможностямидляразработки, испытанийивнедренияновых товаров и услуг, технологий, каких-либо изменений в организации.

Деятельность по стратегическому управлению на-

правленанавыработкутакойстратегии, котораяспособствует длительной жизнеспособности компании в постоянно меняющихся условиях современного рынка. Руководитель коммерческой компании, занимающийся стратегическими проблемами, должен обеспечивать постоянный потенциал прибыльности компании и по возможности стараться увеличивать ее. В его задачу входит выявление необходимости проведения стратегических изменений в компании; подбор и обучение кадров, которые впоследствии будут способны воплотить стратегические изменения в жизнь.

Оперативное управление в отличие от стратегиче-

ского используетуже существующую стратегическую позицию компании, которая помогает достичь ее цели. В коммерческой компании руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал компании в осязаемую прибыль. Его задачи — определение общих оперативных задач компании, мотивация сотрудников всех уровней, координация и контролькак руководителей, так и их подчиненных.

Стратегическое, также, икакоперативноеуправление, предполагает, что руководителю компании следует создавать и поддерживать определенную организационную архитектонику, подбирать и обучать кадры. Однако такие действия для каждого из этих типов управления выглядят по-разному. Стратегическое управление предполагает изменения, является гибким. Оперативное управление более устойчиво к изменениям и нацелено на эффективность.

Руководитель, который работает, основываясь на стратегическом управлении, чаще всего стремится к изменениям, может пойти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений. Руководитель, который работает, опираясь на оперативное управление, считает, что не следует что-либо изменять, такой руководитель не желает рисковать, чаще всего компетентен в анализе, атакже в координации и контроле за сложной деятельностью.

Существует много различных представлений относительно сложного процесса глобализации, результатом которых являются различные определения глобализации. С одной стороны, это процесс, который соединяетвсе страны мирадля наилучшего развития их экономики в целом. Ас другой, это процесс, который тесно связывает работу многих компаний и банков из различных стран, постоянно стремящихся увеличить свои прибыли.

Первый процесс основывается на постоянном углублении производственных связей благодаря быстрому и постоянному росту международной торговли. Также благодаря этому процессу повышается интернационализация капитала и его международ-

ная миграция. Главное место в процессе глобализа-

ции занимает интернационализация производства, т.е. отдельные части товаров могут производиться в различных странах, а затем свозиться в какую-либо одну для окончательной сборки товара. Это практикуют все современные компании.

Для глобализации экономики также важна роль транспортного научно-технического процесса (НТП).

Это дает возможность сэкономить на транспортных расходах компании, а за счет экономии повысить прибыль. Еще одно из главных значений для глобализации экономики состоит в постоянном усовершенствовании компьютерных технологий. Это позволяетобъединятьфондовые, товарные и валютные биржи всего мира.

Самый важный процесс глобализации капитала —

появление транснациональных корпораций (ТНК). Международная торговля набирает свои обороты благодаря глобализации капиталов и производства.