Курс по менеджменту

Существует множество подходов при выделении этапов и стадий процесса принятия решения. Наиболее распространена классификация процесса принятия решения как функции проблемы, альтернатив и выполнения решения. Следовательно, любое управ-

ленческое решение должно проходить следующие стадии:

1)уяснение проблемы: сбор информации; выяснениеактуальности; определениеусловий, прикоторых эта проблема будетрешена;

2)составление плана решения: разработка аль-

тернативныхвариантов решения; сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения и др.;

3)выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний;

4)процесс контроля и оценки результатов управ-

ленческого решения: оценка эффективности принятого решения; оценка выгоды, полученной от реализации.

Этап изучения ситуации направлен на признание илинепризнаниесуществующейворганизациипроблемы.

Следующий этап принятия управленческого решения — интерпретация проблемы, т.е. придание значения проблеме и определение той проблемы, которая признана.

Этап определения критериев успешного решения

предшествует поиску альтернатив, что помогает из-

бежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Стадия выработки решения состоитиз этапов раз-

работки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможныхнаправлений действийдля решения проблемы.

Выбор альтернативы является своего рода вершинойвпроцессепринятиярешения. Наэтомэтапеменеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и сильно верят в него.

Следующий этап — встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Приэтойсистемеотслеживанияотклонений проблемымогутбытьпредотвращеныдотого, какони проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки дей-

ствий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени, но при этом менеджерулучше непосредственно контролировать ситуацию.

На процесс разработки и реализации управленческих решений большое влияние оказывает авторитет менеджера. Психология управления выделяет

несколько разновидностей авторитета:

1)расстояния— формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации между руководителем и исполнителем его решений;

2)доброты — формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты

кподчиненным;

3)компенсации — создается при использовании сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация;

4)резонерства — формируется за счет широкого подхода руководителя к предмету управленческого решения;

5)педантизма — создается при детальной предварительной проработке менеджером всех элементов выполнения задания и выдаче их подчиненным. Жесткая регламентация заданий увеличивает вероятность получения заданного качества продукции в отведенное время;

6)чванства — формируется путем искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных. Данная разновидность в определенной степени помогает эффективно воздействовать на подчиненных как самому, так и через другихлюдей;

7)подавления — организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного персонала кампании, клиентов и контр-

агентов. Она помогает руководителю оперативно реализовывать решения.

Индивидуальность человека отражается также и в особенностях его темперамента, характеризующего степень возбудимости и проявляющихся в отношении к окружающей действительности, в силе чувств,

поведении. Выделяют четыре типа темперамента:

холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик.

Внастоящее время происходятопределенные изменения в составе управленческого персонала. На

различных уровнях управления организации все больше появляется женщин. Соответственно, име-

ются некоторые особенности в выборе женщинами средств и методов управленческого воздействия, в разработке и реализации управленческого решения.

К положительным сторонам женского подхода можно отнести способность к объединению, открытому общению, к настоящей продуктивной работе в команде и мотивации, а также чувствительность

иинтуиция в отношенияхс персоналом. Женщинам-

менеджерам больше важен сам процесс деятельно-

сти и меньше— результат.

Впроцессе принятия управленческого решения

менеджер является решающим фактором успеш-

ного принятия и реализации решений. Бесспорно то, что это влияние является основополагающим, но в любой организации существуют традиционная технология и схема принятия управленческого решения, видоизменяющаяся в соответствии с требованиями региональной специфики.

Принятие решений — одна из первостепенных задач менеджера, в то же время это процесс, происходящий в группах. Процесс принятия решений может осуществляться в комитетах, рабочих группах, отделахили неформальныхкоалициях. Поэтомунаиболеецелесообразнымбудетвыбратьопределенную

модельпринятиярешения, соответствующуюданной ситуации и проблематике:

1)модельВрума–Джаго. Она включаетв себя три основных блока: стили руководства, набор диагностическихвопросовдляанализаситуации, вкоторой принимается решение, и набор правил принятия решений. В модели выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решений, от предельно автократического до предельного демократичного;

2)интерактивные группы. Участие подчиненных в форме интерактивной группы ведет к принятию болееэффективныхрешений, чемеслибылидервстречался с каждым из них индивидуально;

3)номинальныегруппы. Некоторые члены группы принимают активное участие в дискуссии и тем самым доминируют в ней;

4)группыДельфи. Согласно методуДельфи, задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме;

5)«Адвокат дьявола». Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях

имнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоитв побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений;

6)мозговойштурм. Применяется, какправило, винтерактивных группах, участники которых спонтанно генерируютнаправленные на решение задач идеи;

7)метод«6 –3 –5». Онприменяетсявгруппахдля стихийного рождения идей. В группу входят 6 человек, каждый из которых в течение 5 минут должен выдвинуть 3 предложения;

8)«Цветоклотоса». Внемиспользуетсядиаграмма, которая имитируетцветоклотоса: отцентра цветка— центрального понятия — расходятся как лепестки производные — мысли или варианты решения проблем;

9)эталонное тестирование. Организация или его часть сравнивает при помощи этого метода свою производственную практикус практикойлучшихизвестных конкурентов;

10)метод Наполеона. Он является аналогом для всех методов, с помощью которых изменяется исходная позиция того, кто решает проблему;

11)методмногократноговидения. Этотметодпред-

ставляет собой возведенный в степень метод Наполеона. Предметом для поиска идей здесь является несовременностьилиобозримоебудущее, адалекое, непредвидимое будущее;

12)анализокружающейсреды. Ходиуспехработы проекта зависитоттого, как непосредственно заинтересованные (клиент, руководительпроекта, участники группы) икосвеннозадействованные(те, ктоввыгоде иливущербеотпроекта— стейкхолдеры) соотносятся другсдругом.

Человеческие ресурсы— это частьнаселения страны, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и трудовые ресурсы в совокупности.

Рассмотрениечеловеческихресурсовкакодногоиз факторов производства и роста организации имеет

свою специфику.

Во-первых, люди наделены интеллектом и ихреакция на внешнее воздействие эмоционально осмыслена.

Во-вторых, человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов организации, способны к постоянному совершенствованию и развитию.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30–50 лет, соответственно отношения человека в организации могут и должны носитьдолговременный характер.

В-четвертых, люди, в отличие от материальных и природных ресурсов, приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей.

В-пятых, особенность человеческих ресурсов состоит в том, что каждый человек уникален по своей природе.

Рабочая сила представляет собой товар особого рода, производственные созидательные качества которого целиком определяют эффективность конкурентной политики организации, ее возможности создания высококачественных товаров и комфортных услуг, масштабы и темпы научно-технических и организационных преобразований. В свою очередь,

рабочая сила является, как правило, наиболее заинтересованной стороной в развитии своих созидательных возможностей, реализуемых в народном хозяйстве и выражающих индивидуальные, особенно творческие, способности личности.

К основным формам «инвестиций в человека» обычно относят: образование, воспитание, здравоохранение, а также весь комплекс затрат, связанных

сподготовкой человека к производству. Человеческий капитал рассматривается как запас,

который может накапливаться и быть источником более высокого дохода в будущем, поэтому стремительный рост вложений в человека связан с высоким ожидаемым доходом.

Дляперспективногоразвитиячеловеческогопотенциала организации необходима детальная разработ-

ка целевой программы его развития, охватывающей весь персонал и являющейся составной частью общей программы развития организации. Разработка и реализация такого рода программ предполагает выделение приоритетных направлений, первоочередных задач, решение которых одновременно является и условием развития организации.

Важным элементом и организационным основанием развития персонала, человеческих ресурсов является планирование карьеры. Планирование и управление карьерой осуществляется специалистами кадровых подразделений при обязательном участии руководителя, которому непосредственно подчинены работники.

Понятие «стратегическое управление человече-

скимиресурсами» — это объединение концепций социального управления, т.е. классическое управление персоналом.

В рамкахстратегического управления человеческими ресурсами руководитель на производстве является связующим звеном между системой управления и работниками предприятия, которые составляют трудовой коллектив.

На сегодняшний день нет формализованного понятия «стратегия управления человеческими ресурсами», но в то же время определены основные черты, которым должна отвечать стратегия управления человеческими ресурсами. Она должна:

1)носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;

2)учитыватьвлияние многихфакторов и бытьсвязана со стратегией развития фирмы в целом.

Стратегическая роль управления человеческими ресурсами определяется через:

1)представления управления человеческими ресурсами на высшем управлении организации;

2)участие специалистов по управлению человеческими ресурсами при разработке стратегии бизнеса

иорганизационной структуры организации;

3)участие в реализации управления человеческими ресурсами всего линейного руководства.

Основанием стратегии управления человеческими ресурсами является общая стратегия развития организации, которая разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой.

Стратегию управления человеческими ресурсами можно рассматривать с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» управления. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами наиболее тесно связаны с управлениемчеловекомспозициитеориичеловеческихотношений. Наиболее полно эту теорию рассматривает

С. Лиз, который отмечает 7 стратегических направле-

ний в работе сперсоналом:

1)снижениеудельноговесазаработнойплатывсебестоимости продукции и оплаты труда работников;

2)работники — это ресурс, который необходимо максимизировать;

3)неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом;

4)развитие организационной культуры;

5)следование японской модели менеджмента;

6)управление персоналом— стратегическая функция (разработка кадровой стратегии);

7)использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом.

Стратегия управления персоналом — это долго-

срочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия.

Планирование персонала— определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Планирование труда— определение количественных, качественных и временных параметров, необходимых затрат в процессе функционирования предприятия.