Жизнь без выгорания как сохранить эмоциональную устойчивость и позаботиться о себе

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

недоработала. Команда стонет или по-тихому отлынивает, Алена пытается «контролировать и мотивировать».

Люди часто используют обобщенные, унифицированные, не кастомизированные способы планирования, которые завязаны на бизнес-процесс, а не на человека. Любая из этих систем предлагает вынести за скобки все, что может помешать выполнять план. Между тем за скобки приходится выносить слишком многое. Обсудите с командой:

 Насколькоподробноепланированиенамнужно? Насколько долгосрочное? Как часто мы будем корректировать планы, как уведомлять об этом друг друга и в какие сроки? Нужен ли контроль, иеслида— комуикакой? Мыбудемпланировать устноиливгаджете, рисоватьmind map наклочке бумаги или доске, чтобы висела перед глазами, иливыстраиватьмногоуровневуюсложнуюсистему, учитывающую все?

 Как отличаются наши характеры в отношении к планированию? Ктоперестраховывается, а кто слишком смелый? У кого железная логика, а кто обладает отрывистым, интуитивным стилем? Кто пашет равномерно и вдолгую, а кто делает много на коротких дистанциях? Все это стоит осознать, разобрать и учитывать.

 Каким образом мы запланируем паузы, чтобы наш план и мы сами могли «дышать»? Как сделать план корректируемым, чтобы он не требо- валавраловприсреднегоразмерафорс-мажорах?

Часть II. Как не выгореть в команде

Все спланировано плотно и жестко или предусмотрены отклонения, пустоты?

 Одинаковые ли у нас цели при планировании? Каковы наши разные реальные цели? Одни планируют, чтобы обеспечить безопасность. Другие — для галочки: все равно реальность поправит планы. Третьи — чтобы успокоиться, четвертые— чтобывдохновитьсебянаподвиги. И так далее.

 Какое у каждого из нас сейчас настроение, состояние? Какчленыкомандывидятбудущее, достижимость результатов, благоприятные и рискованные факторы внешней среды? Как мы оцениваемресурсы? Издесь, каквслучаесознайками, бодрые не должны «тащить за собой» небодрых.

Подбодрить того, кто не бодр, означает плеснуть бензина

в костер его выгорания.

Если все эти вещи не осознать и не учесть (не всегда для этого требуется прямое проговаривание, но оно может быть неожиданно полезным), то это будет, как я выражаюсь на тренингах, посвященных планированию, топор под вашим компасом. То есть скрытая мощная сила, которая будет сама планировать за вас и способствовать выгоранию участников команды.

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

Особенное внимание я всегда прошу обратить на плотность планов. Если вы хотите снизить интенсивность выгорания, дажев сложной ситуации лучше всегоначинатьпланированиене с деловыхпроцессов, а с планированияпауз, свободноговремени. Этотподход противоположен традиционному, когда в сетку вносятся сначала «самые твердые приоритеты» — встречи в определенное время или проекты, по которымнаступаетдедлайн. С другогоконцасоставленный план не только не поощряет лень и прокрастинацию команды, но и помогает перевернуть приоритеты

иуспетьбольше. Свободноевремябезплановдаеткаждому возможность понять, что он может эффективно сделать сейчас, что драйвит его в этот конкретный момент. Спонтанновыпитькофеи обсудитькакой-то проектилипроблему? Побытьводиночествеипоймать неожиданный инсайт? Планирование пауз позволяет людям вовремя отдохнуть и получить дополнительнуюэнергию, чтобыпотомработатьсбольшейотдачей.

Именно такое планирование позволяет людям в команде вовремя подключаться к индивидуальным источникам энергии, лучше понимать приоритеты

ичаще сверять их со своей мотивацией. А значит — избегать выгорания.

. Наладить эмоциональную компетентность

команды и сделать отношения, основанные

на ней, образом жизни

Частоменяспрашивают, какя отношуськ тренингамкомандообразования, тимбилдингам. Ведь, имеют в виду спрашивающие, такие тренинги должны быть

Часть II. Как не выгореть в команде

близки по целям к тому, что делаю я: они также призваны сплотить команду, превратить ее в сыгранный оркестр. Увы, мойответне можетпорадоватьлюбителей тимбилдингов: я считаю эту форму жизни искусственной и не приносящей особой пользы организациям и командам. Они проводятся в неестественных условиях и не помогают лучше и конкретнее узнать коллег как людей в деле.

Вообще, я не считаю тренинги эффективной формой спасения от выгорания. Предполагается, что тренинг — это передача знаний или навыков. Идея тренинга строится на предпосылке, что существуют знание, теория, определенные практики, упражненияииханализ, иестьтренеркакносительвсегоэтого добра, которому он может обучать, а принимающая сторона— восприниматьи практиковатьполученное. Но я считаю, чтоу каждойкомандыужеи такимеется все, чтобы не выгорать. Нужно лишь узнать об этих естественных механизмах (этому служит моя книга), научитьсяихиспользоватьиоперетьсянаних. Команда можетзаниматьсяэтимсамостоятельно. Болееэффективно— делатьэтосмодератором, укоторогоестьопыт подобныхвзаимодействий. Я частовыступаюв подобной роли отладчика естественных механизмов человеческого взаимодействия. При этом я не учу, а лишь обращаю общее внимание на то, что уже есть у участников группы, помогаю ей это использовать. Далее командаработаетсама, и людипостепеннообогащают друг друга, обмениваясь теми качествами, которыми обладают. Эмоциональная компетентность предотвращает выгорание даже в самых сложных условиях.

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

Люди всегда могут договориться между собой — при условии, что они взаимодействуют друг с другом как люди, а не как рабочие функции.

Иными словами, видят и слышат потребности друг друга, учитываютразницухарактеровивозможностей, ведут диалог, в котором есть не только «суть дела», но и удовольствие от процесса, и паузы.

Вотпример. Однаждыменяпригласилина цементный завод, где я проводил как раз такие встречи, направленные на увеличение эмоциональной компетентности людей и улучшение их взаимодействий. Я провел по восемь полуторачасовых сессий с каждой из двух групп, в состав которых входили начальники цехови служб. Задание, полученноеимиот меня, было двойным. С одной стороны, я предлагал им обсудить ряд актуальных моментов работы организации.

 Вы этнограф: какие племена вы обнаружите на нашем заводе?

 Чтоличновы, на своемрабочемместеи в общении, могли бы улучшить?

 Чего не хватает в сложившихся логистических цепочках?

 Еслиговорится, чтостарыепротоколыотменены, а новые не доделаны, то как быстрее (с вашей точки зрения) сделать новые протоколы?

Часть II. Как не выгореть в команде

 Чего не хватает остро и что надо сделать в первую очередь?

С другой стороны, заданием был самновыйспособобщения. Задания обсуждались в течение двадцати минут в малых группах, при этом в каждой были модератор, наблюдатель и эксперт, и давались инструкции «как желательно общаться», которые неоднократно повторялись. Люди обсуждали темы и вникали в особенности проблем друг друга — как функциональные, таки человеческие. Постоянноформировалисьи удерживались роли:

 модератораобщения, которыйдолженобращать внимание на соблюдение принципа «как общаться, а не о чем», на выражениечувств(симпатии, раздражения, соучастия), на задавание вопросов и локальное подведение итогов;

 наблюдателя (с последующим обсуждением: что бы хотелось добавить в общение, что помогало или мешало).

Притом, что у людей было мало опыта и они не видели смысла в ролях модератора и наблюдателя, оказалось, что роли легко даются и с интересом удерживаются. На событийном уровне участники отмечали, что в обычной жизни у них не хватает времени общаться и многие вопросы «повисают». Раньше они не придавали значения возможности сонастройки, не проявляли, в силу дефицита времени, интереса друг к другу. Теперь же их любопытство и взаимное

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

внимание, важныефрагменты«общенияпростотак» (помимо предложенного содержания) оказывали эффект смазки, упрощали взаимодействие. Развивалась открытость, откровенностьи неожиданноесочетание спонтанности выражения с содержательностью.

Начальники цехов и служб открыли для себя, что:

 люди интересны;

 мы не только функции;

 «как» не менее важно, чем «что»;

 еслия тороплюи тороплюсь, то получаетсядействовать медленнее, чем если спешки нет;

 людиразныеинужныинтуитивныеподстройки и подход;

 в каждом рабочем взаимодействии нужны секунды, чтобы, условно говоря, поздороваться и попрощаться, и сделать это несложно;

 если ты выражаешь чувства, то чувства выражают и к тебе;

 люди живые и они реагируют на отношение;

 возможность отреагировать (а не подавлять) отрицательные эмоции способствует лучшему настроению и эффективности.

В результате стали возможными такие взаимодействия, которые без нашей работы вызвали бы жесткий негатив.

Например, мы выяснили, что на предприятии существуют две субкультуры — как бы два этноса, два племени: «бегемоты» и «саранча».

Часть II. Как не выгореть в команде

«Бегемоты»: живутв болоте, мощные, в новыхнепривычных средах неповоротливые, однако хорошо плаваютвводе… Ониосновательны, упрямы(особенно, если дело касается их ценностей), правдолюбы, резки, унихвзрывнойхарактер, долгийцикладаптациикновому. Им хочется, чтобы их уклад побольше изучили (чтоужезнакуважения), по возможностинашлиприменение их сильным сторонам и учитывали их мнение— этоснялобычастьсопротивления. «Бегемотам» важно, чтобы им сообщали цели заранее, чтобы они могли медленно расставить приоритеты и направить свои усилия в правильное русло. Если не дать им времени, они захотят присмотреться и подождать, что дляактивныхколлегможетвыглядетькак«затаиться в привычном болоте».

«Саранча»: действуют быстро и решительно, прилетаютс тем, чтобымаксимальноэффективновсеиспользовать, и потом улетают дальше. Сила в быстроте

ислаженнойодновременнойработепо всемфронтам. Ориентация на эффективность, которую можно быстро измерить и «взвесить в граммах», в противовес ценности отношений и выстраивания связей. Подобныйтемпможетвыглядетькакнеобходимостьотжать максимальную пользу (с сопутствующими рисками) бездальнейшегоплановогоразвития. Этопереключает «бегемотов» в режим сопротивления (тихого бунта)

ивыживания.

Прекрасное образное описание, сделанное самими работниками! «Бегемоты» — этостараягвардияначальниковцехов, «саранча» — нанятыйновыйменеджмент. Насколькопрощестановитсяналаживатьдиалог, когда

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

понимаешьдругдруга, наскольконижерискзамалчивания проблем и последующего выгорания.

Частью работы были проблемные кейсы — разбор узких мест. Новый способ взаимодействия позволил говоритьоткровенно, отмечатьнедостаткинеобидно, в режимекомикса. В какой-томоментменяоченьпо- радовала реплика в сторону: «Сколько правды!» Люди начали больше улыбаться, больше двигаться, стали доброжелательнее, смелее, получили больше внимания, чем они привыкли. Выяснилось, что у «бегемотов» полноюмораи верыв возможностьнайтивыход из любойситуации. От ощущенияотдельныхизолированных островов группа перешла в режим мозгового штурма для обсуждения найденных решений.

Ноглавное— появилисьлюди, которыевосприняли новыйопыт, новыйнавыквзаимодействия. Теперьони могутстатьегопроводникаминазаводе. Конечно, этот новый приобретенный (извлеченный из самих себя, друг из друга!) навык будет конкурировать с их привычнымиспособамиобщения, поэтомутакиевстречи «с носителем языка» (в данном случае — со мной) нужно повторять несколько раз.

Откровенность, юмор, повышение самостоятельности

ивозможности обсуждать

ипродвигать свои решения — хорошие противоядия

от командного выгорания.

Часть II. Как не выгореть в команде

. Проводить «пульсирующие» сессии вместо тра-

диционных совещаний

У типичного совещания команды есть жестко заданнаяструктура, алгоритм. Задаетеголидер. Онформирует повестку дня и по очереди дает слово людям

вкоманде. Получаютсясериимонологов«посутидела». Лидер может прервать и дать слово другому, у прочих такогоправанет. Затем, еслиповезет, переходяткпрениям — но и тут все высказываются по порядку, причем, получив слово, стремятся говорить как можно дольше (другого шанса может и не оказаться). Впрочем, говоритьначинаюттолькоте, у когоестьвнятная и веская обоснованная позиция, — ведь в противном случае тебе могут указать на неточности и ошибки, а это не только неприятно с точки зрения эмоций, но и опасно в плане укреплениясобственного авторитета. Стало быть, ошибаться не хочется, и действуют правила «не уверен, не говори», «смутные сомнения оставь при себе». Хотя такие сомнения иногда бывает оченьполезновысказать— например, длятого, чтобы их рассеяли. А может быть, они найдут неожиданное подкрепление, и команда вместе набредет на серьезную угрозу или возражение, избежит опасности.

Ну и, конечно, на всехсовещанияхестьте, ктопросто молчит, дремлет, рисует в блокнотике и играет

вупомянутое на наших страницах «буллшит-бинго». Вобщем, влучшемслучае— пережидает, сохраняясебя,

вхудшем— тихотлеетимедленно, пассивновыгорает. Если мы хотим, чтобы наша команда работала

иначе, совещания стоит заменить тем, что я называю«пульсирующей» стратегическойсессией. Многим