Курс по менеджменту

22 Организационный процесс

Организационный процесс сложен, так как эта об-

ласть постоянно подвержена изменениям, уходят старые сотрудники, их место занимают новые, вкусы иинтересыпотребителейменяются, аследовательно, не должны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие политические и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а возможно, и расширение производства.

Организациякакпроцесспредставляетсобойфункцию по координации многих задач. Существует 2 ос-

новныхаспекта организационного процесса:

1)деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2)делегирование полномочий.

Делегированиекактермин, используемыйвтеории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой понимается ор-

ганизация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией целями и распределением между ее подразделениями функциями. Организа-

ционнаяструктурапредусматриваетраспределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления, заключаются в установлении правильныхвзаимоотношений междуотдельны-

ми подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования, распределением ответственности между руководителями, выбором определенных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, организации информационных потоков, выборе соответствующихтехнических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационныхпотоков. Основнойзадачейздесьявляетсяповышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуютсяразличныетребованияксовершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура организации и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки организаций, являются следующие:

1)ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

2)интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

3)систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Чтобысплотитьсотрудниковиорганизациювцелом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладетьтакой сферой управленческойдеятельности, как руководство. Руководство является сложной функцией, цель которой — побудить людей работатьэффективно и с желанием.

Руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов.

Во-первых, оно включает в себя мотивацию, т.е.

создание у работников стимулов трудиться с полной отдачей. Во-вторых, руководство включаетв себя наставничество, заключающееся в том, что когда руководитель знакомит работника с его обязанностями, он показываетподчиненномуопределенные приемы выполненияработы, атакжедемонстрируетсвоеличное отношение и подход к трудуи т.д.

Традиционное представление связываетруководство с такими действиями, как:

1)побуждение служащих работать на предусмотренном уровне;

2)создание такой структуры, в которой были бы четко очерчены роли и задачи работников;

3)установление прямой связи между вознаграждением (удовлетворением собственных интересов) работника и достижением цели.

В руководстве можно выделить определенные стили. Стиль руководства — это способ применения руководителем своей власти. Можно выделить3 наиболее распространенных типа руководства: авторитарный, демократичный и стильневмешательства.

Авторитарный стиль. Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допус-

каетдругихк участию в принятии решений. Такойтип руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдаетприказы.

Подобный подход к принятию решений, при котором исключаются консультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда решение должно быть принято в краткие сроки, естественно, при условии, что руководитель обладает реальной властьюдля проведения этого решения в жизнь, так как именно руководительрасполагаетдля этого необходимой информацией.

Демократический стиль. Демократичный руково-

дительделегируетвластные полномочия на все уровни управления, привлекаетподчиненныхк процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливодаетпонять, чтопоследнееслововсегдаостанется за ним.

Демократичный стиль руководства предполагает относительнонебольшуюстепеньконтроля, ионнаиболее эффективен в том случае, когда подчиненные являются первоклассными профессионалами.

Стиль невмешательства. Французское выражение

«lаissez faire», которое используется в названии стиля— «lаissez-fairе stylе», можетбытьпереведено как «не вмешивайтесь» или, более грубо, «руки прочь». Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства, выступает в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идеи своих подчиненных, при этом высказывая свои взгляды или суждения лишьтогда, когда его об этом попросят.

24 Понятие мотивации

Мотивация— этосовокупностьвнутреннихивнешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задаютграницыиформыдеятельности

ипридаютэтойдеятельностинаправленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Взависимости от того, какие цели преследует мотивация, какие задачи она решает, можно выделить

2 основных ее типа.

Первый тип основан на том, что путем внешних воздействий на человека активизируются мотивы, которые побуждают его осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. В данном случае необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательнымдействиям и то, как вызы-

ватьэти мотивы. Этоттип мотивирования практически идентичен торговой сделке: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу».

Второй тип мотивации основан на формировании определенной мотивационной структуры человека, а основное внимание обращается на то, чтобы развить

иусилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые могут негативно сказаться на эффективном управлении человеком. Этот тип моти-

вации носит характер воспитательной и образова-

тельной работы и часто не связан с определенными действиями или результатами. Однако данный тип мотивации требует гораздо больших усилий, знаний

испособностейдляегоосуществления, ноегорезультаты существенно превосходят результаты первого типа.

Одним из основных методов воздействия на человеческиересурсыявляютсястимулы, которыевыполняют роль носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может бытьпредложено человеку

вкомпенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенныхдействий. Использование различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулированиекаквоздействиененаличность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью ожидания благ, побуждающих работника к действию, имеет различные формы. Так, в практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Сти-

мулирование принципиально отличается от мотивирования, а суть этого отличия состоит в том, что

стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления персоналом применяется стимулирование. Это связаностем, чтовоспитаниеиобучениекакодиниз методов мотивации приводятк тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие

вделах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

25 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоре-

тически может быть представлена в виде 6 следую-

щих стадий.

Первая стадия — возникновение потребностей.

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему что-то необходимо. Проявляется она в определенное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными, но условно их можно разбить на три группы:

1)физиологические;

2)психологические;

3)социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потреб-

ности. Так как потребностьвозникла и создаетпроблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее посредством удовлетворения, подавления или игнорирования, т.е. возникает естественная необходимостьпредпринятьопределенные действия.

Третья стадия — определение целей, направлений действий. Человек фиксирует, что и с помощью каких средств он должен сделать, добиться, что получить для того, чтобы устранитьпотребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачиваетусилиядлятого, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то для устранения потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осу-

ществленное действия. Проделав определенную работу, человеклибо непосредственно получаетто, что он может использовать для устранения потребности, либото, чтоонможетобменятьнажелаемыйдлянего объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнениедействийдаложелаемыйрезультат. Взависимостиотэтогопроисходитлибоослабление, либо сохранение, либожеусилениемотивациикдействию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зави-

симости отстепени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человеклибопрекращаетдеятельность до возникновения новой потребности, либо продолжаетискатьвозможностииосуществлятьдействияпо устранению потребности.

Характермотивационногопроцессазависитоттого,

какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельныхпотребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут изменяться в зависимости от времени. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационнойструктурычеловека, мотивовегодействия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и реакции на мотивационные воздействия.

26 Теории процесса мотивации

Теории процесса мотивации анализируют факто-

ры, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере теории сконцентрированы на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описываютструктурупотребностей, ихсодержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, какие факторы побуждают человека к деятельности.

В настоящее время наиболее известными теория-

ми мотивации являются:

1)теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

2)теория ERG, разработанная Альдерфером;

3)теория приобретенных потребностей Мак-Клел- ланда;

4)теория двух факторов Герцберга.

Теория иерархии потребностей Маслоу включает

всебя следующие идеи и предпосылки:

1)людипостоянноощущаюткакие-топотребности;

2)люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут бытьобъединены в отдельные группы;

3)группыпотребностейнаходятсявиерархическом расположении по отношениюдругкдругу;

4)потребности, еслионинеудовлетворены, побуждают человека к действиям, и наоборот, удовлетворенные потребности не мотивируютлюдей;

5)если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходитдругая неудовлетворенная потребность и др.

ВсоответствиистеориейМаслоусуществует5 групп потребностей: физиологические, потребности в без-

опасности, потребности принадлежности и причастности, потребности признания и самоутверждения, потребности самовыражения.

Основная задача этой теории состоит в стремле-

нии показать, как потребности могутвоздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная о динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности.

Теория ERG (существование отношений роста)

Альдерфера. Он считает, что существует 3 группы

потребностей:

1)потребности существования, к которым относятся безопасностьи физиологические требования;

2)потребности связи, включающие в себя потребность в общении, групповой принадлежности и социальной значимости;

3)потребности роста, т.е. потребность в самореализации.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клел-

ланда связана с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии

сидеями Мак-Клелланда, эти потребности оказывают заметноевоздействиенаповедениечеловека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этихпотребностей.

ТеориядвухфакторовГерцбергазаключаетсявтом,

что удовлетворенностьчеловека своими действиями, состоянием, окружением и неудовлетворенностьими являются двумя полюсами, между которыми может находиться состояние и настроение человека.