Курс по менеджменту

Сущностьиобъективнаянеобходимость 17 планирования

Планирование— это задача в плане показатьто, что необходимо достичь, какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством, необходимо воспользоватьсядля этого.

Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства, как объекта, так и субъекта управления, вместе взятых. Являясь активным управленческим процессом оказания воз-

действия на систему, оно усиливает темпы развития производства, способствует мобилизации дополнительныхрезервов, материальныхисточников, требует применения передовыхметодов и форм воздействия на весь процесс производства. Для того, чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Крат-

косрочное планирование способствует созданию единства общей цели внутри организации.

В широком смысле слова планирование— этодеятельностьпо выработке и принятию управленческого решения.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

1)компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

2)квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

3)наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техники.

Планирование предполагает:

1)обоснованный набор целей;

2)определение политики;

3)разработкумеримероприятий(образадействий);

4)методы достижения целей;

5)обеспечениеосновыдляпринятияпоследующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана, так как направлено на оптимальное использование возможностей организации, в том числе максимально эффективное использование всехвидов ресурсов и предотвращение ошибочныхдействий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности организации.

Планирование — это начальный этап управления, представляющий собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование включает в себя определение:

1)конечных и промежуточных целей;

2)задач, решение которых необходимо для достижения целей;

3)средств и способов их решения;

4)требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

1)стратегическое;

2)среднесрочное;

3)тактическое или текущее (бюджетное).

Планирование необходимо для достижения организацией следующих целей:

1)повышение контролируемой доли рынка;

2)предвидение требований потребителя;

3)выпуск продукции более высокого качества;

4)обеспечение согласованных сроков поставок;

5)установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

6)поддержание репутации фирмы употребителей.

18 Объектыдолгосрочного планирования

Долгосрочноепланированиевключаетсреднесроч-

ное и краткосрочное планирование. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и носит описательный характер, определяет общую стратегию организации, так как трудно планировать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руковод-

ствоморганизацииисодержитглавныестратегически цели предприятия на перспективу.

Косновнымобластямдолгосрочногопланирования можно отнести:

1)организационную структуру;

2)производственные мощности;

3)капитальные вложения;

4)потребности в финансовых средствах;

5)исследования и разработки;

6)доля рынка и т.д.

Организационная структура организации должна обеспечивать:

1)оптимальную рентабельность;

2)по возможности минимальное количество промежуточных звеньев;

3)условие подготовки менеджеров на перспек-

тиву.

Для обеспечения эффективного производства необходимо планирование производственных мощ-

ностей. Сущность планирования производственных мощностейвдолгосрочномпериодесостоитвопре-

делении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

К капитальным вложениям обычно относят:

1)дополнение: новыеосновныесредства, которые увеличиваютпроизводственныемощностибеззамены существующего оборудования;

2)обновление или замена: оборудование, приоб-

ретенноедля замены аналогичныхосновныхсредств приблизительно такой же мощности;

3)усовершенствование или модернизация: капи-

тальныезатраты, ведущиекфактическойзаменеили изменению основных средств.

Основная задача кассового планирования состоит

вопределении минимального размера оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

Организация в обязательном порядке должна накапливать наличные средства, чтобы иметь их на та-

кие предстоящие нужды, как уплата налогов, погашение долгов, замена оборудования, выплата пенсии и пособий.

Исследования и разработки непосредственным об-

разомвлияютнауровеньприбылипредприятия. Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могутвкладыватьсредства в научные исследования и разработки, получая максимальную прибыль. Расчеты показывают, что если организация расходует на науч- но-исследовательскиеиопытно-конструкторскиераз- работкиболее3 % оборота, тоонаработаетсуровнем рентабельности порядка 26 %. Исследования и раз-

работки имеют большее влияние на рентабельность, чем увеличение доли на рынке, но малым предприя-

тиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это может привести к снижению прибыли.

19 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование заключается в опре-

деленииглавныхцелейдеятельностифирмыиориентировано на определение конечных результатов с учетом средств и способовдостижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение тех-

нологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10–15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управленияиосновываетсянабольшомколичествересурсов.

Стратегическое планирование обеспечивает осно-

ву для всех управленческих решений, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработкустратегических планов.

Целью стратегического планирования является

комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основеопределяютсяпоказателиразвитияорганиза-

циинаплановыйпериод. Целидолгосрочныхпланов реализуются через программы, годовые планы, планы прибылей, а программы закрепляются за подразделениями организации.

Стратегическое планирование представляетсобой

набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческихрешений. Егоглавнаязадачазаключаетсявобеспечениинововведенийиизмененийворганизациив достаточной степени. Таким образом, можно выде-

лить 4 основных вида управленческой деятельности

врамках процесса стратегического планирования:

1)распределениересурсов. Данныйпроцессвклю-

чает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;

2)адаптацияквнешнейсреде. Адаптациюследует интерпретировать в широком смысле слова, т.е. она охватываетвсе действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Организации необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствия и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям;

3)внутренняя координация включает координа-

цию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутреннихопераций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организации является неотъемлемой частью управленческой деятельности;

4)организационное стратегическое предвидение

предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формированияорганизации, котораяможетучитьсянапрошлых стратегических решениях.

20Бизнес-план

Вцелях увеличения объема прибыли, рентабельности своей работы организация должна постоянно разрабатывать проекты, которые предусматривают вложение финансовых ресурсов в создание новых технологий, организацию новых производств, реконструкцию производственных платежей и оборудованиядля выпуска конкурентоспособныхтоваров на внутреннем и внешнем рынках, строительство филиалов и цехов, приближенных к источникам сырья и рынкам сбыта.

Бизнес-план представляет собой программу, кото-

рая описывает экономико-организационную сторону проекта, реализация которого должна принести прибыль предприятию, выступающему инвестором. Он составляется на 3–5 лет с разбивкой по годам, а первый год— по месяцам.

Вотличие от директивного плана, он не принимает законодательного характера, корректируется

взависимости от конъюнктуры рынка и, таким об-

разом, адаптируется к непредсказуемым рыночным ситуациям.

Бизнес-план представляет собой документ, в которомизложеныорганизационные, производственные и рыночные аспекты предлагаемого бизнеса, а также представлены плановые расчеты объемов производства, инвестиций и получаемых финансовых результатов.

Составление бизнес-плана имеет существенное значение для организации в тех случаях, когда у нее недостаточно собственныхфинансовыхресурсовдля выполнения того или иного проекта. В этих случаях

бизнес-план является одним из основных докумен-

тов, который необходим для обращения к другим

инвесторам с просьбой привлечения их финансовых ресурсовдляфинансированияданногопроектаилив банк для получения заемных средств, для определения объемов и разработки стратегии финансирования. При этом в качестве инвесторов могутвыступать банки, другиеюридическиелица, атакжефизические лица.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач,

но основными из них являются следующие:

1)основание экономической целесообразности и направлений развития фирмы;

2)расчетожидаемыхфинансовыхрезультатовдеятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

3)определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способ концентрации финансовых ресурсов;

4)подбор работников, которые способны реализоватьданный план.

Бизнес-план долженсодержатьследующуюструктуру:

1)общая характеристика предприятия;

2)резюме;

3)исследование рынка продукции, услуг, которые предоставляются, характеристика новыхуслуг, оценка конкуренции на рынке;

4)план и стратегия маркетинга;

5)производственный план;

6)организационно-юридический план, управление

иорганизация;

7)финансовый план;

8)оценка и страхование риска.

Организационная работа (организация) — это про-

цесс распределения ресурсов для выполнения планов.

В данном случае менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые персоналом: от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.

Основная проблема, с которой сталкивается менеджер во время выполнения организационной работы, заключается в выборе наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, т.е. поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями.

Все большее количество организаций используют в качестве составляющихэлементовдля своей организации не отдельныхлюдей, а команды. Команда— это 2 или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне.

Команды — это один из основных инструментов управления, так как они способствуют непосредственномуучастию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащихв компании благодаря тому, что увеличивается количество поступающей от них к менеджерам информации.

Некоторые специалисты указывают на успех «без-

личностных» корпораций, т.е. организаций, основан-

ных на командном духе, а не на выдающейся личности одного высшего руководителя, утверждая, что

команды обладают большей ценностью для органи-

зации, чем «гений-одиночка».

Организационная структура организации опреде-

ляется на высшем уровне управления (руководством организации), где и происходит комплектация высшего уровня управления необходимыми кадрами.

Менеджмент среднего звена выполняет те же функ-

ции, но обычнолишьв пределаходного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются формированием организационной структуры, но, тем не менее, они несутбольшую ответственность за такой участок организационной работы, как найм

иобучение новых рабочих.

Функция организации реализуется:

1)административно-организационным управле-

нием — определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления;

2)оперативным управлением — функционирова-

ние фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, определенными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.