Жизнь без выгорания как сохранить эмоциональную устойчивость и позаботиться о себе

Глава 7. Пожарная безопасность: выгорание и транс

простые приемы, от мерного дыхания до мысленного отбивания такта на определенный повторяющийся ритм. Если вы когда-нибудь лежали в аппарате МРТ, то помните, как вводят втрансповторяющиесящелчкиигудение(работает и отключение внешних стимулов);

 используйтесвободныеассоциации. Япредлагаю клиентам вспомнить, как они болели в детстве. Причутьповышеннойтемпературеузорыковра или трещины на потолке начинают напоминатьживотных, лица, предметы. Умногихтакие представления(ониназываютсяпарeйдолиями) возникают и без температуры. Но вам необязательно видеть змей в сплетении проводов, достаточно «рассеянно» ассоциировать, блуждать мыслямив воспоминанияхиливоображении— главное, не фиксироваться ни на какой постоянной идее, ни о чем не рассуждать слишком последовательно;

 используйте ритмы и движения. Трансовыми могут быть и танец, и просто медленные движения под музыку.

Регулярные трансовые практики позволяют стать менее уязвимыми и более гибкими, так как тренируют нашу «управляемость», умение переключаться, дают возможность «разжаться» физически и эмоционально, освободиться от залипших чувств и навязчивых мыслей, от всего того, что составляет топливо выгорания.

Часть II. Как не выгореть в команде

В этой части книги мы поговорим о том, как выгорают группы, люди в командах, большие звенья и целые организациии как спастись от такого коллективного выгорания.

Однаизмоихкомпетенций— помощьвыгорающиморганизациями командам. Средимоихклиентови финансисты, и производственники, ипродавцы. Я стараюсьсделатьтак, чтобы командасумела«превратитьсяиз кирпичнойстеныв живое дерево»: статьболеегибкой, научитьсянаходитьнеожиданные решения, работать с удовольствием, жить долго даже в условиях неопределенности. Если вы жесткий лидер и ваша организацияустроенаиерархично, есливыдобиваетесьуспеха, не применяя эмоциональный интеллект, — возможно, в некоторых средах вы и будете преуспевать. Но все равно у вас и у людей в вашей организации будет выше уровень выгорания, текучки кадров, а у тех, кто остался, — меньше гибкости, эффективности, повседневной радости от работы. У вас будет больше «корпоративных токсинов», о которых япишувглаве4 (там, гдеречьидетовыгораниивкомпаниях).

Эта часть моей книги — для всех, кто работает в команде илисобираеткоманды. Я имеюв видулюбыекоманды, необязательно команды топ-менеджеров. Мои кейсы и рассуждения годятся для любого, кто работает в связке, не хочет выгореть сам или сделать атмосферу «горючей» для коллег. Мы обсудим действия, необходимые группе, чтобы предотвратить выгорание отдельных членов и команды в целом.

Начну с того, какие факторыобусловливают командное выгорание и по каким признакам вы можете узнать, что риск для вашей команды и ее членов повышен.

Какие команды выгорают чаще всего

Вы никогда не задумывались над тем, почему в жестких структурах постоянно происходит подковерная борьба, затеваются интриги и подкопы? Чего людям не сидится на месте, зачем бороться за власть — неужели нет ничего интереснее? Природа человека во все времена одна и та же, но в жесткой структуре многие превращаются в «интриганов и злодеев», и те же самые люди, работая в более гибкой структуре, расслабляются и сотрудничают. Это заметно даже на примере детей в школьном классе. Формальные жесткие рамки (такие как в кадетском корпусе или школе-интернате) приводят к усилению буллинга и не способствуют искренней дружбе и здоровой атмосфере. Наоборот, в более свободной среде — например, в организованном турпоходе, где есть и общее дело, и дисциплина, и ситуативные

Часть II. Как не выгореть в команде

лидеры, и пространство для того, чтобы проявить себя, и неформальное общение, — подросткам легче сдружиться.

Казалось бы, прагматичная, четкая и ясная структура с жесткими правилами и доминирующей идеей (скажем, религиозной или главенства закона) — привычнаяи работающаяштука. Каждыйчленструктуры расположен либо ближе к центру, либо дальше от него (выше или ниже по иерархии). Прямое или косвенное насилиедержитчленовкомандывместе(насилиемможет быть и способ перераспределения благ). У каждого есть своя функция, в пределах которой он движется. Члены команды не совсем люди, все «человеческое» выносится за скобки. Столько веков подобные структурыжилии работаливполнеэффективно, почему же я говорю о выгорании?

Да именно потому, что много веков подряд человечество жило в условиях по преимуществу неизменной внешней повестки. Внешние факторы менялись, но, как правило, медленнее, чем протекала жизнь отдельного человека. Если же они менялись быстрее, то простые жесткие структуры ломались, не выдерживая этого столкновения, и это считалось нормальным. Более гибкие и быстрые варвары могли легко убрать с карты даже самую могущественную империю, но эти процессы были такими масштабными и редкими, что их невозможно было заметить «с земли», изнутри команды. Как правило же, команде (структуре) удавалось прожить век, два и более, не сталкиваясь с изменчивой внешней средой.

Как перейти к гибкой структуре

Команда— этогруппа, котораяразвиваетсяпозаконам групповойдинамики. Перваяфазаразвитиягруппы— это фаза псевдосплочения, когда членам команды кажется, что все они собрались для того, чтобы делать общее дело, и обладают неким общим языком. Формальныйруководительгруппысвоелидерствоникому не отдает и не передает. Многие команды остаются в этой фазе всегда, что повышает риски выгорания для ее членов.

Вторая фаза — это фаза противоречий. Команда начинает обнаруживать, что внутри нее существуют разные мнения, тенденции, что не все в ней едины. Группу «рвет на части», чувства выходят на поверхность, лидерство оспаривается.

Третью фазу, к которой переходят не все группы, я называю «пульсирующим шаром», фазой пульсации. Наэтойфазелидерствостановитсяпереходящим,

Как перейти к гибкой структуре

группа — горизонтальной и гибкой. Именно такие команды выгорают реже всего. Чтобы ваша команда не выгорала, стоит попробовать перейти к третьей фазе и оставаться в ней как можно дольше, сделать

еепостоянным стилем взаимоотношений в команде. Как это сделать?

. Убрать культ напряжения

Передо мной группа молодых людей — преуспевающая айти-команда. Никому еще нет тридцати. Все в привычно мажорном настроении, но чувствуется и большая усталость. Успешные, быстрые, готовые мгновенно понять и объяснить — они тоже сталкиваются с выгоранием. Человеческая природа не предполагает«форсирования» (отличноесловоизантиутопиинобелевскоголауреатаИсигуро«Клараи солнце»): невозможно просто «повысить свою энергию и скорость», ничемза этоне заплатив. В случаеэтойи многихдругихкомандплатойстановитсякультнапряжения, плотности, разговоров «только по сути».

Приведуаналогиюспищеварением: свежиефрукты полезнее сока, так как в них есть «балласт» — клетчатка. Точно так же нельзя довольствоваться выжимками в коммуникации команды. Нельзя говорить только «быстро, четко и только по делу». Стоит заниматьсяи всем, чтонаходитсявокругдела, прежде всего характерами коллег и клиентов.

«Но это же манипуляция! — возмущается одна из девушек в команде. — Получается, что я буду подлизыватьсяко всем, чтобылучшес нимипообщаться? Это просто нечестно. Мы ведь и так все понимаем,

Часть II. Как не выгореть в команде

без этих экивоков. Зачем обязательно друг другу улыбаться и все такое прочее?»

Нет, необязательно. Нопочему-тобезэтогораноили поздно «расстраивается пищеварение» группы, даже состоящей из умнейших, четких, все схватывающих людей. Почему-то, чтобы был оркестр, недостаточно правильно сесть, взяв ноты и инструменты, как звери вбаснеКрылова. Идажехорошоигратьпоодиночкенедостаточно. Нуженобщийвоздух, вкоторомвозникает музыка, — полуинтуитивная«сыгранность», делающая хорошийоркестр. Этотвоздухнеможетбытьвакуумом, ондолженбытьнаполнен: паузами, шутками, улыбками, взглядамидругна друга. Нельзязаниматьсятолькосутьюиспрессовыватьее, каксухойпаек. Этояипытаюсь объяснить «уважаемым работникам цифры».

Я читал много статей, в которых ставится знак равенства между снятием напряжения и дауншифтингом. В них постулируется невозможность баланса между работой и жизнью: «ослабил хватку — потерял рынок/карьеру». Новнашидни, когдамногиехорошие специалистыищут возможностипродолжитькарьеру за рубежом, они сталкиваются с тем, что и к перерывам в карьере, и к возрасту выше 40–45 лет во многих международныхкомпанияхотносятсяболеетерпимо, чем в России. Разумеется, при условии готовности учиться и играть вместе.

. Не бояться конфликтов

Что происходит, когда традиционное лидерство заходит в тупик? Может начаться плодотворный или не очень плодотворный конфликт. Он и помогает