Фостер_Обновление производства
.pdf
программное обеспечение, совместимое с быстродействующей системой ЮНИКС фирмы «ATT»,
и «Дексил», которая производит транзисторы на основе арсединад галлия. («Гоулд» пыталась также купить фирмы «Мостек» и «Фэйрчайлд камера энд инструментс», но их перекупили компании «Юнайтед текнолоджиз» и «Шламбергер»)46. Последующие события показали, что
«Гоулд» отнюдь не поторопила событий. Не успела фирма избавиться от части своей зрелой оборонительной технологии (переключатели для высоковольтных линий электропередач,
например), как рынок этой продукции стал переживать тяжелые времена.
Но на рынке акционерного капитала, однако, действия Илвисейкера еще не были признаны
«ходами мастера». Цена акций «Гоулд» осталась на прежнем уровне — 30 долл. за обыкновенную акцию. Но в конце 1984 г. Уолл-стрит джорнэл сообщала: «Стратегия [Илвисейкера], должно быть, работает, потому что многие аналитики рекомендуют покупать акции этой компании»47.
Консультативная инвестиционная фирма «Вэлью лайнз» ожидает, что цена акций «Гоулд» в 1987
— 1989 гг. поднимется до 70—100 долл. Рой Чэпин, бывший председатель правления «Америкэн моторз» в действительности даже заявил, что метаморфозы «Гоулд» представляют собой небольшое промышленное чудо. Всегда есть возможность себя переделать. Но для этого нужно нечто большее, чем просто покупать и продавать другие компании.
Атакуй самого себя
1 марта 1985 г. Уэсли Томпсон, занявший свой пост всего лишь 14 месяцев назад, ушел в отставку с поста главы правления компании «Беатрис». В Уолл-стрит джорнэл сказано так: «Отставка м-ра Томпсона подчеркивает острые проблемы с «Тропиканой». Конкуренция на рынке апельсинового сока возросла после появления напитков «ситрус хилл» фирмы «Проктер энд Гэмбл» и «минит мэйд» фирмы «Кока-кола». Ситуация для этого давно созрела из-за больших расходов на расширение сбыта, с одной стороны, и снижения цен — с другой. В истекшем полугодии
«Беатрис» называла свой напиток «тропикана» в качестве главной причины снижения текущих прибылей. Джеймс Л. Датт, председатель правления «Беатрис», неоднократно повторял, что фирма будет поддерживать «Тропикану» и не уступит своей доли в борьбе за рынок, даже если в ближайшее время будет терпеть убытки. Но в последние пять месяцев «тропикана» стала продаваться хуже, чем «минит мэйд» (фирмы «Кока-кола») и «ситрус хилл» (фирмы «Проктер энд Гэмбл»)»48.
В действительности вступление «ПГ» на рынок апельсинового сока благодаря приобретению в
1982 г. компании «Бен хилл гриффин» является всего лишь еще одним примером того, как «ПГ» организует атаки. Этот шаг фирма осуществила, накопив многолетний опыт исследований и разработок по кофе и безалкогольным напиткам. Сообщается, что первоначальный сорт напитка
«ситрус хилл» на вкус ничем не отличался от напитков «минит мэйд» или «тропикана». Но, как
46Вероятно, к большому удовольствию Илвисейкера, поскольку оба этих слияния оказались неудачными.
47The Wall Street Journal, October 3, 1984, p. 1.
48The Wall Street Journal, March 1, 1985.
предполагают в Бизнес уик: «Продажа традиционного сорта «я такой же» могла быть со стороны
«ПГ» не более чем ловушкой, чтобы выявить стратегии своих конкурентов и истощить их ресурсы, а затем последовал повторный запуск улучшенного сорта напитка «ситрус хилл» на следующий год»49. «ПГ» обладает патентом на улучшенный по вкусу напиток «ситрус хилл селект», который уже поступил в широкую продажу. Этот пример показывает, что крупные компании, действующие в сфере традиционной ненаукоемкой технологии, также могут атаковать.
Еще более ранним примером является вступление «ПГ» в бумагоделательное производство.
Фирма почувствовала здесь новые возможности еще в 50-е годы, когда увидела огромный потенциал в бумажных заменителях тканей. К тому же продукция того времени отличалась плохим качеством, и ее производили сонные конкуренты. Тогда «ПГ» начала накапливать базисные знания по лесоматериалам, пульпе из хлопкового пуха, а также бумаге, делая это с прицелом на разработку фундаментального нового процесса производства бумаги. Именно на этой базе и была разработана первоначальная концепция «Пэмперз» (бумажных пеленок).
В «ПГ» пришли к выводу, что им необходим собственный опыт в области бумажного производства и что им нужна какая-то фирма, которая хорошо бы знала рынок потребительских тканей и конкуренцию на нем и которая обладала бы производственными мощностями. Поэтому
«ПГ» приобрела в 1957 г. бумагоделательную компанию «Чармин пэйпер».
Интегрирование специалистов фирмы «Чармин» в структуру «ПГ» проводилось медленно,
родительская фирма купила лесные массивы, создала сеть для сбыта бумажных товаров и выбрала новое рекламное агентство.
Не ощущая полной удовлетворенности, специалисты «ПГ» продолжали совершенствовать процесс производства бумажных пеленок с использованием нового метода сушки, что помогло им улучшить мягкость и впитывающие свойства их продукции. И только в 1967 г., когда она полностью была подготовлена к этому, «ПГ» выпустила на рынок туалетную бумагу марок
«Чармин» и «Уайт клауд», а также бумажные салфетки для лица марки «Пуффс» и одновременно начала испытывать детские бумажные пеленки «Пэмперз». В 1970 г. фирма завалила рынок бумажными пеленками, и все остальное стало историей. Сегодня «ПГ» владеет 60% много-
милллиардного рынка бумажных пеленок. Рынок товаров для соблюдения личной гигиены — новый сегмент в деятельности «ПГ» — возрос с 625 млн. долл. в 1970 г. до 4,8 млрд. долл. в 1984
г., что соответствует 16%-ному темпу ежегодного роста. Сегодня на эти товары приходится 38%
всех продаж «ПГ» и 44% всех доходов фирмы до вычета налогов в 1983 г. Это прекрасный пример того, как крупные компании могут делать большие деньги, атакуя.
Стратегия атаки и непрерывной перестройки не является новой для «ПГ». Точно так же как и концепция одновременной атаки и обороны, т. е. атаки против своих собственных товаров. Истоки
49 Business Week, October 31, 1984.
этой стратегии уходят корнями еще в 30-е годы к одному молодому человеку, которому впоследствии было суждено стать председателем правления фирмы, Нейлу Макилрою.
Макилрой считается изобрететелем концепции «управления торговой маркой». Оскар Шигалл,
официальный хроникер фирмы, рассказывает эту историю так:
«Предложенная Макилроем концепция управления по принципу проталкивания определенной торговой марки началась с внедрения на рынок «Кэмэя». Вначале результаты оказались разочаровывающими, потому что «Кэмэй» не стал сильным конкурентом «Айвори». Почему?
Менеджеры компании решили, что это вызвано слишком сильным влиянием мышления по типу
«Айвори», особенно в рекламном агентстве, которое афишировало оба товара. Менеджеры посчитали, что рекламная компания относительно «Кэмэя» велась слабо из-за возможного влияния ее последствий на «Айвори». Фактически «Кэмэю» и не было дозволено свободно конкурировать с «Айвори». «Кэмэй» стал жертвой очевидного столкновения интересов. ...Для рекламы «Кэмэя» было выбрано новое рекламное агентство — «Педлар энд Райен» из Нью-Йорка.
И была дана гарантия, что не будет никаких ограничений в конкуренции. С этого момента
«Кэмэй» и «Айвори» должны были драться между собой за долю на рынке. Реклама «Кэмэя» должна была вестись против «Айвори» столь же агрессивно, как и против товаров других фирм: «Люкса», «Пэлмолива» и «Кашмир-букета». Журнал Тайм назвал эту идею "борьбой торговых марок «ПГ» каждая за себя без каких-то ни было ограничений"»50.
Один клеветник сказал, что это было похоже на развязывание драки в собственной семье. Шигалл пишет: «Макилрой ответил, что если торговые марки таких фирм, как «Колгейт — Пэлмолив» или
«Левер бразерс», и других не смогли одолеть продукцию «ПГ», то почему надо бояться конкуренции своей собственной фирмы?.. Торговые марки фирмы должны по-братски соперничать одна с другой, а не как заклятые враги. Внутренняя конкуренция, настаивал Макилрой, заставит проявиться каждый талант, каждую способность и каждую возможность,
какими обладают менеджеры торговых марок»51.
История в Таймс заканчивалась так: «В конце концов Макилрой доказал свою правоту. Он убедил своих старших коллег, что единственный способ сохранить быстрые темпы роста «ПГ» и не позволить ей превратиться в неуклюжую фирму, действительно заключается в том, чтобы заставить ее конкурировать с собой. Это была новая концепция для американской промышлен-
ности. Никогда до этого никакая американская фирма не поощряла подобную конкуренцию между своими торговыми марками»52.
По своей сути нынешняя стратегия «ПГ» состоит из трех частей.
1. Энергичная защита существующего бизнеса с помощью агрессивного маркетинга и экономии на издержках.
50Sehigall Oscar. Eves on Tomorrow. Chicago, 1981, p. 160 - 164.
51Ibidem.
52Ibidem.
2. Капиталовложения в избранные мелкие фирмы в тех сферах, откуда можно организовать атаку против существующего бизнеса. Внимательное наблюдение за вновь появляющимися фирмами.
Приобретение наиболее успешных из них.
3. Осуществление стратегии атаки внутри фирмы благодаря системе управления торговыми марками и целеустремленному распределению ресурсов на маркетинг и развитие технологий.
Передача методов успешных компаний в отделы, выпускающие более крупные торговые марки.
Эта способность одновременно атаковать и обороняться обеспечила «ПГ» выдающиеся финансовые результаты в течение вот уже более 40 лет.
Совместные предприятия
«Корнинг гласс», вероятно, не входит в большинство перечней, куда люди заносят названия компаний, которые непрерывно омолаживают себя. Но именно это и осуществляет фирма с момента своего зарождения в 1851 г. Сегодня объем продаж этой компании достигает 1,5 млрд.
долл. (керамические изделия, исследования в области здравоохранения, связи). К тому же она владеет значительной долей капитала таких компаний, как «Доу-Корнинг» и «Оуэне — Корнинг фиберггласс», с объемом продаж еще примерно в 3 млрд. долл. или около того, которые обеспечивают родительскую компанию потоком дивидендов.
Джеймс Хаутон, потомок основателей компании, недавно назначенный председателем ее правления, называет несколько крупных изменений в истории фирмы. С самого начала фирма
«Корнинг» была производителем специального стекла: столовой посуды, декоративного стекла,
фармацевтической посуды и фонарей для железных дорог. Затем в 1879 г. «Корнинг» объеди-
нилась с основателем «Дженерал электрик» Томасом Эдисоном и стала делать его экспериментальные лампы накаливания. Как говорят, Эдисон выбрал «Корнинг» за ее репутацию компании, занимающейся научными исследованиями. К 1900 году «Корнинг» стала уже компанией, выпускающей в основном электрические лампочки и немного специального стекла.
В 1908 г. фирма создала исследовательскую лабораторию, одну из первых в американской промышленности, где велись фундаментальные исследования53. После длительного периода проб,
исканий и ошибок лаборатория разработала тугоплавкое борное стекло «пирекс», и внезапно
«Корнинг» вступила на рынок потребительских товаров.
Лаборатория добилась и других значительных результатов. Так, например, одним из самых важных нововведений фирмы стал ленточный стан. В таком стане лента из раскаленного стекла протягивается через отверстия в непрерывно движущемся поясе, в то время как сжатый воздух,
подаваемый снизу, придает этому стеклу форму колб электролампочки. Сегодня ленточный стан может производить до 2000 колб в минуту. Именно благодаря ленточному стану электрические лампочки накаливания стали экономически доступны всем и каждому.
53 J. R. Houghton. The Role of Technology in Restructuring a Company.— Ressearch Management, November/December, 1983.
«Корнинг» всегда поддерживала высокий уровень технологии путем приобретения фирм и создания совместных предприятий. Так, например, с помощью еще одного термического процесса,
разработанного в лаборатории и названного «процессом вытягивания», из порции раскаленного стекла вытягивается стеклянный цилиндр. Этот процесс дает возможность в большом количестве производить стеклянные трубки различных диаметров — в том числе и таких, которые используются для производства термометров. Данная технология позволила в дальнейшем преобразовать процесс в технологию «распыления» стекла, что позволило изготавливать стеклянные волокна. Эта продукция — стекловолокно (фибергласс) — находит сегодня самое широкое применение в строительстве. Первое коммерческое стекловолокно было впервые получено в 1935 г., а в 1938 г. совместно с «Оуэн — Иллинойс» «Корнинг» создала компанию
«Оуэн — Корнинг».
В 1930 г. «Корнинг» проводила эксперименты с кремнием (исходным сырьем для производства стекла) и пластмассами. В результате в 1936 г. был создан чистый силикон, который находит широкое промышленное в медицинское применение, включая имплантацию в живую ткань.
Поскольку фирма «Доу кэмикл» имела производственные возможности и сеть сбыта для этой продукции, было образовано совместное предприятие «Доу-Корнинг».
Изготовление радарных отражателей в годы второй мировой войны повысило квалификацию фирмы в производстве больших колб. На этой базе было разработано центробежное литье. Отсюда фирма вступила в мир производства телевизионных электроннолучевых трубок. Также отсюда
«Корнинг» вступила в мир радиоэлектроники. Сегнетоэлектрики стали всего лишь еще одним шагом в этом направлении, но быстрая гонка с электронными компонентами оказалась слишком большим бременем для фирмы, и отдел сегнетоэлектриков был в конце 70-х годов продан фирме
«Норт америкэн Филипс».
Тем не менее «Корнинг» осталась в сфере электроники, найдя для себя нишу в производстве керамических подложек для конденсаторов и сопротивлений. Производство этих компонентов, а
также сильные позиции фирмы в области материалов для оптических волноводов обеспечили фирме «Корнинг» хорошее положение на рынке средств связи. Исследования волноводов были начаты в «Корнинг», но значительно продвинулись вперед благодаря приобретению «ноу-
хау» у «Белл лэбз».
Ту же эволюцию «Корнинг» проделала и по отношению к медицинской продукции, начав с нововведений в пористом стекле и став производителем пористых керамических субстратов для энзимов. Это привело фирму в сферу биотехнологии, медицинских приборов, медицинской диагностики и медицинских услуг. Так было образовано совместное предприятие с лидером в сфере биотехнологии, фирмой «Дженентек», а также приобретены фирмы «Джилфорд лэборэтриз», «Мэт пас» (клинические лаборатории), «Канзас-Сити био-лоджикэлс» (среда для выращивания клеток).
Конечно, «Корнинг» вовсе не отличается безупречностью. Так, например, фирма до сих пор остается крупнейшим производителем стекол для очков, но упустила рынок мягких контактных линз, где объем продаж очень значителен.
Чистый результат всех этих трасформаций, базирующихся на принципах ранней атаки и в то же время сохранения оборонительных технологий, и обеспечил «Корнинг» быстрые темпы роста.
Специалисты по анализу динамики рынка акционерного капитала предсказывают, что в 1987 — 1989 гг. прибыли фирмы возрастут на 100%, до 200 млн. долл. в год, и, по их же предсказаниям,
цена акций также удвоится. И все это произойдет в сонном царстве старомодного стекла.
Непрерывные метаморфозы
Корпорация «Харрис» — это компания из Мельбурна (Флорида) с объемом продаж 2 млрд. долл. в
сфере радиоэлектронной продукции и средств связи. По большинству видов своей продукции фирма является лидером и на рынке, и по части технологии. Но так было не всегда. В 1967 г.
компания называлась «Харрис интертайп», базировалась в Кливленде (Огайо) и являлась производителем механических печатных прессов, хотя параллельно она немного занималась выпуском радио- и телевизионных передатчиков. К 1980 г. фирма, по словам журнала Форбс,
осуществила замечательную метаморфозу.
«Сцена для сегодняшнего роста компании была подготовлена еще в 1967 г., когда она базировалась в Кливленде и была известна как «Харрис интертайп». Председатель правления Джордж С. Дайвли, которому было уже 64 года, принял фирму, когда объем продаж составлял всего лишь менее 10 млн. долл., и увеличил его до 195 млн. долл. Заглядывая в будущее, Дайвли верно увидел, что печатное и устное слово сливаются в одно целое в электронном устройстве, и
понял, что он должен приобрести «ноу-хау» в электронике вместо своих чисто механических печатных прессов.
Дайвли и его очевидный наследник, президент фирмы Ричард Туллис, заплатили 56 млн. долл. за фирму «Рэйдиэйшн инк.», базирующуюся во Флориде и имеющую опыт в сфере наукоемкой космической и оборонной техники»54.
Стоимость предвидения Джорджа Дайвли оказалась высокой. Цена приобретения фирмы
«Рэйдиэйшн» сама по себе немного превосходила то, что за нее посоветовали бы дать по чисто финансовым соображениям, а затраты на внедрение в производство непрерывного потока новой продукции съедали почти всю прибыль, которая оставалась абсолютно одинаковой с 1968 по 1975
г.
Затем все пошло так, как будто сорвалась лавина. Объем продаж возрос с 470 млн. долл. в 1975 г.
до 1550 млн. долл. в 1981 г. (что соответствует 22%-ному ежегодному темпу роста), а прибыли возросли с 0,9 млн. долл. до 91,8 млн. долл. Хотя 1975 г. с точки зрения прибылей оказался исключительно плохим, результаты все равно были прекрасными.
54 Forbes, May 26, 1980, p. 45.
Сначала фирма использовала свой прежний опыт в радиоэлектронике для модернизации печатных машин, применявшихся во всех газетных типографиях страны, попытавшись заменить пишущие машинки видеотерминалами. Помимо этого, «Харрис» внесла усовершенствования в передачу факсимильных изображений по линиям связи. Короче говоря, фирма атаковала свою старую и столь дорогую сердцу вотчину с помощью новой технологии.
Однако печатное дело не было заброшено. В 1980 г. сообщалось, что фирма не успевает выполнить заказы на свои новые офсетные машины ценой от 250 тыс. до 5 млн. долл., которые заменяют старое оборудование.
Продолжая разрастаться, фирма использовала свой опыт в области военной техники, чтобы внедриться в технологию связи. В 1980 г. она слилась с компанией «Фаринон», производящей наукоемкое телефонное оборудование. «Харрис» также осуществила новые разработки в сфере электронных компонентов. В 1980 г. она была десятой среди производителей интегральных схем в США. В то время фирма заявляла, что по прибыльности она уступает только «Интел» и намного превосходит «Тексас инструменте», «Фэйрчайлд» и «Моторола». «Харрис» утверждает, что после ее вступления в область радиоэлектроники в 1962 г. она терпела убытки в одном-единственном году.
Все признаки говорят о том, что сейчас «Харрис» начинает свою вторую метаморфозу. Она принялась за сферу конторского оборудования, где по-настоящему дерутся между собой «ЙБМ», «Ксерокс» и «Вэнг». Старт в этой области оказался сомнительным, поскольку компания сильно затянула поставки первой системы из-за проблем, возникших в области программного обеспечения. К тому моменту, когда продукция «Харрис» поступила на рынок, этот товар уже не обладал конкурентными преимуществами. Чтобы усилить свои позиции, «Харрис» купила компанию «Ланье» за 280 млн. долл. в форме акций. Последняя когда-то занимала ведущую позицию на рынке систем обработки текстовой информации. Чтобы купить «Ланье», «Харрис» продала свою старую «оборонительную» технологию, а именно производство печатных машин за
230 млн. долл. наличными, что сразу же отразилось на финансовых показателях фирмы и цене ее акций. Консультативная инвестиционная фирма «Вэлью лайн», однако, положительно оценивает будущее и предсказывает, что объем продаж фирмы «Харрис» возрастет в 1987 — 1989 гг. до более чем 3 млрд. долл., а прибыли возрастут до 190 млн. долл. Если «Харрис» этого достигнет, то она станет еще одним примером компании, успешно осуществляющей стратегию одновременной атаки и обороны.
Ретроспективный анализ — наука точная
Шаги, необходимые для перехода с одной технологии на другую, часто вызывают критику, и
иногда справедливую, потому что они — эти шаги — нередко сомнительны и рискованны. По любым привычным финансовым меркам «Гоулд» уплатила слишком много за «Кливит», «СЭЛ», «Деанзу», «Америкэн микросистеме» и «Компион». Если верить деловой прессе, то «Харрис»
уплатила слишком много за «Рэйдиэйшн» и «Ланье», а кроме того, не должна была продавать свое отделение по выпуску печатных машин. Как отмечалось в Бизнес уик: «"Харрис" подставила свою голову под удар, продав отделение печатных машин, про которое компания говорила, что оно является самым крупным в мире производителем печатного оборудования. Это отделение обеспечило четверть всех доходов компании в финансовом году, окончившемся 30 июня 1982 г.
Еще более важно то, что отделение печатных машин обеспечивало более высокие прибыли, чем большинство отделений «Харрис», занятых в сфере наукоемкой технологии»55.
Когда «ПГ» внедрила свою систему управления торговыми марками, она подверглась острой критике. Шигалл пишет: «Удовлетворил ли этот план всех и каждого, когда был принят? Бывший менеджер фирмы сказал: «Нет. Всегда имеются люди, которые сопротивляются изменениям, даже возмущаются из-за этого, особенно специалисты с большим опытом, которые проработали в привычной для них системе многие годы». Некоторые из них думали, что компания развалится от внутренних неурядиц и напряжения. Другие чувствовали, что их шанс на выдвижение теперь утерян, поскольку традиционный путь повышения должен измениться в соответствии с новой структурой. Нет, того, что вы могли бы назвать всеобщим счастьем, в фирме не было. Но время доказало, что сомневающиеся и диссиденты были не правы, потому что реорганизация усилила фирму как никогда»56.
Переход с одной технологии на другую не всегда удовольствие, и не все действия на этом пути успешны. Многие служащие «Гоулд» понесли тяжелый моральный урон во время метаморфозы,
многие покинули фирму. Критики говорят, что Билл Илвисейкер слишком быстро нажал на курок,
не дожидаясь, когда его инвестиции окупятся. Они утверждают, что цена акций оставалась на одном уровне несколько лет из-за его нетерпения. Вступление «Харрис» в сферу газетных видеотерминалов в финансовом отношении оказалось неудачным, и в действительности фирма пережила нокаут после атаки «Компьютер вижн». «Проктер энд Гэмбл» добивалась не просто успеха со своей продукцией, но и бывало, что испытывала неудачи, например с «Рили», которые просто вызывали интоксикоз. Многие также утверждают, что «Корнинг» является далеко не образцовой компанией. Она определенно споткнулась в сфере радиоэлектроники. Но несмотря на все эти человеческие проблемы и ошибки с внедрением той или иной продукции, эти компании добились гораздо лучших финансовых результатов благодаря своим попыткам осуществить технологические переходы, чем они имели бы, если бы попытались избежать этих переходов.
Ни «Гоулд», ни «ПГ» ни «Корнинг гласс», ни «Харрис» не добились непрерывных темпов роста
— были и спады,— и нет сомнения в том, что каждая из этих фирм будет терпеть те или иные неудачи. Но ни технология, ни бизнес не являются спортом, и нет смысла стремиться к чистым рекордам. Даже в спорте они вряд ли возможны. Сколько, например, бэтеменов (отбивающих мяч в бейсболе) постоянно числилось в десятке лучших бейсболистов? С 1960 г. их было не так уж
55Business Week, July 18, 1983, p. 34.
56Shiga11, op. cit.
много, а если говорить точно, то всего лишь двое: Стен Мьюсиэл с 1950 по 1958 г. и Роберто Кле-
менте с 1960 по 1969 г. А такие великие бэтемены, как Уилли Мэйс, Пит Роуз и Карл Ястржемски,
играли один или два года прекрасно, затем в их игре наблюдался спад на один-два года, а затем вновь хорошо играли год или два. Успех не может быть непрерывным, он пульсирует. Даже для того чтобы остаться среди лучших спортсменов в бейсболе, требуются огромные усилия,
мастерство и чуточку везения. Тем более это необходимо, чтобы удержаться среди лучших деловых компаний. Для большинства — это просто желанная, но недостижимая цель. Сегодня и
«ПГ» и «Харрис» переживают определенный спад, но этого следовало ожидать. Главное — их стойкость. Они останутся на вершине. В отличие от стареющих бейсболистов компании могут омолаживаться, обновляя сами себя.
Глава 10.
Преобразуясь
Обновление следует воспринимать — и соответственно управлять им — как то, чем оно в действительности и является — живой, в чем-то случайный процесс взаимного обучения,
увязывающий мировую сеть источников знания с хрупкой непредсказуемостью спроса конечных потребителей.
Джеймс Брайен Куинн, 1985
Новая роль директора-распорядителя
Какие бы советы ни давались руководителю относительно любых сфер и проблем — будь то функционирование компании, законы, планирование, маркетинг, сбыт продукции,
финансирование,— они обычно сводятся к тому, что всему этому надо уделять большее внимание.
Но если ключом к непрерывному успеху корпорации является технология, то у директора-распо-
рядителя есть больше поводов вникать именно в технологию, а не в другие сферы. Он исполняет уникальную роль, ибо является или архитектором стратегии своей компании, или дирижером,
который руководит разработкой последней. Как мы уже видели это по отношению к биотехнологии, стратегия и технология сильно влияют одна на другую. Руководитель должен понимать, каким технологическим путем идти дальше и принимать соответствующие решения. А
это означает непосредственное участие еще задолго до того, как на данные цели будут выделены какие-либо фонды или сформируется окончательная позиция.
Руководитель должен делать и кое-что еще. Следующие 10—20 лет будут наполнены технологическими разрывами и переходами. Дело уже не сводится к тому, чтобы контратаковать один или два раза в десятилетие,— это следует делать непрерывно. Способность управлять непрерывной последовательностью техноло гических переходов станет решающей для выживания корпорации. Поэтому директор-распорядитель должен быть теснейшим образом вовлечен в разработку стратегии и культуры управления, отвечающих вызову времени.
Это не означает, что руководитель обязан быть ученым, уже способным компетентно судить о будущих новых технологиях. Он не обязан быть и главным инженером, а если у компании множество отделений и разных производств, то он и не может им быть57. Можно привести множество примеров, когда предприниматели возглавляли технические перестройки. Некоторые из них были учеными: Эдисон из «Дженерал электрик», Истмэн из «Кодак», Уилсон из «Ксерокс»,
Лэнд из «Поляроид». Другие же не обладали подобным техническим опытом: Том Уотсон-ст. из
57 О роли директора-распорядителя в развитии различных технологий см.: М. А. М a i d i q u e. Enterpreneurs, Champions and Technological Innovation.— Sloan Management Review, Vol. 21, № 2, Winter 1980, p. 59.