Курс по менеджменту

37 Инновационный менеджмент

Инновационный менеджмент — сравнительно но-

воепонятиедлянаучнойобщественностиипредпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. Так, на смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью вынуждены заниматься все организации, субъекты хозяйствования: от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

Инновационный менеджмент — это искусство введения новой идеи в процесс производства. Важнейшим элементом инновационного менеджмента является четкая организация цикла СОНТ (создание

иосвоение новой техники).

Инновационный менеджмент — это особая орга-

низационно-управленческая деятельность, направленная на получение экономических, социальныхи экологических результатов функционирования со- циально-экономической системы путем создания (приобретения) и преимущественного использования в производственно-коммерческой деятельности инноваций в качестве основных продуктов, а также факторов эффективного труда.

Вследствие растущей системности основных современных преобразовательных новшеств (новая техника и технологии) инновационный менеджмент

все более представляет собой менеджмент инновационных цепочек, которые соединяют в неформальное целое многие хозяйственные системы.

Необходимо отметить то, что инновационный менеджмент представляет собой менеджмент современной стадии развития цивилизации, постиндустриального общества, для которого характерна самоорганизация ради социального контроля, управления инновациями и изменения человеческого знания в отличие от индустриального, базирующегося на взаимодействии машин и людей для производства продукции.

Менеджмент хозяйственных систем, переходящих на инновационный тип развития, призван решать ряд задач, зачастую противоречащих одна другой и на первый взгляд взаимоисключающих:

1)постоянноеобновлениеассортиментавыпускаемой продукции и услуги ихдиверсификация;

2)обновление и создание производственных систем;

3)наращивание эффективности производственносбытовой деятельности, прежде всего повышение производительноститруда, творческой отдачи, активности персонала и снижение всех видов издержек;

4)разработка и реализация стратегии и тактики борьбы залидерство на основе концентраций усилий

иресурсовнанаиболееперспективныхнаправлениях развития техники, технологий, потребностей, ниш и сегментов рынка;

5)подчинение деятельности всех подразделений производительныхсистем режимусложного воспроизводственного нововведенческого конвейера;

6)соединение гибкости и адаптивности мелкосерийного производства с высокой эффективностью, низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства.

38 Понятие организационной культуры

Организационная культура — это совокупность об-

щественнопрогрессивныхнорм, правилистандартов, принятаяиподдерживаемаявобластиорганизационных отношений. Организационные отношения — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношениеэлементоворганизациивнутрииливнеее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

1)индивидуальную автономность, т.е. степень от-

ветственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

2)структуру, т.е. взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

3)направление, т.е. степень формирования целей

иперспектив деятельности организации;

4)интеграцию, т.е. взаимопроникновение, степень которого определяется рамками интересов участников производственного процесса, а также соответствующими целями организации;

5)управленческое обеспечение, т.е. степень, от-

носительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощьи поддержку своим подчиненным;

6)поддержку, т.е. уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

7)стимулирование, т.е. степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

8)идентифицированность, т.е. степень отождеств-

ления работников с организацией в целом;

9)управление конфликтами, т.е. степень разреше-

ния конфликтов;

10) управление рисками, т.е. степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Организационная культура в организации может формироваться 4 путями:

1)долговременной практической деятельностью;

2)деятельностью руководителя или собственника;

3)искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм;

4)естественным отбором наилучшихнорм, правил

истандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

В зависимости отпреобладания элементовтого или иногоуровнявыделяютсубъективнуюиобъективную культурув организации.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур, групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходитв условияхрешения организацией проблем внешней адаптации и вну-

тренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества,

внутри которогоданная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем,

чему уделяется внимание, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации, моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдениеритуалов, обрядовитрадицийтакжеспособствуетподдержанию организационной культуры.

Все задачи менеджера относительно организационной культуры можно подразделить на 2 вида:

1)организацияпроцессаработыилюдей, занятых

внем, заключается в установлении и обеспечении технологических и других организационных связей междуэлементамипроцесса, атакжевустановлении целесообразных социально-экономических связей между его участниками;

2)организацияпроизводственнойсистемывцелом

также представляет собой двуединую задачу для менеджера. Его организационная деятельность складывается из выполнения функций по организации производственной системы и роли организаторатрудового коллектива.

В пределахорганизации можно выделить3 основных уровня управления: низовой, средний, высший.

Первая функция менеджера — установление внутрисистемныхивнешнихпоотношениюкданнойси-

стеме связей. При ее выполнении возникают задачи организации нового процесса (нового производства) и возобновления (воспроизводство) действующей организации.

Вторая функция менеджера— управление процес-

сами реализации связей. Для ее реализации необходимо знание практически всего арсенала приемов и методов управления, позволяющихемуосуществлять эффективный контроль и регулирование процессов внутренних и внешних связей.

Третья функция — управление организационным развитиемсистемы. Сюдавключаетсясовершенствование технологических связей между рабочими местами, улучшение их обслуживания, совершенство-

вание разделения и кооперации труда, оптимизация отдельныхтрудовых процессов и т.д.

Необходимо, чтобы руководитель умел дать правильную установку, точно ориентировать исполнителя, заинтересовать, подобрать формы общения и психологического воздействия на подчиненного, сформировать у него правильную социальную позицию, основанную на экономическом мышлении, знании системы и своего места в ней. В этом и со-

стоитформирование определенной организационной культуры.

В ориентации исполнителя на определенную уста-

новку заложен элемент воспитания организацион-

ной культуры. Познавая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей, соединяющихчленовтрудовогоколлективамежду собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки зрения определенных результатов деятельности коллектива.

Одной из главных организационных функций менеджера, определяющей комплексность организационного совершенствования системы, является обеспечение взаимосвязи подготавливаемых специалистами решений как в пространстве, так и во времени. Для этого необходима широта специальных знаний, системное мышление, хорошее знание объекта управления и организаторские способности.

40 Структура организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры,

Е. Шейн выделяет3 ее уровня: поверхностный, вну-

тренний, глубинный.

Некоторые исследователи предлагают более детализированную структуру организационной куль-

туры, выделяя следующие компоненты:

1)мировоззрение — это представления об окружающеммире, природечеловекаиобщества, направляющиеповедениечленоворганизациииопределяющиехарактерихотношенийсдругимисотрудниками, клиентами, конкурентамиит.д. Мировоззрениетесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями;

2)организационные ценности, т.е. предметы и яв-

ления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни персонала. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которыевключаютвсебятакжеширокий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемыхв качестве собственныхцелей и принципов;

3)стили поведения, характеризующие работников определенной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов организации;

4)нормы, выступающиекаксовокупностьформальных и неформальных требований, предъявляемых

организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, а также направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся, так называемые, правила игры, которые «новичок» должен освоить в процессе становления как одного из членов организации;

5) психологический климат в организации, с кото-

рым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивуюдуховнуюатмосферу, определяющуюотношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации, но в совокупности они могутдатьотносительно полное представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Например, можно несколь-

ко недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступкамилюдей. Каждыйсотрудник, приходяворганизацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой поступательно постигает все нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

41 Изменение организационной культуры

Для создания новой культуры организации тре-

буется много времени, так как старая организационная культура укореняется в сознаниилюдей, сохраня-

ющихприверженностьей. Этаработавключаетвсебя

формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировкупомещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияет организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса можетбытьухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря основных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок.

Смена руководства. Так как высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. В связи с этим пришедшие лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуруорганизации сравнительнолегче в переход-

ные периоды, от ее создания к росту и от зрелости к упадку. В период вступления организации в стадию роста, основныеизмененияорганизационнойкультуры будутнеобходимы.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителейсработникамиболеетесное, чтоувеличивает возможности распространения новыхценностей.

Уровенькультуры. Чемширераспространенакультура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения организационной культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации, основанная:

1)на анализе культуры;

2)разработке специальных предложений и мер. В ситуации, когда условия для изменений благо-

приятны, руководителям не следуетожидатьбыстрой адаптации в организации новых культурных ценно-

стей, так как процесс изменения культуры в организации можетзанятьдлительное время.