Жизнь без выгорания как сохранить эмоциональную устойчивость и позаботиться о себе

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

не выгорать группе, открывая спусковой клапан для эмоций и давая каждому возможность высказаться, пусть и не по порядку.

Собирайте мнения, провоцируйте, акцентируйте, работайтенаобострениепротиворечий. Временноразрешите людям перебивать и высказываться резко, перехватывать друг у друга слово. Если боитесь хаоса, вы можете делать это в рамках специально организованнойи четкоограниченнойпо времени«маленькой драки» или позвать модератора со стороны, не вовлеченного в конфликт интересов.

Пусть у каждого будет своя правда, пусть каждый транслирует свое видение и говорит об этом без обиняков, прямо. Чувства, которыебылиподавлены, выходятнаружу. Модератор(лидериличеловексо стороны) может управлять этим конфликтом, то усиливая напряжение, тоосаживаялюдей, чтобынеперессорились. Оннемножкопровокатор, онделаетинтервенции, которыевыводятсистемуиз равновесия. Дайтекоманде поигратьв«горячуюкартошку»: лидервместесовсеми боретсяза своюправду, каждыйпонемногуберетинициативу в свои руки. Очень важно дать скрытым конфликтам выйти наружу, сделать видимой составляющую отношений в команде.

В честноммодерируемомконфликтеоказывается, чточувства, когдаонивыходятна поверхность, не мешают работе, а даже помогают ей. Команда вполне может выдержать некоторую долю хаоса и неопределенности, чтобы находить другие решения. Людям становится интересно, они участвуют в происходящем, уходят безнадежность и усталость.

Часть II. Как не выгореть в команде

Конфликт важен как процесс. Пусть даже по его итогампротиворечиене будетразрешено, а делоограничится разговорами — это не так важно, как сам процессконфликта. Лозунг второйфазы— надо договариваться. Причем значение имеет именно процесс договаривания, а не результат. Бывает, что весь пар второй фазы уходит в свисток — в болтовню, но она все равно важна. Всевозможные «быть или не быть», выборы, развилки, обострения — крайне важны для предотвращения выгорания.

Топливо для выгорания — старые ссоры и непрожитые эмоции членов команды.

. Разделить роли лидера между собой

У лидера в команде много ролей, и ему не следует непрерывно сочетать их, если он не хочет, чтобы ее члены и он сам выгорали. Есть роль фигуры власти — человека, который принимает решения, и его слушаются. Есть роль эксперта — того, кто всегда знает лучше. Есть роль модератора — того, кто определяет, кому дать слово, «кому вступить». Эти роли нужно уметь передавать другим членам команды. Должно быть несколько экспертов по разным вопросам. Модератором дискуссии может быть и вовсе каждый в команде (об этом я поговорю ниже). Невозможно непрерывно осуществлять власть. Вспомнимглавуо роляхи субличностях: у лидераихтак же много, как и у любого в его команде. Ролями нужно

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

обмениваться, делегировать их друг другу, чтобы субличности не сидели без дела, применять разные свои стороны в работе.

Иногда лидеру нужны паузы в лидерстве, чтобы он мог просто присутствовать и ничего не решать, а команда работала без оглядки на «главного». Лидеру нужнонезабыватьчеловеческоеумениесозерцать, настраиваться, слушать. Емутоженужентотвидтранса, в котором происходит наблюдение и созерцание. Наблюдая, лидер:

 отключает свое активное начало, чтобы больше воспринимать;

 фокусируется на деталях фона;

 включает интуицию, догадки, опции «не уверен, но чувствую»;

 сверяет то, что он видит, со своей внутренней картиной реальности, уточняет и дополняет ее;

 дает волю воображению;

 влезает в шкуру других членов команды, смотрит на вещи их глазами;

 лучшеощущает«силовыелинии» команды: тут временныйсоюз, тутмимолетнаяэротика, а тут застарелая вражда;

 отслеживаетсобственныереакции: я устал, возбудился, раздражен и так далее.

Периоды пассивного наблюдения за конкретикой помогаютбытьв контактес реальностьюи меньшеуставать от «общих вопросов».

Часть II. Как не выгореть в команде

Если лидер не делает пауз, он выгорает гораздо быстрее, чем команда или организация начинают понимать, что он неэффективен.

А покаодинведетнаблюдение, другой«работает» модератором, экспертом, беретсловоилииграетведущую роль в принятии решения. Таким образом, каждый берет себе частичку лидерства. Я называю это «распыленным лидерством». Каждый член команды должен обязательно видеть в других отражение своего исключительного места в команде — иначе никакого присутствия нет. Что я имею в виду? Каждый должен видеть, что ему кивают, у него просят совета и мнения, даютемуслово, называютпоимени, шутятсним, что он бывает «королем на минуту» не формально, а по-настоящему, — все эти маленькие вещи вплетены в дело. Если с человеком ничего такого не происходит, его просто нет в вашей команде. Некоторые гуру обещают «сделать каждого в команде лидером». Я выражаюсь иначе: если в вашей команде кто-либо никогда не бывает лидером — то этот человек из вашей команды выпадает, ему в ней скучно и грустно, и выгорает он очень-очень быстро.

Присутствие, бытие друг с другом — огромная часть укрепления и оживления команды. Эти два понятия тесно переплетаются. Команда крепка, только когда она оживлена, когда все держатся друг

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

за друга и связаны между собой. Если нити распадаются, группа перестает существовать, хотя формально может присутствовать как организационная ячейка. Но зачем такая нужна?

. Научиться быть модераторами

Модератор — это человек, который следит за процессом и направляет его. Он выстраивает взаимоотношения в группе. Рабочий коллектив нуждается в модераторах. Почти у каждой компании есть скелеты в шкафах и привидения по углам. Люди боятся конфликтовать, потому что каждый конфликт имеет длиннуюпредысторию— они«недоссорились» в прошлый раз, и теперь им не хочется поднимать все накопившиесяразногласия. Таки спускаютна тормозах, пока уровень выгорания от накопившегося негатива не начинает зашкаливать и выливаться в текучку кадров. Я частобываюмодераторомв переговорахи конфликтахинтересов. Таккакя человексо стороныи обладаю важными навыками, со мной вместе легче распутывать застарелые узлы.

Но вы можете и сами научиться быть модераторами процессов, происходящих в вашей компании. Частоучастникиконфликта, переговоров, обсуждения или работы как таковой не хотят обратить внимание на то, какпротекаютэтипроцессы, фиксируясьтолько насодержании. Ноименно«как» определяетрезультат. Однои то же«что» приразных«как» даетпротивоположныерезультаты. Речьовыработкеиндивидуальных процедур мышления, процедур проживания эмоций, процедур наблюдения за ними.

Часть II. Как не выгореть в команде

Какими качествами должен обладать модератор?

 Он чувствует эмоциональную динамику находящихсярядомлюдей. Подчеркиваю, модератор не занят разбором функционала — он обслуживаетпроцесс. Поэтомуоннемотивирует, неищет кнопки, не манипулирует людьми, а именно помогает всем учесть эмоции — вообще и в моменте.

 Поэтомумодераторслышитивидитвсе, чтослучается в общении. Все микрособытия для него важны: изменениедистанции, настроениячеловека, атмосферы в группе. Он может вмешаться ипо-другомурасставитьакценты, датьчеловеку слово или перебить, попросить повторить и т. д.

 Люди говорят на разных языках. Часто непонимание и негатив идут не от сущностного несогласия, аотнеуменияобъяснитьиливыслушать. Модератор служит переводчиком и помогает сглаживать разницу языков, которую не все замечают.

 Каждый человек привносит в группу несколько своих субличностей (и часто — выполняет несколько ролей). Поэтому модератор видит в группебольшеголосови интересов, чемреальныхсубъектоввпространстве. Этоможетзвучать фантастично, однаковспомнитесами, например, каквашблизкийчеловексомневается, а выуговариваете. Вэтотмоментваснедвое, атрое(или четверо — если и он уговаривает вас). Переговорыведутсямеждувсемичетырьмя. Модератор

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

постепенно привыкает это видеть и учитывать, даже когда участников гораздо больше.

 Должен ли модератор изначально обладать особенными способностями? Необязательно: модерации можно и нужно учиться на практике. Не требуется ничего, кроме естественной человеческой способности к коммуникации, которая тренируется в определенных ситуациях. В идеале каждый в команде может и должен бывать модератором. Живая группа именно такова, что в ней каждый чередует разные роли, и всегда находится кто-то, кто модерирует процесс. Модератор — это, в конечном итоге, вся организованная в группе среда, а не жестко фиксированная роль «человека, задающего направление».

. Развеять организационный морок и убрать ли-

цемерие

Случается, что стиль работы команды конфликтуетстем, что«принято» ворганизации. Бываетитак, чтопостепенно, чемкрупнеестановитсякоманда, тем сложнее людям оставаться людьми на работе. Иерархия заедает, работники превращаются для себя и друг длядругав функции. Этопроисходитне тольков «старомодных и токсичных» корпорациях, но и в «новых, быстрых, эффективных». От того, что вы общаетесь неформальным языком и сменили бюрократическую организационную рутину на круглосуточно идущие «митинги» в «Зуме», опасность выгорания не становится меньше.

Часть II. Как не выгореть в команде

Вашакомандарискуетстатьнеэффективнойиз-за лицемерия, если в организации:

 принято говорить «строго по делу», игнорируя эмоции или заявляя, что их нет или они ни при чем;

 отработникатребуетсяинициативностьисамостоятельность, ноприэтомвнедряютсяжесткие методы контроля;

 существуют параллельные или неформальные организационные структуры;

 одни играют на чувстве долга других, которые и делают часть работы вместо первых;

 практикуется«хроническаябодрость», когдаделатьмного— норма, а делатьмало— моральное преступление;

 планирование таково, что ты или не доделываешь, или перетруждаешься, и т. д.

. Избегать культа знаек

На кого ориентируется команда в своем развитии: на того, кто понимает, действует, меняется быстрее, или на того, кто медленнее?

С одной стороны, хорошо, когда все в команде могут и хотят быстро идти вперед. С другой стороны — медленныев командетоженужны. Невозможнобрать в светлое будущее только быстрых. Даже в Хогвартсе был факультет Хаффлпафф, где кучковались те самые «старательные недотепы», которые в решающую минуту всех спасают.

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

Работаяс командой, я раздаюгруппампо 3–4 человека головоломки. Вначале я прошурешитьихне всей группой, а поодиночке. В каждой группе всегда находится человек, который решил быстрее, и тот, кто вообщенерешил. Затемяпрошуобъяснитьрешениевсем членамкоманды. Ичащевсеголучшеобъясняетнетот, кто быстрее всех решил. А те, кто решал медленнее, иногда делились очень интересными наблюдениями по поводу того, на что это решение похоже. Это говорито том, чтоестьразныероли: роль«быстрогорешателя», роль человека, способного передавать смыслы другим, и роль того, кто обдумывает все медленно, но при этом у него возникают побочные ассоциации, которые могут быть полезными. На то вы и команда!

Не дискриминируйте медленных. Спросите друг друга:

 всем ли комфортен заданный тон, темп, атмосфера, царящие в вашей группе?

 если есть неудобства, то какие?

 какможнобылобыихисправить, чтоулучшить?

Задайте эти вопросы всем членам команды и приготовьтесь, что кто-то из них может иметь мнение, отличноеотвашего. Дажеесливамискреннекажется, что в командевсеотлично, — возможно, вывидитене все или вам не очень хочется что-то видеть.

Команда выгорает, когда знайкам плевать на остальных. Важно не только распределение задач и целей, но и умение беречь друг друга, чувствовать настроение. Если его нет, это мешает организации.

Часть II. Как не выгореть в команде

. Наладить гибкое планирование

Одинизсерьезныхфактороввыгораниядлякоманд и организаций — жесткое планирование по универсальным формулам. Я много раз с огорчением видел, какпрекрасныелюдиначинаютзаниматьсяштурмовщинойиходитьподбарабантолькопотому, чтоставят себе жесткие планы. Даже необязательно невыполнимые — просто жесткие. Распланированное по клеточкамвремянеизбежнопревращаетсяв синусоидуавралов и прокрастинации. Почему это происходит?

Все потому же: члены команды — не функции, а живые люди. У них есть характер, который влияет на особенностипланирования. У нихменяетсясостояние — как само по себе, так и в зависимости от внешних факторов. Вот три примера.

Павелсоставлялпланпроекта, когдаобстоятельства казалисьемублагоприятными. Онрассчиталсрокиисходя из ритма работы последних спокойных месяцев. Но вскоре у него повысилась тревога, стали сильнее мешать маленькие раздражающие факторы, изменилось мнение по поводу важности некоторых деталей. «Теперь всех гоняю, команда нервничает, я зол…» — признается Павел.

Олег любит процесс планирования. Уделил расписанию час, а потом ставишь плюсики — просто замечательно. Неважно, что, пока люди прилежно ставят плюсики, появляютсяболееактуальныезадачи, интересныевозможностиилиугрозы. Главное— душевное спокойствие, порядок и нерушимость схемы…

Алена считает, что планировать надо много. Если есть пустые строки в расписании, то это она