Инструменты рекламы и маркетинга для малого и среднего бизнеса. Учебник

• Личностные.

Удивительно, что именно в нашей стране абсолютно не заморачиваются на тему проверки личных качеств сотрудников. Ведь на практике именно в России и странах СНГ больше всего присутствует субъективный критерий оценки сотрудников. Есть такая поговорка, что хороший человек — это не профессия. Не знаю, кто ее придумал

ик каким конкретно профессиям она относится, но могу сказать точно, что в маркетинге это одна из главных составляющих. Конечно, само слово «хороший» — это субъективная оценка. Именно поэтому непосредственный руководитель должен оценивать личностные качества кандидата. Причем как те, что необходимы в рабочих процессах, например, внимание к деталям, так и те, что помогут настроить коммуникацию внутри коллектива. Если для вас норма разговаривать на повышенных тонах, то какой смысл искать флегматичного сотрудника. Зачем весь этот обман и пыль в глаза на входе? Даже если он будет самым грамотным специалистом на свете, это не заставит вас поменять стиль общения. В итоге — убытки и разочарование.

Как-то ко мне обратился собственник небольшой девелоперской компании за консультацией. В итоге мы решили искать ему в штат специалиста. Этот владелец компании имел одну особенность — он почти всегда общался в нерабочее время. Мог писать и звонить в выходные, в вечерние часы. Для меня это не было проблемой. Но было очевидно, что это серьезный личностный фактор, причем негативного характера, который нельзя игнорировать. Можно написать тысячу рабочих инструкций, провести сотню обучающих тренингов по тайм-менеджменту

идаже заручиться честным словом владельца компании, но сути дела это не поменяет. Поэтому при обсуждении кандидатов на входе эта специфика оговаривалась, как

иравноценная компенсация (кстати, она была не денежной). В итоге я нашел блестящего специалиста, который уже третий год работает в компании и отлично взаимодействует с владельцем.

171

В дополнение к резюме можно разместить тестовый опрос. Но, как я уже говорил, он должен быть максимально быстрым для выполнения. Этот тест служит для отсева двух категорий потенциальных сотрудников.

Первые — это те, кто даже не будет читать и заполнять тест. Тут могут быть весьма высококвалифицированные специалисты. Но их мотивации недостаточно, чтобы посвятить пять минут вопросам к вакансии. И неважно, по какой причине. У них много предложений, им тупо лень, у них принципы или еще что-то. Они просто не подходят вам — и все.

Вторые — это те, кто заполнил тест, и по его итогам вам стало понятно, что эти сотрудники не подходят под требования даже без собеседования. Проще всего это сделать через систему баллов (процентов).

Второй этап: первичный отсев. • Разбор откликов.

• Необходимо разделить всех потенциальных кандидатов на три группы:

o отказ;

o приглашение на интервью; o подумать.

Как ни крути, больше всего людей уйдет в категорию отказа. Принимать решение по ним необходимо как можно быстрее. Для этого я для себя обозначил ряд четких критериев, по которым принимаю решение без исключений:

1. Отсутствие фотографии или ее непрезентабельность. Можно сколь угодно спорить со мной о том, что нельзя судить книгу по обложке и тому подобное. Но если маркетолог не может себя правильно презентовать даже визуально, то мне не о чем с ним говорить. Он неинтересен мне с любым опытом. Я еще могу сделать скидку (хотя им стоит задуматься, в каком веке они живут) каким-то дру-

гим специальностям, но не сотруднику маркетинга. 2. По итогам тестового вопросника нет проходного

порога (обычно это 80%).

172

Не стоит додумывать за кандидата и искать в его ответах двойной смысл. Если вопросник составлен грамотно, то ниже определенного процента резюме можно не открывать.

3. Рваный опыт.

Это больная тема с учетом нашей экономической обстановки. Работник часто не виноват в том, что теряет работу так быстро, ведь и сам работодатель часто не знает, чего он хочет. Если он однажды неправильно выбрал компанию или что-то пошло не так, то ничего критичного нет.

Однако если сотрудник работал менее 6 месяцев на трех последних местах, то это точно серьезный повод для отказа. И да, репутация существует не только у бренда, но и у каждого современного человека по отдельности.

4. Несоответствие требований и опыта кандидата.

И тут неважно, имеет место фактическое несоответствие или непонятен функционал и опыт. В любом случае нет смысла общаться с этим кандидатом, который не адаптировал свое резюме под категорию вакансий, на которые он откликается.

Всех остальных можно смело изучать более детально

ипринимать решение об отправке отклика на вакансию. Желательно изменить формат стандартного сообщения. Можно, например, указать ссылку на мессенджер для удобства или указать конкретный диапазон времени для связи. Заодно посмотрите, как будущий маркетолог следит за деталями.

Вкатегорию «Подумать» уходят сомнительные кандидаты, по которым вы можете наводить справки, или запрашивать дополнительную информацию, или просто смотреть на динамику откликов. Очень важно не раздувать эту папку. Она должна быть кратно меньше приглашенных людей и чиститься раз в неделю. Кадровый резерв — это анахронизм. Жизнь настолько ускорилась,

иколичество предложений и возможностей (как для работников, так и для работодателей) настолько велико, что в резервах нет смысла.

173

Третий этап: собеседование.

Уверен, что многие ждут тут волшебные вопросы и тесты, которые позволят без хлопот найти отличного кандидата. Я занимался поиском священного Грааля больше десяти лет. И пришел к выводу, что его нет. Нет никаких шаблонных решений и схем. Увы.

Успех зависит от ряда факторов:

• ваших знаний в области маркетинга (во всех направлениях, начиная от целевой аудитории и заканчивая инструментами);

• правильных ожиданий от специалиста; • готовых бизнес-процессов; • понимания своих личностных характеристик.

Если этот багаж знаний присутствует и вы его используете, то найдете отличного специалиста, если нет — можете применить хоть все техники мира, результат будет отрицательным. Поэтому я не буду расписывать стандартные схемы и заходы на этапе собеседования. К тому же на эту тему полно литературы. И умные люди уже до меня все прекрасно изложили. Хочу лишь обратить ваше внимание на несколько моментов:

• Избегайте стандартов.

Как правило, на каждом этапе собеседования кандидаты отвечают на одни и те же вопросы, рассказывают одно и то же. Необходимо выдернуть кандидата из этого состояния, для того чтобы взглянуть на него без мишуры. Посмотреть, как мыслит маркетолог, очень важно. Ведь ему предстоит думать над продвижением и упаковкой вашего продукта. Подготовьте конкретный кейс-ситуацию, связанный с его рабочей деятельностью. И после стандартных вопросов и ответов задайте кейс кандидату. Посмотрите на ход его мыслей, на быстроту реакции. Тут важно не переборщить. Не надо заставлять соискателя просить написать вам стратегию или рассказать, как он достигнет увеличения прибыли в два раза в вашей компании.

Однажды я услышал интересный вопрос на собеседовании в Google. Руководитель направления маркетинга,

174

отвечающего за Россию, спросил меня: «Владимир, расскажите мне, пожалуйста, о том, о чем я, по вашему мнению, не знаю? Что угодно. Но предупреждаю, я много о чем знаю». В чем суть вопроса и что хотел услышать представитель Гугла? Во-первых, он хотел посмотреть, как я буду вести себя в нестандартной ситуации. Вопрос был задан в середине собеседования, когда обычно спрашивают о метриках, предыдущем опыте и так далее. Я явно был к этому не готов. Во-вторых, ему была важна скорость моей реакции. Как быстро я смогу сориентироваться в новой ситуации. На самом деле каждый человек может рассказать о том, о чем его собеседник точно не знает. Но не каждый это может сделать быстро. Ну и, в-третьих, конечно, важно было оценить мой кругозор, широту мышления — какую историю я буду рассказывать. Все эти качества были важны для нового проекта компании. Вы можете заранее продумать интересные вопросы, главное — четко понимайте, зачем вы их задаете, что хотите проверить.

Интересным моментом будет и то, как кандидат подготовился к встрече. Открыл ли он сайт компании, может, видел какие-то ваши активности. Если соискатель на должность маркетолога спрашивает на собеседовании, чем занимается компания, на этом можете смело заканчивать встречу.

• Никаких скоропалительных решений.

Даже если соискатель произвел отличное впечатление или, наоборот, был ужасен, не принимайте решение сразу. И уж тем более не обозначайте его кандидату. Возьмите паузу на подумать, это будет полезно и кандидату, и вам.

Сразу хочу сказать, что в целом я против разного рода тестовых заданий, которые нельзя проверить сразу во время интервью. Есть исключения по некоторым направлениям маркетинга. Но, во-первых, эти вещи оговариваются и готовятся заранее. А, во-вторых, качественные задания всегда оплачиваются кандидату и явля-

175

ются последним этапом собеседования, когда имеется несколько равнозначных соискателей.

Главные ошибки при собеседовании:

1. Почему вы хотите работать в нашей компании? Кем вы видите себя через пять лет? Назовите свои главные недостатки? Все эти вопросы и их вариации являются бесполезными по своей сути. Безусловно, адекватный соискатель на них спокойно и шаблонно ответит, но зачем на это тратить время?

2. Не надо подводить кандидата под ответ, который вы хотите услышать. В этом случае работодатель действует как хороший преподаватель, который вытягивает студента. Только вот от практических навыков студента не зависит доход преподавателя. А ваш от маркетолога — еще как.

3.  Не фокусируйтесь на рассказах маркетолога, как

ичто он увеличил за время работы. Любимый прием пустозвонов — это засыпать жертву кейсами с ростом в миллион процентов и доходностью в миллион долларов. Увеличил ROI по каналам на 300%, увеличил количество заявок в 5 раз за месяц — все эти магические цифры действуют на предпринимателя, как дудочка на кобру. Поймите, вы все равно не проверите эти цифры. Пусть лучше кандидат подробнее расскажет, каким образом он это сделал, и желательно без обтекаемых фраз.

Что нужно обязательно спрашивать на собеседовании:

1. В какую точку старта вы пришли? Что было? 2. Какие задачи ставили на испытательный срок

ипосле? Как реализовывали?

3. Была ли маркетинговая стратегия, какая роль была у вас?

4. Расскажите о сегментации целевой аудитории? 5. Расскажите о сегментации по продуктам? 6. Как проводился конкурентный анализ?

7. Какие стратегические и тактические инструменты маркетинга использовались? Кто за них отвечал?

176

8. Как выглядела система УТП по продуктам, по целевым группам, по конкурентам?

9. Какие воронки продаж использовались?

10. С какими смежными подразделениями вы взаимодействовали, как осуществлялся процесс?

11. Какая система мотивации у вас была? 12. Можете ли предоставить контакты для рекоменда-

ции и подтверждения квалификации?

Важно по каждому кандидату вести отдельный документ для пометок. Во-первых, всего не упомнишь, и уже на третьем человеке компетенции и характеристики людей начнут путаться в голове. А во-вторых, необходимо зафиксировать первое впечатление и потом сопоставить его с послевкусием.

Критерии принятия решения о выходе специалиста расписывать не имеет смысла. Написать какую-то универсальную инструкцию, шаблон или лайфхак не получится.

В целом можно сказать, что, для того чтобы вывести хорошего специалиста, необходимо:

1. Иметь компетенции для оценки профессиональных качеств. Либо кого-то привлекать для этой оценки.

2. Оценивать кандидата по личностным характеристикам. Смотреть не только на соответствие будущей работе, но и на личную совместимость.

3. Адекватно понимать рынок труда и собственные возможности.

Четвертый этап: ввод в должность.

Самый болезненный этап для большинства компаний в сегменте малого и среднего бизнеса. Все этапы собеседования пройдены, отличный кандидат принял приглашение на работу. Ну, все, тут собственник или директор по маркетингу выдыхает. Наконец-то можно переложить рутинные задачи на плечи профессионала и заняться более важными делами. А он на то и специалист, чтобы дальше все сделал самостоятельно. За это и получает деньги.

177

Смею вас разочаровать, с момента выхода специалиста к вам в штат все только начинается. Как и в проверке качеств кандидата (личностных и профессиональных), при вводе в должность также есть эти две характеристики.

Профессиональное соответствие:

Вся работа нового сотрудника на испытательном сроке должна быть четко регламентирована и разбита на реперные точки.

1. Должностная инструкция.

Многие владельцы малого и среднего бизнеса поче- му-то думают, что этот документ — какая-то придурь больших компаний и бюрократическая проволочка.

Влучшем случае есть типовой формат, который подписывается сотрудником для галочки, чтобы кадровая служба могла закрыть требования по документообороту. С этого и начинается бардак.

Должностная инструкция — это важнейший документ для любого сотрудника, он должен знать его наизусть. Думаете, это выдумка? Подойдите сейчас к своему сотруднику маркетинга и спросите, что входит в его права и обязанности? За что он отвечает и каковы критерии успешной работы? Думаю, больше двух-трех предложений он вряд ли ответит. Да и давайте будем честны, вы тоже. Думаете, в реальной жизни вам это не нужно и на практике все работает, как часы?

Поделюсь c вами случаем, произошедшим со мной.

Вмое рекламное агентство зашел клиент на услугу по контекстной рекламе. Очень перспективный и интересный бизнес. Я решил добавиться в рабочий чат проекта, чтобы проконтролировать начало работ. От заказчика, помимо собственника, добавляются два человека из маркетинга. И тут же начинают сыпаться идиотские вопросы на тему гарантий, обязанностей быть с ними 24 часа на связи и в том же духе. Во-первых, все эти вопросы обсуждались с собственником. А во-вторых и в-главных, кто вы такие, чтобы задавать подобные вопросы? И это я говорю без всякого негатива. Мне действительно важно знать, какие должностные

178

обязанности у этих людей. Какова их специализация? Мне нужно это знать, чтобы понимать, как данные сотрудники могут помочь в проекте. Представление было из серии: «Я Наташа — проджект-менеджер. Я Вася — технический специалист». Прошу расписать подробнее. И тут же ступор, один выдает два предложения, вторая вообще заявляет, что не собирается писать сочинения.

Малоопытный человек увидит тут саботаж и высокомерное поведение сотрудников. Но я-то знаю, что это всего лишь защитная реакция. Сотрудники не понимают свою роль и зону ответственности в компании. Они занимаются всем и ничем одновременно. И виноват в этом собственник компании. Он набрал их по скопированным вакансиям и дал какие-то общие установки. Из серии: ваша задача увеличить количество лидов, продаж, поднять эффективность маркетинга.

Хорошая должностная инструкция, составленная под конкретного специалиста, разрешит множество проблем. Она будет четким ориентиром как для самого сотрудника, так и для его руководителя. Что делаем, за что отвечаем, какие у нас права и обязанности в процессе реализации, как измеряется результат, в какие промежутки времени? Важно, что документ должен быть именно разработан, а не скопирован. И конечно, инструкция должна быть основным рабочим документом, а не пустой формальностью, которая подписывается ради кадровой службы.

2. Четкая постановка задач и контроль выполнения. Как происходит ввод в должность сотрудника в средней компании? Твой испытательный срок три месяца. Вникай в задачи, регламенты, присоединяйся в рабочие чаты. Работай, короче говоря. И сидит этот бедолага

в офисе, смотрит в монитор и думает: скорее бы обед. Три месяца сотрудника должны быть расписаны

по неделям.

Задачи, инструменты, итоговый результат.

Если новому сотруднику необходимо изучить регламенты работы и специфику вашего товара или услуги,

179

значит должна быть подготовлена система обучения. Она должна быть структурирована от простого к сложному. Должны быть проверки знаний и обратная связь. Даже если человек пришел из вашей сферы, ему нужны детали, ваши фишки. Безусловно, все охватить нельзя, и часть материала уйдет на самостоятельное изучение. Но это должно быть частью системы. А не вот это — смотри сайт компании, вот наш каталог, будут вопросы — пиши Васе, он руководитель производства. Дальше вы идете к Васе, отвлекаете его от важных дел и получаете ответ: ты сходи

кПете, он как раз этим вопросом занимается. О какой эффективности тут может идти речь?

3. Профессиональная оценка.

Если вы правильно обучили сотрудника, грамотно поставили ему задачи, то вправе оценить результат. Помните, что любая адаптация и ввод сотрудника имеют свои горизонты планирования. Точно так же, как с инструментами маркетинга. В кадровом производстве, которое нашло свое отражение и в юридической практике, за точку отсчета берут три месяца. Это некий испытательный срок, за который можно объективно оценить сотрудника. Однако на практике трех месяцев может быть много, а может, и мало.

Когда я был наемным сотрудником и меня позвали работать директором по маркетингу в западную производственную компанию, то почти полгода я только изучал продукт и вникал в существующую систему. И это,

кслову, было очень эффективно. Все поставленные задачи должны иметь логический законченный результат, при этом быть выполнимыми. Без вот этих: потому что я знаю.

Надеюсь, вы ставите у себя в компании задачи по SMART-технологии. Если нет, то изучите эту технику и старайтесь ее придерживаться. Также имейте в виду, что критерий выполнения должен быть максимально простым: выполнил — не выполнил. Не надо этих заумных подсчетов в процентах или туманных формулировок.

180