Курс по маркетингу

2)горизонтальнаядиверсификация— этопополне-

ние ассортимента товарами, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуруфирмы;

3)конгломератная диверсификация — это попол-

нение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам.

Многие фирмы стали руководствоваться стратегической моделью Портера. Модель содержит в себе концепции планирования маркетинга. Портер предлагает стратегии преимущества по издержкам, дифференциации и концентрации.

Используястратегиюпреимуществапоиздержкам,

фирмаориентируетсянаширокийрынок. Спомощью массового производства она может минимизировать удельные издержки и предложитьнизкие цены.

Используя стратегию дифференциации, фирма на большом рынке предлагает привлекательный для многих уникальный товар.

В рамках стратегии концентрации компания вы-

деляет узкий сегмент рынка и позиционирует товары по низким ценам или уникальности. Она может ограничиватьсвои издержки путем специализации и концентрации усилий на ограниченном числе ключевых товаров, предназначенных для специфических потребителей, а также путем создания особой репутации при обслуживании сегмента, который не удовлетворен конкурентами.

72 Контроль, оценка и аудитмаркетинга

Контроль как одна из функций управления произ- водственно-коммерческойдеятельностью предприятия — это прежде всего форма проявления целенаправленного воздействия на коллектив предприятия, систематическоенаблюдениезадеятельностьюпредприятия, сравнение физических результатов деятельности с запланированными.

Конечный результат контроля — выработка кор-

ректирующихвоздействий на управляемые факторы и рекомендации по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам.

Существуют следующие объекты контроля:

1)объемы продаж;

2)размеры прибылей и убытков;

3)реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги;

4)соответствие запланированных и реальных результатов хозяйственной деятельности.

В рамках контроля проводится значительный объем аналитической работы:

1)анализ использования возможностей реализации произведенной и отгруженной с предприятия продукции;

2)контроль за поведением покупателей и потребителей продукции предприятия;

3)контроль за поведением конкурентов, за степенью их воздействия на позиции предприятия на рынке, на выполнение плановых показателей.

Контроль маркетинга предприятие может проводить силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекая для этой работы независимых экспертов.

При проведении ревизий собственными силами

предприятие можетрешатьвсе связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Внутренний аудит значительно дешевле, чем внешний. Для ре-

визоров— сотрудников предприятия можетбытьдоступна вся без ограничения служебная информация. Внутренним ревизорам нет необходимости вникать в специфические вопросы организации производства и реализации — они профессионально осведомлены по этим вопросам.

Недостаток внутреннего аудита в том, что не во всехслучаяхвозможна объективная и беспристрастная оценка положения дел на предприятии: реви- зоры-сотрудники зависимы от руководства компании и не могут обратить внимание на некоторые (даже существенные) недостатки в маркетинговой деятельности.

Привлечение профессионалов-аналитиков и консультантов со стороны (внешний аудит) обеспечи-

вает предприятию более глубокую проработку проблем и беспристрастные результаты. Консультанты дают более совершенную и беспристрастную рекомендацию по совершенствованию маркетинга на предприятии.

Проведение ревизии с помощью консультантов разделяется на несколько этапов:

1)предконтрольный период;

2)диагностическое обследование;

3)анализ и обработка информации;

4)подготовка и согласование с заказчиком отчета

ирекомендаций по результатам обслуживания;

5)этап сопровождения— периодическое консультирование по внедрению в практику рекомендаций консультантов.

Маркетинговый план включает основные показа-

телидеятельности, которыедолжны бытьдостигнуты к концу планового периода.

План — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какуюролькаждаячастьорганизации должна игратьв процессе достижения целей фирмы.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени (от 10 до 25 лет). Ответственность за долгосрочное планирование несет прежде всего руководство компании. Долгосрочное планирование включает в себя место организации в экономическом пространстве, политику организации, сюда входят цели и миссия организации.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенныедолгосрочным планированием. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить свои планы с пятидотрехлет.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, содержание данного плана детализируется по кварталам и месяцам.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низкихуровнях. Общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в целитекущейдеятельности, называемые задачами.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.

Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выходнановыерынкисбыта, завоеваниеконкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях до-

вольствуются оборонительными планами, нацелены на удержание своих позиций и предупреждение банкротства фирмы.

Существует план развития фирмы. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этотплан включаетв себя рекомендации по избавлению отненужныхорганизации элементов.

Характерной для экономической организации яв-

ляется разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важныхаспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориен-

тируясьна определенный аспектжизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры.

74Финансы и контрольмаркетинга

Косновным финансовым документам фирмы относятся:

1)баланс или балансовая таблица;

2)отчет о прибылях и убытках (в составе годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности за 2012 год отчет о прибылях и убытках должен именоваться отчетом о финансовых результатах (Информация Минфина России № ПЗ-10/2012));

3)отчет о движении наличности.

Финансовый анализ складывается из четырех основных шагов:

1)выбор показателей, подходящих для анализа стратегических проблем;

2)расчет этих показателей;

3)сравнение полученныхвеличин с аналогичными показателями данной фирмы за предыдущие годы, среднеотраслевыми и конкурентными величинами;

4)использование показателей при составлении финансовых планов для определения способов решения проблем и решения будущихпроблем фирмы.

Можно выделить три важных финансовых показателя компании:

1)ликвидности(этоспособностьорганизацииответить по своим краткосрочным обязательствам. Если платежеспособность фирмы низка, это говорит о ее крайне слабом финансовом здоровье);

2)активности (этот тип финансовых показателей определяет, насколько хорошо фирма использует свои ресурсы. Обычно показатели активности выражают соотношение между величиной продаж и различными элементами активов, т.е. определяют количество продаж, приходящееся на один рубль инвестиций в активы);

3) доходности (прибыльности, рентабельности). Важное место в маркетинге занимает контроль.

Можно выделить следующие типы маркетингового

контроля:

1)контрольгодовыхпланов (цельконтроля— убе-

диться, вышлали фирма на запланированные на год показатели продаж, прибылей);

2)контроль прибыльности— это контроль по рен-

табельности различных товаров, которые распределяются по разным территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Эти сведения помогут решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство конкретныхтоваров.

Периодически необходимо проводить критические оценки маркетинговой деятельности в целом. Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия, задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявлениявозникающихпроблемиоткрывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию комплекса маркетинга.

Ревизору маркетинга должна быть предоставлена

полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, емудолжна бытьпредоставлена вся финансовая и бухгалтерская документация. Перечень вопросов, на которые должен найти ответы профессиональный ревизор, затрагивает все стороны предприятия. На основе данной информации ревизор делает выводы и дает рекомендации. Ознакомившись с выводами, руководство решает, какие рекомендации наиболее рациональны, а также каким образом все это претворитьв жизнь.

Формирование маркетинговыхстратегий

75в антикризисномуправлении и ихклассификация

Расширенную классификацию маркетинговых стратегий разработал профессор О. Виханский. Он рассматривает стратегии роста и дает им название «эталонные стратегии».

Классификация маркетинговых стратегий профессора О. Виханского:

1)стратегии концентрированного роста, т.е. страте-

гии, приуроченные к изменениям продукта и рынка;

2)стратегии бизнеса, которые предполагаютувеличение организации при присоединении новых структур. Существует два основополагающих типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;

3)стратегия диверсифицированного роста — осу-

ществляется тогда, когда предприятие неспособно больше функционировать на данном рынке с имеющимсяпродуктомвсектореопределенноговидапроизводства;

4)стратегия сокращения — проводится в том слу-

чае, когда организации необходимо произвести перегруппировку сил после продолжительного перио-

да роста. Стратегиицеленаправленногосокращения бизнеса: ликвидации; «сбора урожая»; сокращения. Любую ситуацию, при которой фирме не хватает времениподготовитьсякизменениям, можноназвать кризисной. Чтобы этого избежать, следует вовремя устранять причины, в связи с которыми экономика фирмы оказалась в кризисе.

Анализ, проведенныйнаотечественныхпредприятиях, которые находятся в кризисной ситуации, уста-

новил комплекс причин, из-за которых предприятие оказывается в кризисе. Их принято разделять на 2 группы:

1)внешние причины, которые не зависят от предприятия;

2)внутренние причины кризиса.

Поиск возможностей выхода из экономического кризиса напрямую связан с устранением причин, вызвавшихегопоявление. Большоевниманиеуделяется тщательномуизучению внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те составляющие, которые на самом деле имеют значение для организации, и на основании оценки реального положения предприя-

тия формируются причины кризисного состояния.

Для того чтобы установить ясную картину развития ситуации, полученные итоги следует правильно сопоставить, объединить в единое целое несколько

этапов анализа:

1)анализ макросреды, которую целесообразно поделитьна четыре сектора:

а) политическое окружение; б) экономическое окружение; в) социальное окружение; г) технологическое окружение;

2)анализ конкурентной среды по ее пяти состав-

ляющим:

а) покупатели; б) поставщики;

в) конкуренты внутри отрасли; г) потенциальные новые конкуренты; д) товары-заменители.

76 Особенности маркетинга в сфереуслуг

Поставщикуслугдолженуделятьвниманиеэффек-

тивному взаимодействию с потребителями, чтобы создать наивысшую ценность во время предоставления услуги. Эффективное взаимодействие зависит от навыков персонала, а также оттехнологии производства и сопутствующих процессов, помогающих сотрудникам в предоставлении услуги.

Один из самых важных критериев услуги — ее ка-

чество. Трудностьсостоитвтом, чтоеенеосязаемость подразумевает отсутствие таких физических параметров, как производительность, функциональные характеристики.

Параметры качества услуги:

1)степеньдоступности;

2)знания;

3)безопасность;

4)компетенция персонала;

5)уровень коммуникации;

6)реакция сотрудников;

7)осязаемые факторы.

Достоинства и специфика комплекса маркетинга компании, работающей в сфере услуг:

1)такие компании должны постоянно думать об удовлетворении желаний потребителей;

2)ведущие компании разрабатывают культуру качества, которая поощряет высокое качество обслуживания;

3)фирма внимательно следит за процессом предоставления услуги, как за своим собственным, так

исвоих конкурентов;

4)жалобы потребителей — это прекрасная возможностьдля компании повыситькачество услуги, и, если налажена эффективная система рассмотрения