Фостер_Обновление производства

Третья ошибка связана с культурными особенностями компаний. Они терпели неудачи, так как не могли одновременно сражаться на два фронта: надежно защищать быстро устаревающую технологию и умело атаковать с помощью новых технологий. В 1968 г., т. е. пять лет спустя после того, как «Америкен вискоуз» уступила первенство компании «Дюпон» и нейлону, она все еще производила вискозу, хотя доля этого продукта упала с 50% до 20%. Журнал Тайм писал: «Честер Додд, представитель фирмы в Экроне, и руководитель отдела разработки шинного корда в

«Америкен вискоуз» указывают, что их компания производит и вискозу и поли естер. И они всё еще искренне считают, что вискоза — лучший шинный корд». Чего эти представители не сказали корреспонденту, так это того, что «Америкен вискоуз» производит ничтожное количество полиестера. Они сильно уверовали в свой старый продукт, но это, по-видимому, обернулось для компании многими миллионами упущенной прибыли и ненужными капитальными вложениями.

Подобно многим другим компаниям, «Америкен вискоуз» столкнулась с парадоксом обороняющегося. Она не сумела преодолеть инстинктивное стремление защитить существующий вид деятельности, хотя каждое новое вложение давало все меньшую отдачу. В результате она действовала слишком вяло и слишком поздно. Аналогичную ошибку допустила «Вестингауз» отчасти потому, что отвела электронике такое дальнее место в своей организационной структуре,

что высшее руководство перестало ее замечать, не говоря уже о том, чтобы оказывать ей помощь.

То же случилось с полиестером в «Дюпон ».

Мы видим, особенно в последнем случае, что технологические перемены требуют и существенной организационной перестройки. Меняются лидеры и течение карьеры. Появляются новые победители и неудачники. Рушатся былые надежды. Компании утрачивают ведущие позиции не только из-за неудачной стратегии, но и в результате сильной приверженности традициям.

Рис. 8. Технологический разрыв в производстве кассовых аппаратов.

80% рынка кассовых аппаратов перешло к производителям электронной аппаратуры за четыре года

В течение всего этого времени «НКР» заигрывала с производством компьютеров. Она пыталась использовать их, чтобы выйти на новые виды продукции, сохранив производство традиционных кассовых аппаратов на базе электромеханического процесса. Каким образом «НКР» считала возможным конкурировать с «ИБМ» в области компьютеров, понять трудно, особенно если учесть, что «ИБМ» уже производила свою модель 360, а ее расходы на НИР были сопоставимы с существенной долей совокупных продаж «НКР». Положение «НКР» осложнилось и тем, что в начале 70-х годов на рынке кассовых аппаратов царило смятение, так как покупатели, обеспо-

коенные экономическим спадом и неопределенностью выбора между электронными и электромеханическими аппаратами, не спешили с заказами. В результате всего этого доля электромеханических кассовых аппаратов на соответствующем рынке снизилась с 90% в 1972 г до

10% в 1976 г. (рис. 8).

Рис. 9. Доход на акции отражает прочность технологических позиций.

Акционеры «НКР» взирали, как их компания пытается вернуть себе то, что она уступила

«Бэраф» - ведущему производителю электронных кассовых аппаратов

Для «НКР» описанный процесс оказался весьма болезненным. Компания вынуждена была списать электромеханического оборудования на 140 млн. долл. чуть ли не год спустя после его выпуска. В

следующем году она понесла убыток в 60 млн. долл. Совет директоров уволил председателя за три года до истечения срока контракта, - затем новый председатель перевел 28 из 35 высших Должностных лиц на положение «консультантов» до конца их службы в компании. Почти 20 тыс.

рабочих электромеханического завода было уволено. Печальное событие, но этот шаг был необходим, чтобы предотвратить банкротство и сохранить остальные 70 тыс. рабочих мест.

Ничего хорошего не ждало и акционеров. Они видели, как стоимость их акций в «НКР» падает до

10% уровня дохода, который им могли бы принести акции конкурента «НКР» «Бэраф», купленные в 1964 г. (рис. 9). Некоторые из утраченных позиций компания себе вернула. Но многих потерь можно было бы избежать, если бы «НКР» своевременно занялась освоением новой технологии.

Еще одним примером того, насколько трудно переходить на новую технологию, может служить

«РКА». Этой компании удалось намного успешнее, чем другим ведущим производителям электронных ламп, преодолеть технологический разрыв и приступить к производству полупроводниковых элементов, но даже «РКА» стояла перед мучительным технологическим выбором. И она столкнулась с вопросами типа: «Почему мы должны покончить с прибыльным производством электронных ламп и променять его на неопределенные прибыли от быстро меняющегося полупроводникового бизнеса?» Такого рода вопросы порождали колебания.

Со стороны казалось, что «РКА» твердо решила заняться производством полупроводниковых устройств. Она создала группу для разработки таких устройств, прежде всего для слуховых аппаратов, транзисторных радиоприемников и военных целей. Но названная группа подчинялась руководителю отдела электронной техники, который ведал также электронными лампами. Ес-

тественно, что он придерживался прагматического подхода и стремился сохранить выручку от продажи производимых электронных ламп. Он не видел смысла в том, чтобы пренебречь испытанным источником дохода. В то же время небольшим конкурентам, подобно «ТИ», незачем было мучиться подобными сомнениями, и они шли к цели более решительно и прямо.

В конце концов руководители «РКА» поняли, что они столкнулись с проблемой и изменили отношения подчиненности. Группа полупроводниковых устройств отныне не подчинялась руководителю, ведавшему производством электронных ламп. Но кому ее следовало подчинить?

Руководство «РКА» не хотело, чтобы группа оказалась подвешенной в воздухе, и ее подчинили одному из старших должностных лиц в главной конторе.

Все шло хорошо, пока баланс не стал показывать убытки. Эти убытки, быстрые темпы развития и совершенно чуждые технические понятия оказались для высших руководителей «РКА» слишком большой нагрузкой, и они снова подчинили группу полупроводниковых приборов отделению электронных ламп, где теперь было новое руководство. Все эти изменения, связанные с лихорадочными попытками защитить старую технологию, приносившую деньги, и в то же время

атаковать при помощи новой технологии, проедавшей средства, не прошли бесследно. С каждой реорганизацией стратегическое направление работы группы менялось. Трудовой настрой падал.

Перестройки вели к подрыву самоуважения инженеров. Им предлагали прекратить работы каждый раз, когда они были совсем близки к завершению. Их каждый раз торопили начать что-

нибудь новое, когда они к этому не были готовы.

Всё это происходило в то же время, когда «РКА» настойчиво проникала в производство замороженных продуктов и книжное дело и пыталась победить «ИБМ» на рынке ЭВМ.

Неудивительно, что по выручке от продажи полупроводниковых устройств «РКА» перешла с четвертого места в 1970 г. на восьмое место в 1975 г. Чтобы лучше понять смысл этой перестановки, заметим, что за тот же период «Моторола» перешла с второго на пятое место, а «ДЭ» и «Вестингауз» вообще выбыли из игры. Так что у «РКА» дела шли относительно неплохо.

Потрясение культурных основ компании

Эти истории приведены не для того, чтобы унизить бывшее руководство названных компаний, а

скорее в качестве иллюстрации той мысли, что изменение устоявшейся технологии компании или ее отделения требует пересмотра культурных основ. Это одна из самых серьезных задач, с которой сталкивается руководство.

Для того чтобы выжить в условиях технологического разрыва, компания должна, по словам редактора Гарвард бизнес ревъю, «учесть тот неприятный факт, что потребуются коренные изменения в ее продукции и тех нологий, каким бы мучительным и опасным ни был этот процесс».

Компания должна претерпеть метаморфозу в самом подлинном смысле этого слова.

Технология — составная часть культуры корпорации. Более того, она основа этой культуры.

Изменить технологию так же трудно, как изменить культуру компании. Это видно на примере такой быстрорастущей новой отрасли, как биотехнология. Все ждут от крупных химических компаний, что они станут первопроходцами в биотехнологии. Но, возможно, все заблуждаются.

Не исключено, что химические компании лишь уподобятся производителям электронных ламп.

В своей основе химическое и «биохимическое» производства совершенно различны. В

традиционной химической промышленности при проектировании предприятий руководствуются правилом «чем больше, тем лучше». Значительная часть стоимости завода определяется стоимостью металла, в больших количествах идущего на сооружение шаровых резервуаров из стального листа. При увеличении диаметра шара его поверхность возрастает как функция диаметра в квадрате, а объем — как функция диаметра в кубе. Так, при увеличении диаметра вдвое площадь поверхности возрастает в 4 раза, а объем — в 8 раз. А так как стоимость шара является функцией его поверхности, а не объема, удельная стоимость (в расчете на единицу объема) снижается в два раза.

Традиционные химические заводы не только огромны по своим размерам, но и строятся по индивидуальным проектам. Они требуют познаний в области управления химическими

реакциями, протекающими при температурах до 1000°Ф (538° С) и умения, например, получить из нафталина фталевый ангидрид. Соответствующие инженеры приобрели глубокие специальные знания в области высоких давлений (в несколько сот атмосфер), а также строительства и перемещения огромных резервуаров.

Но этим инженерам никогда не приходилось и поэтому они едва ли умеют конструировать мелкое оборудование, которое не требует больших затрат энергии или высоких давлений, а предполагает биологическую чистоту (отсутствие микробов вокруг аппаратов) и весьма осторожное обращение с жидкостями внутри аппаратов.

Именно таковы требования к биохимическим аппаратам, где работу выполняют бактерии. В

биотехнологии крупнее не обязательно означает лучше, так как большими количествами бактерий управлять значительно труднее чем небольшими. Бактерии делают свое дело при низких температурах, а при высоких они погибают; так же пагубно действует на них быстрое беспорядочное перемещение в химических аппаратах, и этим они отличаются от неживых химикатов.

Следовательно, большие знания и опыт, приобретенные инженером в химической промышленности, не обязательно пригодятся ему в биохимической промышленности. Всю свою жизнь он учился экономить энергию, управляя реакциями, протекающими при высоких тем-

пературах, но в будущем, видимо, не это будет главным. Способность перемешивать сырье в огромном чане с помощью большой мешалки не пригодится в биохимическом производстве, так как мешалка может попросту уничтожить бактерии. Что теперь необходимо, так это умение регулировать биохимические процессы и знание биологии. Инженеры должны изобрести новые способы перемешивания или же они и их компании окажутся не у дел.

Химическая промышленность может внезапно начать сильно походить на фармацевтическую промышленность. Ситуация напоминает переход от электронных ламп к полупроводникам, когда конструкторам были известны потоки электронов и характеристики ламп, но не N, Р и С -каналы из области новой технологии. Предположение, будто инженер, который был крупным спе-

циалистом в области конструирования химических заводов, станет крупным специалистом в области биохимических предприятий, неоправданно. Изменения затронули слишком много важных факторов. Ведь это все равно что предположить, будто выдающийся футболист станет выдающимся регбистом или игроком в американский футбол. Хотя игры выглядят похожими,

успех в них основан на совершенно разных факторах, так как они требуют усилий различных мышц, различных технических приемов и различной степени выносливости.

При возникновении технологических разрывов основная трудность, связанная с культурным наследием компании, заключается в профессиональной переориен тации работников. Ибо главная ценность компании, как бы ни были велики ее активы,— это квалификация ее работников. Если эта профессиональная основа становится бесполезной и требуются люди иных профессий, то

руководство компании сталкивается со сложной проблемой. Оно должно мобилизовать все свои способности, чтобы предвидеть возникновение указанной проблемы, ибо ее решение требует длительного времени. Нельзя моментально изменить профессиональный состав работников компании.

Потребуется также внести изменения в стратегию компании. Рассмотрим, к примеру, что произойдет, если компания вместо химического производства переключится на биохимическое.

Вполне может оказаться, что небольшие предприятия экономичнее крупных заводов и их можно разместить по всей стране ближе к потребителям. Издержки сбыта будут в этом случае значительно ниже. Если такое случится, то что произойдет с крупными централизованными предприятиями на берегу Мексиканского залива и занятыми в них? Для них могут наступить тяжелые времена.

Мы уже были свидетелями подобных изменений в стратегии. После второй мировой войны на это пошла «Эйр продактс». Располагая ограниченным капиталом, ее основатель Леонард Пул приступил к производству промышленных газов, используя новый подход. Он заключается в том,

что небольшие заводы по производству сжиженного кислорода и азота стали строить рядом с потребителями — сталелитейными заводами. Издержки производства у Пула были выше, чем у его конкурентов, располагавших крупными централизованными предприятиями, но Пул получил два преимущества. Он избавился от каких-либо расходов по транспортировке сжиженных газов и заключил ценные контракты с потребителями, которые гарантировали получение или оплату продукции «Эйр продактс». Пул затем использовал эти контракты в качестве обеспечения банковских кредитов, что позволило ему отказаться от продажи акций и «разбавления» капитала.

Пул прибегнул еще к одной хитрости. Он строил заводы мощностью, на 20% превышавшей ту,

которая была необходима для выполнения основного контракта; излишек продукции он продавал небольшим местным потребителям с большей прибылью по сравнению с конкурентами. На основе такой стратегии децентрализованных предприятий операции «Эйр продактс» быстро росли.

Сейчас объем ее продаж превысил 1 млрд. долл., и она является одной из самых прибыльных компаний в отрасли.

Децентрализованная компания не требует такой функциональной структуры, которая присуща химическим компаниям в настоящее время. Ее структура может быть также менее жесткой.

Капитальные затраты в химической промышленности осуществляют централизованно из-за крупных размеров и высокой стоимости заводов. Учитывая структуру договорных связей и небольшие размеры предприятий в биохимической промышленности, аппарат корпорации не обязательно должен участвовать в принятии всех решений.

Нет причин, по которым идеи и стратегии, использованные в «Эйр продактс», нельзя было бы применить в биохимической промышленности, если технология будет развиваться в соответствующем направлении. Еще более существенный вопрос заключается в том, будет ли

химическая компания, которая привыкла мыслить категориями крупных централизованных предприятий, склонна осуществить такого рода перемены. Это крайне маловероятно.

Опыт Японии

Итак, вовсе не удивительно, что компаниям так трудно переключиться на новую технологическую базу. Такое переключение предполагает всесторонние перемены. Но это было сделано. Японцы переключились на производство полупроводниковых устройств в начале 50-х годов. Как и в США,

группа компаний — первоначальных производителей транзисторов включала и признанных производителей электронных ламп для теле- и радиоаппаратуры («Тосиба», «Мацусита», «Хитати», «НЭК» и «Мицубиси»), и новые фирмы («Сони», «Санье» и «Фудзицу»). Но в отличие от США «Тосиба», «Мацусита», «Хитати», «НЭК» и «Мицубиси» сохранили ведущее положение.

Все они переключились с германия на кремний, с транзисторов — на интегральные схемы, с

аналоговых — на цифровые ЭВМ, с интегрированных схем — на микропроцессоры.

Почему? В чем причина указанных различий? Причины эти экономического и социального характера. В начале 50-х годов электронная промышленность Японии была развита довольно слабо, и ей не хватало собственной технической базы. Нуждаясь в технологии и стремясь в конечном счете завоевать внешние рынки, японцы занялись поисками технологии и нашли ее в США. Они начали производить транзисторы и изделия из них, например карманные радиоприемники. В связи с низкими ставками заработной платы и низким обменным курсом иены японские товары были значительно дешевле тех, что производили США. В результате японские изделия пользовались хорошим спросом. Японская промышленность росла и преуспевала, чему способствовала также острая внутренняя конкуренция.

В то время как признанные производители электронных ламп в США смотрели на новую технологию, очевидно, со смешанным чувством (в конце концов, речь шла о необходимости пожертвовать собственной продукцией) , в Японии аналогичной дилеммы не существовало. Здесь почти нечего было защищать. Средства, вложенные в производство электронных ламп, были нич-

тожны. Возможности вытеснить иностранных конкурентов с внешних рынков были огромны.

Производители электронных ламп действовали быстро.

На японском рынке появились некоторые новые конкуренты, например «Сони». Но подлинной конкуренции главным компаниям они составить не могли, так как отсутствовало достаточное количество предпринимателей, поддерживаемых готовыми на риск владельцами капитала. В

результате японским производителям электронных ламп для радиоаппаратуры принадлежало 79%

рынка полупроводников в 1959 г. и столько же в 1979 г.

Разумеется, хозяйственная обстановка, в которой японцы сумели успешно преодолеть технологический разрыв в электронике, была отлична от ситуации в США. Нельзя было рассчитывать, что японские условия будут продублированы в США. Сказанное не означает, что японские компании не должны были претерпеть изменений. Но обстоятельства в Японии были

иными, чем в США. Японцам мало чего было защищать, выиграть же им предстояло многое, к

тому же они располагали готовым источником недостающего ингредиента — техноло гии. Они действовали решительно, а все остальное — достояние истории. Вывод ясен: если имеются стимулы и они очевидны, то компании могут справиться с переходным периодом; но к нему надо приступить своевременно, ибо основы культуры и профессиональные навыки должны претерпеть изменения. Чтобы приступить к переменам своевременно, необходимо осознать потребность в них, двинуться в новом направлении, отбросить отжившее и свыкнуться с новым. Главные японские компании имели более сильные стимулы, чем основные американские производители. В

этом смысле они были скорее похожи на «Тексас инструменте» и «Моторолу», чем на «ДЭ», «Сильванию» и «Рейтеон».

Своевременная реакция

Ключом к успеху служит своевременное предвидение. Компания должна приступить к перестройке как можно раньше. Чем меньше у нее остается времени, тем больше ей потребуется денег на перестройку. В определенный момент потребность в деньгах может превысить ресурсы компании. Это может означать банкротство или чувствительную утрату былых позиций. Именно это произошло с «Адрессограф-малтиграф» в конце 70-х годов, когда ее бывший председатель Рой Эш пытался почти моментально переключить компанию с электромеханической технологии на электронику. Результатом было банкротство. Компании не в состоянии так быстро перестроиться.

Менеджеры совершают ошибки, а страдает компания.

Хорошие компании готовятся к переменам заблаговременно. Удачным примером служит

«Монсанто». На протяжении многих десятилетий «Монсанто» делала деньги на товарных химикатах. Когда в 70-х годах цена на нефть стала расти, «Монсанто» столкнулась с новыми конкурентами в лице нефтяных компаний. «Монсанто» весьма дальновидно повернулась спиной к видам деятельности, в которые она вложила более 1 млрд. долл., и переключилась на более перспективные дела, вроде биотехнологии. Например, в 1975 г. она заключила о-миллионный контракт с Гарвардской медицинской школой. Когда ее репутация окрепла, «Монсанто» при-

гласила Говарда Шнайдермена, бывшего руководителя биологического отделения Калифорнийского университета, возглавить в компании исследования по биологии. По административной линии этими работами руководил бывший вице-председатель, а ныне председатель совета директоров Луис Фернандес. Затем на протяжении ряда лет последовали небольшие инвестиции в новые сферы деятельности и приобретения предприятий. «Мон-санто» не пыталась смешивать старые и новые виды деятельности, хотя и переместила некоторых менеджеров, и не старалась осуществить перемены мгновенно, а делала это заблаговременно и не спеша. Теперь группа биотехнологии функционирует, по сути дела, в качестве независимого самостоятельного предприятия.