Фостер_Обновление производства
.pdf
«ИБМ», Джордж Дайвли из «Харрис» и Билл Илвисейкер из «Гоулд». Тем не менее все они предвидели технологические решения, которые направили их компании по новому пути.
Для крупных корпораций с сотнями технологических вариантов было бы большим преимуществом, если бы директором-распорядителем оказался человек, который понимает процесс научного открытия, т. е. те принципы технической и денежной отдачи, которые я представил выше. Это может означать, что мы увидим, как все больше менеджеров с научным багажом будут занимать наивысшие посты в корпорации. Так было с Джоном Ридом в компании
«Ситибэнк». В прошлом году крупнейшая фармацевтическая компания в США «Мерк» назначила президентом компании 55-летнего физика и биохимика Роя Вагелоса. Бизнес уик писал: «Будучи призван из академических кругов 10 лет тому назад, чтобы возглавить научно-исследовательские лаборатории «Мерк», Вагелос уже направил компанию по смелому и рискованному курсу: вместо того чтобы испытывать различные химические вещества в качестве лекарств от специфических заболеваний, он поставил задачу узнать, что такое заболевание. Теперь, став директором-
распорядителем, он должен доказать, что его долгосрочная стратегия обернется продукцией, ко-
торая будет продаваться»58.
Коллеги Вагелоса говорят, что ученый на посту главы фирмы обеспечивает определенные преиму-
щества, потому что он понимает все нюансы научных исследований.
Консультативная фирма «Маккинси» однажды провела сопоставительный анализ: базовые знания директоров-распорядителей — показатели возглавляемых ими компаний. Из полученных результатов следует, что компании, возглавляемые техническими специалистами или специалистами по маркетингу, намного обогнали компании, во главе которых стоят финансисты.
В этом отношении есть хорошие новости. Компания «Менеджмент прэктис консалтинг партнерз» недавно проанализировала жизненный опыт новых директоров-распорядителей. В 1978 г.
примерно 25% из них имели технический опыт или опыт в сфере маркетинга; в 1982 г. таких людей было примерно 50%. Возможно, что мы движемся в правильном направлении.
Определенно, что советы директоров все в большем числе компаний и все чаще должны рассматривать вопросы о назначении технологически мыслящих менеджеров на самые высокие посты.
Культура и понимание
Даже если директору-распорядителю и не нужно свободно ориентироваться во всех технологиях,
конкуренция на рынке часто требует понимания того, что представляется неясными техническими подробностями: например, разрыв в частотных диапазонах применения германиевых и кремниевых полупроводников, различия в молекулярной структуре нафталина и ортоксилола,
молекулярное строение сложных и простых Сахаров. Именно эти подробности и определяют диапазон выбора возможностей, которые имеются в распоряжении менеджера. Понимание этих
58 Business Week, June 24, 1985, p. 87-88.
тонкостей и их возможного воздействия на конкурентоспособность часто зависит от деловой атмосферы внутри корпорации и от ожиданий людей. Поощряется или, наоборот, подавляется откры тое обсуждение традиционного подхода химиков? Изучаются ли различные альтернативы?
Хорошо ли представлена точка зрения покупателей? Если соответствующая среда для конструктивного обсуждения этих вопросов не сформирована, то весьма маловероятно, что компания переключится на новую технологию, не говоря уже о создании широкого потенциала для управления технологией и технологическими переходами.
Человеком, который трансформирует представления директора-распорядителя и отражает их в программе НИР, является главный технический специалист компании. Поэтому так важна его тесная связь с директором-распорядителем. К сожалению, их взаимоотношения часто очень слабы.
Ассоциация «Конференс боард» попросила директоров 400 крупнейших компаний США ответить на вопрос, кого они считают своими наиболее заслуживающими доверия советчиками. Прежде всего они назвали самих себя — это положительный сигнал. Вторым наиболее часто назывался высший руководитель по финансовым вопросам, за ним — управляющие производством, сбытом,
кадрами, юрисконсульт, руководители группы планирования, производственного отдела,
функциональных подразделений и лишь затем руководитель НИР. Только в одном случае из каждых пяти последний считался членом высшего руководства.
Кен Омае говорит, что в Японии главный технический специалист входил бы в число ключевых союзников 80 раз из 100. Это поставило бы его в приведенном выше перечне на третью позицию вместо одиннадцатой. Если на самом деле так, то США стоят перед серьезной проблемой. Как конкурировать в мире техники и технологии, если менеджеры, которые больше всего знают о технологии, отрезаны от тех, кто решает вопросы использования материальных и человеческих ресурсов внутри компании?
Чья это ошибка? Частично это вина директоров-распорядителей, но, по моему мнению, в
большинстве случаев руководители отделов НИР в США еще не доросли до того, чтобы понимать заботы директора-распорядителя и общаться с ним. Те из них, которые, как представляется,
достигли наилучших результатов,— это обычно люди, которые накопили непосредственный опыт руководства деловыми операциями. В реальной действительности лучшие руководители НИР обладают квалификацией для того, чтобы выполнять работу директора-распорядителя. Том Макэвой в компании «Корнинг» был президентом до того, как добровольно уступил этот пост и стал вице-председателем, чтобы возглавить технический отдел. Беннетт Нуссбаум из «Пепси» или Лен Бейкер из «Юнион карбайд» также представляют собой руководителей НИР, подготовленных к тому, чтобы занять высший пост в правлении.
Часто выдвигают аргумент, что главным техническим специалистом в действительности должен быть самый лучший технолог из лаборатории, ибо в противном случае он не добьется адекватного уважения со стороны ученых и инженеров. Это противоречит моему длительному личному опыту.
Главный технический специалист не должен быть, а во многих случаях, где он эффективен, и не является наилучшим технологом. Он также не обязан быть самым талантливым ученым или самым изобретательным инженером. Но он должен быть способен трансформировать предвидения исполнительного директора в техническое задание по исследованию альтернатив, открывающихся для реализации этого предвидения, определить границы этих альтернатив, оценить затраты и выгоды по каждой альтернативе, а также те возможности, которые каждая альтернатива обеспечит в качестве базиса для устойчивого превосходства в конкуренции. Главный технический специалист должен также понимать, каким способом лучше всего приобретать новые технологии и как их применять. Короче говоря, он должен понимать, что такое экономичность и эффективность и в чем заключается разница между ними. В этом и состоит его работа. Если он делает ее хорошо, он получит столько уважения, сколько способен переварить.
С другой стороны, исполнительный директор должен понимать намного больше в управлении технологией. В противном случае он не будет ставить перед директорами лабораторий важных вопросов об ограничениях и альтернативах. Обе стороны должны искать здесь сближения. Им необходимо найти общий язык, который стал бы значимым для их компании. Это может потребовать назначения высших технических администраторов на различные линейные посты,
чтобы дать им возможность понять различные стороны функционирования компании, и даже назначения главного технического специалиста на пост директора-распорядителя, как поступила компания «Дюпон» с Эдом Джефферсо-ном и компания «Мерк» с Роем Вагелосом.
Исполнительный директор должен понимать и решать ключевые стратегические вопросы в сфере технологии. Вопросов, в которых он должен хорошо разбираться, не так уж много.
1.Какие альтернативные технологии могут удовлетворить требования покупателей на рынках, где компания вступила или намеревается вступить в конкуренцию? Какие технологии используют каждая из конкурирующих фирм?
2.На каких двух-трех ключевых параметрах покупатель концентрирует свое внимание, принимая решение о покупке? Как эти ключевые, с точки зрения покупателя, факторы соотносятся с техническими характеристиками товара или с техническим заданием на его проектирование для каждой технической альтернативы?
3.Как близко или далеко находится компания от исчерпания пределов возможностей по каждой альтернативе? Другими словами, какой технический потенциал остался по каждой альтернативе?
Какие существуют пути и возможности, чтобы обойти эти ограничения?
4.Как высоко покупатель оценивает оставшийся нереализованным технический потенциал? В
какие затраты для компании обойдется его достижение?
5.Какую долю рынка с учетом технической ценности товара, с точки зрения покупателя, может захватить фирма-производитель при данной структуре отрасли, имеющихся у покупателя альтернативах, а также при существующих или ожидаемых законах? Как долго фирма-
производитель может удерживать эту долю? Будет ли эта доля на рынке достаточно велика и сохранится ли она достаточно долго, чтобы обеспечить адекватную прибыль на инвестиции? Нет ли возможности у какой-то одной фирмы-производителя обогнать другие компании?
6. Когда каждая технологическая альтернатива станет и как долго останется конкурентоспособной? Может ли наша или какая-то другая фирма разработать данную технологию настолько быстро, чтобы успеть вовремя?
Даже просто задавая эти вопросы и настаивая на получении честных ответов, директор-
распорядитель направит свою компанию по пути разработки значительно лучших и более живучих стратегий. И он начнет создавать из компании подобие легендарной птицы феникса,
атакуя и обороняясь в непрерывном процессе самообновления.
Этот процесс должны возглавить исполнительный директор и главный технический специалист, и
их самая важная задача заключается в изменении квалификационного базиса своей компании. Но сама работа по решению этой задачи предполагает, что руководство компании уже решило, что ей необходимо осуществить технологический переход; что в соответствии с моей схемой компания переросла «стратегию» управления технологией, суть которой сводится к распределению ресурсов в соответствии с текущими тенденциями роста. Большинство компаний, однако, до этой точки еще не поднялось. И прежде чем они смогут решить, когда и каким образом произвести конкретную трансформацию своего квалификационного базиса, им необходимо обрести способность к трансформации в целом. В конечном счете это означает выработку нового взгляда на технологические перемены и конкуренцию, признание, что это — непрерывный и безжалостный процесс .и что никто не создает технологический базис компании один раз в 10 лет,
а осуществляет это более или менее непрерывно, по мере того как на горизонте появляются новые атакующие фирмы.
Эпилог
Расширяя пределы
Рут совершил большую ошибку, отказавшись быть подающим в своей команде.
Трис Спикер, менеджер команды «Кливленд индиэнз», 1921
Однажды вечером я смотрел по телевизору старый прекрасный мюзикл «Пение под дождем», в
котором играют Джим Келли, Дебби Рейнолдс и Доналд О'Кон-нер, как вдруг до меня дошло, что в этой пьесе говорится о технологических разрывах. Сюжет пьесы состоит в том, что карьеры двух звезд эпохи немого кино вдруг оказываются под угрозой новой технологии — «говорящего кино».
И хотя все друзья твердят, что звуковые киноленты никогда не найдут сбыта, вскоре абсолютно все голливудские студии переключаются на этот бизнес. Главные герои также принимаются за это дело, но терпят жестокую неудачу. Первая проблема состоит в том, что микрофоны, закрепленные на костюмах актеров, производят громкие шумы при каждом движении. Это происходит по той причине, что технология звукового кино только зарождается, пробивая себе путь вдоль нижней ветви S-образной кривой. Герои преодолевают эту трудность, но сталкиваются с действительно серьезной проблемой. У эффектной главной кинозвезды оказывается высокий скрипучий голос.
Аудитория стала бы над ней просто смеяться. Что же делать? Для того чтобы выйти из положения,
в бизнес вовлекается Дебби Рейнолдс, которая озвучивает роль главной героини и поет за нее все песни. Рождается прекрасный гибридный продукт, и все получается как нужно. По крайней мере в данной киноленте. Затем зрители обнаруживают, что роль в действительности исполняет Дебби,
которая так же хороша, как и пре красная блондинка со скрипучим голосом. И Дебби становится кинозвездой. В очередной раз лидировавшая до того продукция (блондинка) проигрывает конку-
рентную борьбу.
То, что показано в этой киноленте, произошло и в реальной жизни. Многие кинозвезды немого кино исчезли с экрана после того, как появилось звуковое кино. А ведь говорят, что Гарри Уорнер когда-то спрашивал: «Ну какой дурак захочет слушать, как говорят актеры?»59 Почему же мы ошибаемся, когда пытаемся угадать, что принесет нам будущее? Даже если мы видим новые технические разработки и пользуемся новыми товарами почти каждый день, а в качестве менеджеров имеем в нашем распоряжении различные модели для стратегического планирования и прогнозирования, прошлое остается не более чем прологом будущего. Мы ожидаем, что мир изменится, и в действительности ждем этих изменений, но каким-то непостижимым образом думаем, что это не коснется нас или нашей работы и нашего бизнеса.
59 Ghristofer Cerf, Victor Navasky. The Experts Speak. New York, Pantheon Books, 1984.
В этой книге мы видели, как люди теряют работу или вынуждены осуществлять трудную перестройку, когда новые технологии привносят далеко идущие перемены в их отрасль. Люди меняются с трудом, вот почему и компании изменяются также с трудом. Это гораздо больше, чем простая неприязнь, которую мы испытываем по отношению к банковским автоматам; это непризнание факта, что мы больше некомпетентны в новом мире, который приносит новая технология.
Я не уверен, что лучше других разбираюсь в том, что обещает нам будущее, однако концепция S-
образной кривой помогает взглянуть на сегодняшний и завтрашний дни через очки, которых большинство людей не имеют. Возможно, очки делают меня менее уязвимым к свойственной нам всем тенденции отбрасывать необычные события и развитие событий как аберрации, а иногда даже позволяют мне различить, какие из этих событий намечают важные тенденции.
Прошлое является прологом, когда люди делают те же самые ошибки и приходят к неверным суждениям относительно будущего. Мы смотрим на прошлое под другим углом зрения и замечаем в происшедшем симметрию и неизбежность — подъем и выравнивание S-образной кривой,
расцвет новых профессий и их угасание, успехи людей и их неудачи. Когда «Бэрроуз» обошла
«НКР», выпустив на рынок электронные кассовые аппараты, это не было результатом выдающейся технической разработки. Это история высокомерия компании, подчинившейся таким же мощным законам, каким подчинялась древнегреческая драма. Тысячи людей потеряли работу,
были снесены заводы, уничтожены складские запасы, уволено почти все руководство фирмы в более сжатые сроки, чем кто-либо мог себе представить. Все это оказывается возможным, и так будет продолжаться и в будущем.
Нынешние рыночные битвы должны теперь представляться нам иначе, чем другим наблюдателям.
Так, например, большинство промышленных экспертов рассматривают новые безалкогольные напитки на основе фруктовых соков как товары, заполняющие различные специфические ниши и не представляющие особой угрозы завоевавшим гигантскую долю рынка напиткам по рецептуре
«Кока-колы». Эти эксперты, возможно, ошибаются.
В недавнем рекламном объявлении фирмы «Пепси» в Нью-Йорк таймс можно было прочесть: «После 87 лет пристального «смотрения» глаза в глаза противник только что мигнул». «Кока-
кола» изменила формулу своего напитка, чтобы лучше соответствовать формуле пепси-колы.
События, которые последовали вслед за этим, ежедневно освещались всеми крупными газетами.
Но решение компании «Кока-кола» о большем соответствии пепси-коле было всего лишь очередным ходом в шахматной партии, которую эти два конкурента начали играть еще задолго до моего рождения. И если после всех этих долгих лет крупный ход должен состоять в том, чтобы сделать оба напитка более похожими, то отсюда ясно, какой небольшой выбор остался у обеих компаний на пути достижения конкурентного превосходства с помощью своей продукции или технологического процесса.
В действительности к изменению формулы напитка привела другая битва, которая дает основание для тех же выводов. Мы все помним привычную 6,5-унциевую бутылку кока-колы и ее эквивалент фирмы «Пепси-кола». И мы также помним, когда на полках продовольственных магазинов и в торговых автоматах рядом с 6,5-унциевыми бутылками появились 12-унциевые алюминиевые консервные банки. Это новшество — а многие люди посчитали его именно новшеством — оказалось настолько успешным, что за ним последовала 16-унциевая стеклянная бутылка, затем
26-унциевая бутылка, 28- и, наконец, 32-унциевая бутылка. После этого началась нечестная конкуренция. Сначала на 48-унциевые бутылки перешла одна компания, затем — другая. Потом обе быстро стали продавать свою продукцию в 64-унциевых бутылках. Куда завела эта конкурентная игра? 64-унциевая бутылка была заменена в метрической системе 2-литровой бутылкой (67,4 унции), изготовлявшейся из пластмассы, а затем — 3-литровой бутылкой.
Эта «бутылочная» битва шла параллельно с битвой торговых марок. «Кока-кола» выпустила новые напитки «дайет коук», «каффейн фри коук» и «каффейн фри дайет коук», а фирма «Пепси-
кола» стала продавать «пепси лайк», «дайет пепси» и «пепси фри».
Все это предшествовало совпадению формул кока-колы и пепси-колы. Каких новых шагов в этом топтании на месте мы можем теперь ожидать? 5-литровых бутылок на колесах?
В действительности новый — и реальный — шаг вперед, возможно, уже совершен. Когда войны между «Кока-колой» и «Пепси-колой» выродились в мелкие сражения, «Пепси» предложила рынку новый безалкогольный напиток на базе фруктового сока с добавкой лимона-лайма (лайм — это разновидность лимона с чуть горьковатым привкусом.— Прим. перев.). Многие эксперты увидели в «слайсе» конкурента для таких напитков, как «7-ап» и «спрайт»; в действительности поначалу так оно и было. Но «слайс» означал нечто большее для компании «Пепси»: он обозначил начало новой эры технологии безалкогольных напитков. «Пепси» давно пытается применить новую и еще не до конца разработанную технологию производства газированных фруктовых соков для массового пользования с целью получить конкурентное превосходство на рынке прохладительных безалкогольных напитков. Цель заключалась не просто в том, чтобы конкурировать с «7-ап» и «спрайтом», а конкурировать непосредственно с самой «Кока-колой». «Технология» фруктовых соков и безалкогольных напитков, удивитесь вы. Не перегибаю ли я здесь палку? Не пытается ли «Пепси» просто-напросто заработать деньги на поголовном стремлении американцев к здоровой пище?
Я так не думаю. Конечно, потребители сегодня более озабочены своим здоровьем, чем, скажем, 20
или 25 лет тому назад. Но изменения на рынке безалкогольных напитков ничем не отличаются от изменений, которые произошли на рынке автомобильных шин, когда потребитель пришел к выводу, что шины с традиционным диагональным кордом не обеспечивают ему достаточных удобств, и в результате решил, что радиальные шины обеспечивают лучшую управляемость
машины и имеют более длительный срок службы. В обоих случаях новая технология позволила компаниям заработать на смене этих предпочтений.
Да, сегодня существует технология фруктовых соков, а в будущем таких технологий станет больше. Так, например, фруктовые соки содержат сахар; поэтому, если вы хотите создать диетический напиток на основе соков, вам придется крепко пошевелить мозгами. Вы не можете просто удалить из соков сахар и одновременно удовлетворить требованиям федеральных органов о критериях отнесения продукта к разряду соков. С другой стороны, вы не можете оставить сахар в соке и назвать его диетическим напитком. Как фирме «Пепси» удалось это сделать — тайна;
технологическое превосходство — не просто бутылка новой емкости или новая торговая марка.
Затем возникает вопрос, как сохранить сок прозрачным и чистым — немутнеющим, как бывает с большинством соков после нескольких месяцев хранения. К тому же соки дороги и намного дороже, чем компоненты привычных безалкогольных напитков. Поэтому очень важно, чтобы издержки переработки соков были низкими. И снова ключом к этому служит тщательно охра-
няемый технологический процесс. В будущем стоимость такой обработки может быть значительно снижена благодаря новым достижениям в области генетической технологии, которая сейчас бурно развивается. Многие исследовательские центры сейчас работают над получением крупных фруктов с высоким удельным содержанием соков.
«Слайс» не является 100%-ным соком. Это — гибридный продукт; частично — это сок, а частично
— традиционные компоненты безалкогольных напитков. Но, с точки зрения потребителей, это совершенно новый напиток. Все данные показывают, что потребителям очень нравится новый продукт. «Слайс» оказался самым удачным напитком, не содержащим ореха колы, который был запущен на рынок безалкогольных напитков за последние 25 лет. Если прогнозы консультативных фирм окажутся правильными и «слайс» сохранит свою долю на рынке, то уже в первый год объем продаж этого напитка превысит 400 млн. долл.
«Слайс» может оказаться первым в длинном ряду улучшенных и более питательных газированных напитков на основе сока. Вот почему я считаю, что он является важным нововведением, а не конкурентом напитку «7-ап». Без помощи S-образной кривой и парадигмы технологических изменений, которые помогают разобраться в существе вопроса, «слайс» может представляться всего лишь еще одной атакой с целью занять нишу на рынке. Но благодаря указанной методике мы уже не исключаем возможности, что «слайс» окажется продуктом новой, потенциально важной технологии, которая может обеспечить фирме «Пепси» важное конкурентное преимущество на рынке напитков, не содержащих компонентов орехов колы, а возможно, и когда-
нибудь на всем рынке безалкогольных напитков. Мы уже видели, как это произошло с
«нутрасвитом», который, после того как он захватил большую долю рынка искусственных сладостей, нашел спрос и у покупателей обычного сахара.
Предложенная методология позволяет также лучше понять и происходящее в сфере международной конкуренции. Мне представляется, что японские фирмы добились наибольшего успеха именно благодаря своей способности к метаморфозе, играя одновременно в атаку и оборону и глядя в будущее с большей готовностью, чем американские менеджеры. Раньше мы ви дели, как японские фирмы — производители радиоламп для приемников быстро перестроились на выпуск транзисторов и интегральных схем. К этому их вынудили обстоятельства и силы, которые отсутствуют в США.
С тех пор многое изменилось, но сама культура, которой присуща склонность к резким изменениям, осталась во многих японских компаниях. Мой приятель, молодой индиец,
работающий инженером в литейном цехе фирмы «Хитати», сказал мне, что рядом с литейной уже некоторое время действует передовой экспериментальный завод керамических изделий. Могут ли сталеплавильщики в действительности научиться управлять заводом керамических изделий?
Японцы могут подсказать нам правильный ответ.
Кен Омае так описывает успешную перестройку японской компании, производившей раньше швейные машинки.
«Японская фирма «Бразер», изучая свой главный бизнес, а именно швейные машины, пришла к выводу, что все меньше и меньше японок действительно занимается шитьем; они предпочитают покупать готовую верхнюю одежду. Поэтому фирма использовала свои знания и опыт в производстве точных машин и в сфере микроэлектронной технологии, начав выпуск автомати-
зированного конторского оборудования. Она быстро стала одним из крупнейших в мире производителей электронных пишущих машинок. Другая компания — производитель швейных машинок «Рекар» - все свои планы строила только лишь вокруг швейных машин, поскольку на этом рынке ей принадлежала солидная доля. Она сконцентрировала свои усилия на совершен-
ствовании швейных машин, не пытаясь приспособиться к изменениям на рынке. Рынок швейных машин развалился, и «Рекар» была вынуждена оставить этот бизнес.
Новая пишущая машинка фирмы «Бразер» определила и новый рынок. Компания довела точность швейных машин до уровня производимых теперь пишущих машинок, и это изменило концепцию производства швейных машин во всем мире.
Другой пример. Компании «Сумитомо денко» и «Фу-ракава денко», изучив перспективы в области сбыта медных проводов, решили наполовину переключиться на световоды. И, несмотря на колоссальные различия между металлургией и стеклоплавлением, обе компании диверсифицировали выпуск продукции и стали выпускать оптические волокна»60.
Эти примеры знаменательны. Для меня они означают, что японские фирмы приветствуют новую технологию. Большинство же компаний в других странах поступает наоборот. Директор отделения «Маккинси» в Амстердаме Мак Гелденс пишет:
60 Kenichi Ohmae. Transform Leader Strategies into Golden Opportunities. — The Wall Street Journal, December 24, 1984.
«Страх, что находящиеся в собственности других машины приведут к резкому сокращению числа рабочих мест, живет по меньшей мере уже 700 лет. В 1397 г. гильдии мастеровых в Кёльне заставили правительство города запретить станок, делавший головки на булавках, потому что он мог вызвать безработицу. В XVI в. английский парламент с целью защитить ремесленников принял закон, запрещающий закупку ткацких станков. В том же столетии Энтони Мюллер,
изобретатель более производительного ткацкого станка, был забит до смерти местным мэром,
который боялся широкого распространения безработицы и волнений. В 1663 г. лондонские рабочие разгромили новые механические лесопилки, посчитав, что они угрожают их существованию. Официальные лица Амстердама согласились с требованием купеческих гильдий о запрещении строительства башенных мельниц, которые могли бы заменить неэффективные мельницы на столбах и лишить работы сотни весьма хорошо оплачиваемых мельников. Башенные мельницы были построены в другом городе, и эффект все равно свелся к тому, что амстердамские мельники лишились работы.
Ткацкие станки для непрерывного полотна были запрещены в Голландии и сломаны в Англии в
1676 г. В 1710 г. восставшие ноттингемские жители разгромили и сожгли склады, забитые готовыми товарами. Джон Кей, изобретатель челнока для ткацкого станка, подвергся нападению разъяренной толпы, которая сожгла его дом. В 1811 г. разрушители машин организовали банды,
называя себя луддитами, и систематически ломали трудосберегающие машины по всей Англии»61.
Чем отличаются сегодня некоторые европейские страны от вышеприведенного исторического описания? Ведь даже в Америке профсоюзы являются ярыми противниками автоматизации. В
Японии же этот страх, по-видимому, не проявляется или по меньшей мере его хорошо скрывают.
В докладе, выпущенном в 1972 г. и озаглавленном «Создание промышленной структуры для XXI
столетия», Японский комитет экономического развития заявляет:
«В последние годы техника становится все более привычным элементом нашей жизни. Научное и техническое развитие, которое гармонично с природой, человеком и обществом, может увеличить жизнеспособность и творческий потенциал общества.
Широкое применение электроники сегодня обеспечивает всеохватывающие изменения в промышленной структуре и обстановке на рабочих местах. К счастью, Япония до сих пор хорошо адаптировалась к качественным изменениям в рабочей силе, которые вызывает развитие электроники»62.
Маловероятно, что мы когда-нибудь увидим японских луддитов.
S-образная кривая и описываемая ею динамика смены технологии указывают на одну проблему,
которая существует во многих американских корпорациях. В большинстве из них не ведется в достаточном объеме фундаментальных исследований, а если они и ведутся, то плохо. В самом
61М. G е 1 d e n s. Future Employment in Industrial Democracies. McKinsey & C°, 1984, p. 11.
62Building the Industrial Structure for the 21st Century. Tokyo: Keizar Doyaku, 1982.