Жизнь без выгорания как сохранить эмоциональную устойчивость и позаботиться о себе

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

подобныйтипсовещанийзнакомподназванием«мозговойштурм». Я не используюэтословосочетание, потомучтоподмозговымштурмомизначальноимелась

ввиду строго определенная техника, пригодная для нахождения конкретных решений четко поставленныхпроблем. Наоборот, настратегическойсессиимоего типа можно обсуждать абсолютно любые вещи, причем необязательно строго придерживаться повестки.

Какустроена«пульсирующая» стратегическаясессия?

Ячастоговорю, чтоонапредставляетсобойпротивоядиеот выгоранияв хаосе, таккакорганизованаона

втом же порядке, в каком существуют многие кажущиеся хаотичными процессы.

Живое общение людей — это и есть управляемый хаос.

Представьте круг играющих в мяч на пляже. Мяч все времянаходитсяввоздухе, онлетиттоводну, товдругуюсторону, новсеженеулетаетслишкомдалекозасчет того, чтоигроковмного, иеслипромазалодин, топоймаетдругой. Именнопоэтомукаждыйотдельныйчлен команды может время от времени расслабляться, рисковать, творить, говоритьглупости. Обязательнонай- детсякто-то, ктосейчас, именносейчас, выполнитроль критической инстанции. А потом роли переменятся.

Выше я говорил о делегировании лидерства и распределении лидерских ролей. На «пульсирующем» совещании это и происходит: роли распыляются,

Часть II. Как не выгореть в команде

распределяются по коллективу. Лидер точно так же «не знает, что происходит», он точно такой же модератор дискуссии и точно такой же ее рядовой член, как и все остальные. Иногда он может позволить себе заняться наблюдением и молчать, иногда — перебить ивставитьсвоеслово, ноненаправахСамогоГлавного, а потому, что точно так же могут поступить и другие.

Что нужно, чтобы наладить подобное взаимодействие?

Преждевсегонеобходимо, чтобыу членовкоманды пересталиработатьсоциальныестрахи. Следуетсделать так, чтобы люди прекратили непрерывно расставлять себя относительно других. На пульсирующей сессии никтоне озабоченсобственнойрепрезентацией, люди играют, какдошкольникив песочнице. Проблемаоценокснята. Разумеется, дляэтоготребуетсяподготовительная работа, отчасти описанная мною в предыдущих пунктах:

 сначала «разобрать эмоциональные завалы», снять застарелые обиды и залипшие привычные чувства стыда, вины, прожить роли в былыхконфликтах, чтобыонибольшене«болели»;

 затем научиться использовать инструменты собственной эмоциональной компетентности и организовать плодотворный конфликт, в которомобострятсяпротиворечия, такчтогруппа станет более живой;

 и тогда «пульсирующая» сессия окажется естественным способом взаимодействия в вашей команде.

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

Особенности «пульсирующей» сессии:

 Форма предъявления не менее важна, чем содержание, а давление в любой форме не приветствуется.

 Любомувысказываниюпредшествуетнесколько невербальных проявлений, и люди понимают, что ты готов поймать мяч.

 Улыбку, ошибку, молчание, прерванную фразу не примут за слабость, а одобрение и смех важнее отрицания и хмурости.

 Большеда-реакций, чемнет-реакций, приэтом свободанет-реакцийсохраняется, ониносятболее тонкий и не нарочитый характер.

 Все шутят.

 Легко чувствовать каждого, и это приобретает особенную ценность.

 Напервыйпланвыходятнеожиданныевысказывания, говоряттелюди, которыеобычномолчат, резко уменьшается количество банальностей.

 Иногда наступает пауза — общая тишина, в которой все думают.

 Становится ясно, сколько в обычной ситуации уходит сил на то, чтобы сделать себя заметным. И когда привычная демонстративность отступает, видны «изюминки» и отличия каждого.

 Отчетливопроисходитнакоплениеобщегоииндивидуальногокапитала, приэтомчетковидно, кому и что принадлежит.

Часть II. Как не выгореть в команде

«Пульсирующие» сессии делают совместно проведенноекомандойвремяи болеекачественным, и более приятным. Не стоитнедооцениватьпроцесс. Удовольствие— мощныймотиватордлятого, чтобыоставаться вместе, создавать интересные проекты, идти вперед. Но даже если вы привыкли измерять все только в цифрах, «пульсирующие» сессии действительно повышают эффективность взаимодействий. Чем менее вы токсичны, темболееэффективныи темменьшериски вашего выгорания.

. Учиться говорить

Начну снова с примера, и опять это будет группа работников завода. На этот раз я имел дело с командой мастеров, которые хотели добиться того, чтобы люди не били стекла. Предельно конкретная задача, практичные и хмурые люди, не настроенные на диалог. Коммуникативная культура мастеров была традиционной: речь — способ передать информацию. Разговоры должны быть только по делу, иначе это пустой треп. Темы, касающиеся отношений между людьми, вызываютнемотуи неловкость. Естьнегласные правила, о чем говорить нельзя, и поэтому разговоры не клеятся, например, о быте можно, а о чувствах нельзя — толку никакого. «А смысл говорить?» и «Ну, не начинай!» — и на работе, и в семье. Разговор не рассматривается как средство решения проблемы, нет как бы связи между речью и реальностью, все это «болтовня», «не реальные дела».

Надо ли говорить, что диалог у мастеров поначалу не клеился. Мы стали вместе делать упражнение

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

наактуализациюэмпатии. Разбилисьнатройки, ивтечение семи минут один из тройки говорил об актуальной проблеме, другой — задавал уточняющие вопросы, следя за тем, чтобы не обобщать, не оценивать

ине даватьсоветов. Можнобыло, например, отмечать: «Я вижу…», «я чувствую…», приводить в пример знакомых — «бывает, что…». Третий участник внимательнонаблюдалзапроисходящим. Наблюдатель— самая важная роль. Он следил за временем (по таймеру)

итечением диалога, сопереживал сторонам, а в конце упражнения делился впечатлениями о диалоге, реакциях, своих чувствах. Затем участники тройки менялись ролями. Это упражнение позволило людям посмотреть со стороны на процесс общения, довериться чутью, начать вести диалог, чувствовать другого, его невербальный язык, а не только содержание общения, развивать умение общаться вопросами и уточнениями, а не указаниями (то есть на равных). Были

идругие упражнения, в которых я, например, просил людейотвечатьна вопросыпросебяи выражатьответ телом, взглядом, позой, жестами.

Мастераобсуждали, нравится лиимихрабочееместо и как бы они его улучшили. Потом — что лучше

ичто хуже в новом начальстве. Вопросы позиционировали их как хозяев, легализовали возможность поговорить о наболевшем. Упражнение шло не гладко, но позволило мастерам отложить в сторону старые коммуникативные привычки и попробовать новые. Прошли и фазу конфликта, в которой людям было важновысказатьсявсвоихтройках, выкричаться, сказать «ты дурак» — и не раз. Наконец нашелся повод

Часть II. Как не выгореть в команде

поговорить друг с другом! Начали проявляться характеры. До того, как мастера смогли говорить конструктивно, требовалось«слитьржавуюводу». Важнобыло, чтобы они выговорились и поняли, что кроме содержания беседы нужно им понять, как они друг другу помогают или мешают.

Потом люди начали интересоваться тем, как ведет себядругойчеловек. Есливначалеглавноеместозанимали крикуны, а рядом с ними сидели молчуны и пофигисты, то потом крикунов стало меньше, молчуны начали подавать голоса и даже пофигисты заинтересовались. Каждый приноравливался немножко спорить, немножко говорить, немножко слышать, и все двигалиськ различениюлиц, к тому, чтоимнравится и не нравится.

Все это помогало участникам команды развить рефлексию, им стало интересно, как возникает этот дух общения, и качество взаимодействия неуклонно повышалось. Они учились говорить тихо, прислушиваться, и это некоторым образом коррелировало с их стремлением отучить рабочих «не бить стекла». Нет, сами они стекол и раньше не били, но они были авторитетом для рабочих, которых предстояло приучить оставлять стекла целыми. Мастера создавали своим стилем общения такую корпоративную культуру, в которой стекла бьют. А мне хотелось, чтобы они создали другую культуру, причем сделали это сами, а не только были проводниками решений начальства.

Вначале мастера были привычно негативно заряжены. Но постепенно в ходе разговора начали

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

видеть то, что раньше от них ускользало. Оказалось, что начальство в последнее время перестало выжимать из них максимум. Исчезли роскошные офисы

иджип с охраной, с менеджментом легче поговорить, всем выдали чистую форму. Привычное «начальство — сволочи» заменилось видением конкретики. Без диалога мастера могли бы заметить все это далеко не сразу. Ведь чтобы что-то реально увидеть, нужно это услышать, вербализовать, с этим поспорить, на это посмотреть с разных сторон — и тогда эта часть становится реальной. Нужно, если можно так выразиться, реализовать реальность, актуализовать, набрать ее пин-код, но до этого надо переработать упрямство и отчужденность, настрой «языка нет и не хочу его учить».

Как ни странно, та же история бывает в коучинге айти-среды. Этолюдиинтеллектуальные, но у нихнет ощущения реальности общения. То же «мне некогда, надо передать информацию». Когда команды начинают говорить, поражает, что при быстроте мышления у многих блестящих специалистов плохо развита функция речи, почти нет идеомоторного слоя. Им нужнодоказать, чтоэмоциииучетпотребностейсобеседника— этоне«манипуляции» ине«жалкоемяуканье». И когдав группепоявляетсядоверие, поддержка

исимпатия — люди постепенно входят во вкус. Сначаласоздаетсяположительнаятканьдиалога, а уж потом подгружаются смыслы.

Это и есть роль разговора, диалога в спасении команды от выгорания.

Часть II. Как не выгореть в команде

Итоги второй части

Выгорание на работе часто бывает коллективным. И спасаться от него тоже можно всем вместе. Чтобы начатьформировать«антивыгорательную» атмосферу, вамнеобязательнозаниматьдолжностьруководителя, конечно, есливкомандеприсутствуетхотябынекотороевзаимопонимание. Чембольшесреди«членовэкипажа» носителейкультурыгибкогодиалога, умеющих обращатьвниманиенапроцесс, анетольконасутьдела, тем больше вероятность успеха.

Послесловие и благодарности

Дорогие читатели!

Вы познакомились с моей книгой о выгорании, с моей системой, которую я предлагаю, чтобы с выгоранием бороться или предупредить его.

Мнеоченьхочется, чтобыкаждомуизвассталоинтересноузнатьбольшеосвоихвнутреннихмеханизмах, о том, как они работают. Люди интересны, и, на мой взгляд, искреннее внимание к себе и другим — лучшеесредствоот выгорания. Тот, ктознаето своихсубличностях, учитываетчувства, стремитсясогласовать свои потребности с потребностями окружения, умеет немного управлять состояниями, — такой человек не выгорит даже в сложной ситуации.

Краткоперечислюосновныепринципы-мемы, накоторыхоснованамоякнига. Извлеченныеизтекста, они могутпрозвучатьпровокативнои непривычно. В этом ицель! Пустьэтимемывасзацепятиостанутсявпамяти.

Жизнь без выгорания

Кто как горит — тот так и выгорает.

Выгораниеиндивидуально. Каждыйвыгораетпо-сво- ему.

Всем «себям» — по ролям!

Мы чувствуем не «потому что»: мы просто чувствуем. Повод приходит потом.

Необходимоеусловиеборьбыс выгоранием— знакомствосо своимвнутренниммиром. Субличности, роли, чувства, состояния — то, что может заставлять нас выгорать«наровномместе» илиспасатьдажев самых токсичных и хаотичных условиях.

Нетоксичных корпораций не бывает.

Выясните, какой уровень концентрации токсинов приемлем лично для вас.

Выгорание происходит на границе между внешним ивнутренниммиромчеловека. Невозможнопомочьсебе, меняятольковнешниеилитольковнутренниефакторы («смирись, борисьилиувольняйся» — такнеработает).

Люди противоречивы.

Это может и разъединить, и объединить нас.

Мы можем соприкасаться «несовместимыми» сторонами и выгорать. А можем сближаться «дополняющими» друг друга сторонами — и уменьшать выгорание.

Хаос делает одновременно перевозбужденным и скованным — это и заставляет выгорать.