Фостер_Обновление производства

S-образные кривые были построены для мощности производства электроэнергии, точности часов,

сроков службы электроламп, производства аммиака, дозирова ния лекарств, волновых характеристик телесвязи, органических инсектицидов, программного обеспечения ЭВМ и многих других технологий. Я видел даже кривую для «путешествий», включающих ходьбу пешком,

кареты, железные дороги, автомобили и самолеты, охватывающую длительный период времени.

Но во всех перечисленных случаях стремятся выяснить взаимосвязь между затраченными усилиями и полученными результатами. Можно подумать, что следует сопоставлять результаты с затраченным временем. Но это было бы ошибкой. Чтобы добиться прогресса, нужно не время, а

приложение усилий. Если мы будем сопоставлять полученные результаты и время, которое для этого потребовалось, то не сумеем путем экстраполяции прийти к выводам о будущих процессах,

так как во временном графике будут скрыты неявные предположения о затраченных усилиях.

Стоит приложить другие усилия, и время, необходимое для улучшения результата, сократится или возрастет. Люди нередко допускают ошибку, когда сопоставляют технологический прогресс и время, а затем приходят к выводу, что предсказания не сбываются. Основная причина заключается не в том, что трудно предсказать динамику данной технологии, а скорее в том, что трудно предсказать, какими темпами конкуренты будут расходовать средства для ее улучшения. Ошибка прогноза — это результат неудовлетворительного анализа конкуренции, а не плохого анализа развития технологии.

Так, может показаться, что данная технология все еще располагает значительным потенциалом, на деле же ее развитие поддерживается быстрорастущими затратами. Президент «Интел» Гордон Мур считает, что плотность элементов на микросхеме будет удваиваться каждые два года. Так действительно происходило в прошлом, но как долго это будет продолжаться? Если сопоставить прогресс и время, то может показаться, что темп прогресса ускоряется. Но достаточно отобразить плотность микросхемы как функцию затрат, и мы увидим признаки того, что технология начинает приближаться к своему пределу. Темп роста затрат еще выше темпа увеличения плотности элементов на микросхеме. Сказанное означает, что разработка каждого нового поколения микросхем становится более и более дорогостоящей. Разработка будущей «рабочей лошадки» для персонального компьютера — 256 KRAM потребовала около 100 млн. долл. Сколько же понадо-

бится для разработки следующего поколения запоминающих устройств на миллион битов (или мегабит)? Вероятно, значительно больше 100 млн. долл.

Стратегическое управление технологическими разрывами

Подниматься по S-образной кривой — почти то же, что взбираться на гору. Часто встречаются предупредительные знаки, указывающие на крутизну горы,—10%, 30% и т. п. Наклон графика можно интерпретировать так же, как крутизну горы. Чем круче кривая, тем результативнее процесс. Следовательно, характеризуя местоположение на кривой результатов и усилий, удобно говорить об угле наклона или результативности технических усилий.

В начале кривой для получения результатов необходимы значительные усилия. Когда обучение завершено, результаты становятся значительными при небольших затратах. Но обычно это длится не очень долго — возможно, несколько лет. На определенном этапе мы начинаем приближаться к пределу для данной технологии и снижать темпы. Тогда возникает вопрос, нет ли другого пути для оказания потребителям необходимых им услуг. Нет ли другой технологии, которая, хотя она еще и не разработана, может в конечном счете оказаться более действенной, чем существующая,

все более сопротивляющаяся улучшениям?

Однако слишком часто такого рода вопросы не возникают. Традиционная управленческая мудрость базируется на неявном допущении, будто чем больше вложено усилий, тем выше достигнутые результаты. Фактически же так обстоит дело только на первой половине S-образ-ной кривой. Для другой половины такое допущение ошибочно. Положение осложняется тем, что трудно осмыслить происходящее, ибо в большинстве компаний отсутствует учет технологической продуктивности затрат.

S-образные кривые почти неизменно ходят парами (рис. 3). Промежуток между парой кривых и представляет собой разрыв — точку, где одна технология замещает другую. Так было, когда полупроводники пришли на смену электронным лампам.

Рис. 3. S-образные кривые почти неизменно появляются парами.

Совместно они отображают разрыв — замещение одной технологии другой

На деле одна-единственная технология редко способна удовлетворить все запросы потребителей.

Почти всегда существуют конкурирующие технологии, каждая со своей 5-образной кривой. Так что на деле в битве могут участвовать три-четыре и более технологий, причем одни из них обороняются, а другие атакуют. Нередко друг с другом воюет несколько технологий, стремящихся вытеснить старую технологию с определенного сегмента рынка — например, проигрыватели для компакт-дисков конкурируют с более совершенными деками и ультрасовременными проигрывателями за долю на рынке бытовой радиоаппаратуры. Расшифровать разрыв на S-

образных кривых, когда он происходит, очень трудно. Неудивительно, что один мой приятель,

работающий в фармацевтической отрасли, считает, что для периодов технологических разрывов характерен «хаос». И это действительно так.

Компании, которые научились преодолевать технологические разрывы, избежали этой ловушки.

Они вкладывают деньги в исследования, чтобы знать, где они находятся на соответствующих S-

образных кривых и чего следует ждать в начале, середине и конце кривых. Некоторые рисуют весьма точные S-образные кривые, но зачастую достаточно иметь представление об общих конту-

рах и пределах и сделать необходимые выводы.

Именно это я имел в виду, говоря в первой главе о четвертой эре в управлении технологией — управлении технологическими разрывами. Многие компании все еще пребывают в третьей эре,

которую я назвал эрой «стратегического» управления технологией. Эти компании приобрели большой опыт в регулировании формы кривой, делая ее более крутой путем более быстрой по сравнению с конкурентами разработки новых продуктов и процессов. Например, мой коллега Эд Крубасик из мюнхенской конторы «Маккинси» изучил ряд случаев, связанных с более быстрой,

чем обычно, разработкой ряда продуктов. Его гипотеза заключается в том, что необходимость сокращения сроков разработки зависит от ее стоимости и прибыли, которая может быть упущена в случае задержки. Часто обе суммы могут быть значительными. Он изучил несколько случаев:

персональный компьютер «ИБМ», «Боинг-767», персональный компьютер «Кэнон-10», «цифровой коммутатор» (полупроводниковый цифровой телефонный коммутатор) «Нозерн телеком». Все перечисленные разработки связаны либо с большими расходами («Боинг»), либо со значи-

тельными альтернативными издержками (персональные компьютеры), либо с тем и другим одновременно. Было установлено, что издержки, связанные с запозданием разработки, превышали затраты, обусловленные ускорением сроков. В каждом из указанных случаев для ускорения работ были использованы особые методы.

Когда это было возможно, конструкторские и технологические операции выполняли параллельно.

Например, «Боинг» разрабатывала и испытывала материалы Для крыльев и хвостового оперения до изготовления опытного образца, даже включая испытания в аэродинамической трубе.

Некоторые важные узлы испытывались в кабине летчика на самолетах «Боинг-737» до того, как они вошли в окончательную конструкцию.

Некоторые компании стали также кооперироваться при разработке технологий и продуктов. Для своего персонального компьютера «ИБМ» закупила монитор у «Мацуситы», флоппи-диск — у «Тэндон», микропроцессор — у «Интел», печатающее устройство — у «Эпсон», а операционную систему — у «Микрософт». К услугам внешних поставщиков прибегают многие компании, но не очень многие пользуются этим умело. Между тем это благодатное поле для экономии времени и улучшения контроля качества. Сказанное справедливо и в отношении потребителей. Лучшие компании кооперируются, насколько это возможно, и нередко специалисты компании работают на заводах потребителей ее продукции.

или результативность Превосходное управление технологией времен «третьей эры» обладает одним существенным

недостатком: оно концентрирует внимание на экономичности, тогда как компаниям следует уделять внимание результативности. Последняя задана, когда компания определяет, какой S-

образной кривой она будет следовать (например, электронные лампы или полупроводники).

Экономичность — это наклон нынешней кривой. Результативность относится к осуществлению стратегического кур са, экономичность — к нынешнему использованию ресурсов. Переход к новой технологии почти неизменно представляется менее экономичным, чем сохранение старой технологии, так как новой технологии необходимо сообщить ускорение. Затраты на совершенствование старой технологии сравнивают с затратами на развитие нарождающейся технологии, хотя доводка новой технологии до кондиции в конечном счете будет, возможно,

осуществлена со значительно меньшими издержками по сравнению с улучшением старой технологии. На бюджетных совещаниях я много раз слышал примерно следующее: «Во всяком случае, затраты на разработку новой технологии намного превышают нынешние расходы. А так как это нас нисколько вперед не продвинет, такие затраты лишены смысла». Недостаток приведенных рассуждений состоит в том, что через некоторое время будет в 10, 20 или 30 раз выгоднее вкладывать деньги в новую технологию и она окажется намного эффективнее су-

ществующей.

Компаниям приходится принимать массу решений в условиях, когда результативность и экономичность вступают в противоречие, особенно при распределении ресурсов. Это одна из самых сложных проблем: она связана с отвлечением ресурсов из преуспевающих подразделений.

Принять такого рода решение трудно, потому что во многих случаях оно ущемляет интересы отде-

лений, которые явились основой благополучия компаний и связаны наиболее тесными узами с ее нынешним руководством.

Кроме того, политика в области управления во многих компаниях такова, что, будучи истолкована буквально, она мешает переходу с одной S-образной кривой на другую. Например: «Наша главная забота — защищать существующие предприятия». Или: «Каждое предприятие должно работать на началах самоокупаемости; оно должно зарабатывать себе средства и делать отчисления на покрытие накладных расходов корпорации». Эти принципы были определены либо в период ослабления конкуренции, либо вследствие политической необходимости.

Принципиальная дилемма связана с тем, что защищать старое неизменно представляется более экономичным, чем искать новое, по меньшей мере до тех пор, пока конкуренты не взяли верх,

используя новый подход. В традиционной финансовой теории отсутствует практичный метод учета альтернативных издержек или упущенной выгоды в связи с отказом вложить средства в новую технологию. Если бы такой учет существовал, решение вложить средства в существующую технологию, возможно, было бы пересмотрено.

В военной стратегии традиционная мудрость ведения наземных боевых действий заключается в том, что обороняющийся имеет преимущество. Он занимает позицию на возвышенности с хорошим обзором местности и может видеть приближающегося врага. Военные стратеги от фон Клаузевица до Лидделла Харта, равно как и практики, считали, что для взятия высоты,

защищаемой противником, необходимо иметь над ним трехкратное превосходство в численности либо подвергаться риску быть уничтоженным. Указанную точку зрения распространяют и на хозяйственную сферу, полагая, что обороняющийся, т. е. конкурент, располагающий самой крупной долей на рынке и наибольшими познаниями в области производства и сбыта, имеет преимущество в борьбе за рынок. Я считаю, что справедливо обратное. Обороняющийся по самой логике вещей находится в невыгодном положении. Он может и не знать, что его атакуют, до тех пор, пока атака не идет полным ходом. Атакующий может сосредоточиться в укромном месте.

Часто он значительно сильнее, чем кажется, и у него выше боевой дух.

Несколько лет назад мы провели опрос вице-президентов по НИР в 250 крупнейших американских фирмах, входящих в Институт промышленных исследований. Один из самых важных выводов заключался в том, что они уверены в возможности увеличить отдачу от НИР компаний США в среднем вдвое. Неиспользованный потенциал обороняющихся таков, что, по их мнению, половину выигрыша можно получить в результате более эффективного отбора проектов, а другую половину

— путем повышения качества работы.

Наши обследования, проведенные «Маккинси», подтвердили сказанное. Когда анализируешь расходы крупных компаний на технические нужды, нередко убеждаешься в том, что 80% средств расходуют на защиту продуктов, ценность которых остается в прошлом, а в будущем от них многого ожидать уже не приходится. Таким путем растрачивают средства, которые можно было бы израсходовать на изучение технических и рыночных возможностей в областях с более высоким потенциалом и более высокой отдачей. Если отдача от инвестиций в новую и старую технологии обычно характеризуется отношением 5:1, то переключение на новую технологию средств,

вкладываемых в зрелую технологию, способно повысить экономический эффект почти в 2 раза.

Для запоминающего устройства с произвольной выборкой на 1 Кбит — первом из разработанных

— отношение результативности нового и старого устройств составляло величину порядка 19:1. «Маккинси» известны соотношения результативности технологий в электронике 20:1 и даже 30:1.

Таким образом, правильный выбор технологии обеспечивает прирост в 3000%. Люди удивлялись тому, что в конце 50-х годов крошечная «Тексас инструментc» могла конкурировать с такими гигантами, как «Вестингауз» или «Сильвания». Попытайтесь умножить размер «ТИ» в то время на

30. Выйдя на правильную технологическую S-образную кривую, «ТИ» компенсировала значительную часть недостатков, обусловленных малыми размерами ее самой и ее доли на рынке.

Менеджеры часто говорят о повышении рентабельности предприятия и объема продаж, но они редко рассчитывают на прибыль, сколько-нибудь превышающую 10—15%. Мы же говорим о

100%-ных и 500%-ных различиях в эффективности технических решений конкурентов,

обусловленных тем, что один сделал правильный технологический выбор, а другой — нет. Ни одна из других сфер управленческой деятельности не может сравниться с технологией, когда речь идет о потенциальном росте производительности труда.

Даже когда обороняющемуся удается лучше управлять своей S-образной кривой, ему едва ли удастся повысить экономичность больше, чем, скажем, на 50%. Этого мало, чтобы справиться с атакующим, чья результативность может возрастать в 10 раз быстрее, так как он выбрал другую Д-

образную кривую. Очень часто обороняющийся считает, что его эффективность выше, чем у атакующего, забывая о том, что атакующий способен потенциально предложить покупателям. При оценке эффективности обороняющиеся и атакующие не редко стоят на разных позициях. Для атакующего она означает превышение отдачи от его нового продукта по сравнению со старым продуктом, соотнесенное с затратами на разработку нового продукта. Если его технология начинает приближаться к крутой ветви его S-образной кривой, эта величина может быть значительной. В то же время обороняющийся смотрит на отдачу через призму рынка, который,

возможно, все еще относится к новому продукту лишь как к некоей диковине. Так что в его глазах эффективность продукта атакующего крайне низка. Это сплошь и рядом имело место в электронной промышленности. Такие продукты, как бытовая аппаратура СВЧ диапазона,

кассетные магнитофоны и флоппи-диски, поначалу не удовлетворяли запросы потребителей, но затем очень быстро стали эталонами высокого качества и завоевали рынок.

Даже когда обороняющийся признает за продуктом атакующего известное преимущество, он,

вероятнее всего, будет утверждать, что оно слишком незначительно, чтобы принимать его всерьез.

А так как первый вариант совершенно нового продукта часто лишь чуть-чуть лучше существующего продукта, обороняющийся нередко полагает, что эффективность производства у атакующего ниже, а не выше, чем у него. Основываясь на этой ошибочной предпосылке, он совершает опасный просчет в оценке будущих событий. Часто обороняющийся исходит из ложного допущения, что следующее поколение нового продукта атакующего потребует огромных затрат, а результат будет незначительным. Мы знаем, что дело обстоит не так. Логика S-образной кривой говорит о том, что как только в рыночной дамбе появилась первая трещина, поток остановить уже невозможно. Далее расходы уже не будут столь большими, поскольку первый вариант продукта поглотил значительную долю начальных затрат. Всё это явится большой неожиданностью для обороняющегося, который скажет специалисту по изучению рынка примерно следующее: «Да, атакующему просто повезло. В его послужном списке нет ничего такого, что оправдывало бы такой успех». Все верно. С точки зрения обороняющегося в послужном списке атакующего нет ничего такого, что говорило бы о надвигающейся перемене.

Тем не менее подспудные силы действовали и в конце концов проявились в полной мере.

Следовательно, перераспределение ресурсов — это мучительная процедура. Временами любое решение, принимаемое высшим руководством, любое осуществляемое им мероприятие могут вполне показаться противоречащими интересам компании. Нередко руководство компании подвергается резкой критике со стороны за то, что компания вторгается в новые области, где она недостаточно компетентна, и пренебрегает испытанными и оправдавшими себя видами деятельности. Но чтобы справиться с технологическим разрывом, компания должна поступить именно так — порвать с прошлым, расставшись с технологией, которая нередко только что вступила в наиболее продуктивную фазу своей S-образной кривой. В указанной дилемме и состоит суть четвертой эры управления технологией, в которую должны вступить компании.

Управление технологией предполагает накопление знаний, анализ и выявление пределов. Оно предполагает наличие и даже требует убежденности и смелости признать, что иногда необходима ампутация руки.

Глава 5.

Как лидеры становятся неудачниками

Предприниматели терпят неудачи из-за того, что, предпочитая наезженную колею, не могут заставить себя пойти на перемены... Сапожник редко начинает по-новому ставить подметку, а

ремесленник редко начинает мастерить по-новому по собственной воле.

Генри Форд, 1922

Главная причина гибели корпораций

В точке технологического разрыва судьбы корпораций резко меняются. Лидеры в области текущей технологии редко остаются лидерами при смене технологии. Их неудачи могут колебаться от незначительных до полных, от легкого замешательства до полного унижения.

Технологический разрыв может привести к тому, что лидер сохранит свои ведущие позиции на рынке, но его доля существенно сократится. Он может также означать, что лидер скатывается далеко вниз или даже покидает отрасль и становится банкротом. Эволюцию от лидера к неудачнику пережили не только компании, но целые отрасли. А в последнее время ведущие отечественные отрасли из-за технологических разрывов не раз уступали позиции новым иностранным конкурентам.

Лидеры уступают свои позиции, так как потребители предпочитают новые или улучшенные и нередко более дешевые продукты, появляющиеся в результате новой технологии. Рассмотрим, к

примеру, контейнеры и тару. Стеклянные бутылки, которые способствовали процветанию «Оуэне Иллинойс», были вытеснены железными банками «Америкен кэн» и «Континентл кэн», а также картонной упаковкой «Интернэшнл пэйпер». В производстве напитков железные банки были потеснены алюминиевыми банками «Рейнолдз металз» и «Алкоа». Стеклянные банки как тара для безалкогольных напитков уступили место пластмассовым бутылкам, которые означали новое поле деятельности для «Истмэн кодак» и западногерманского химического концерна «Хёхст». В

продовольственных магазинах охлаждаемые прилавки заполнены теперь пластмассовыми молочными бутылками, тогда как в свое время преобладали бумажные пакеты с полиэтиленовой прокладкой. Пластмассовая тара вытесняет ныне металлическую упаковку для замороженных продуктов. Даже теннисные мячи не избежали перемен в упаковке: в свое время их продавали в картонных коробках, затем в металлических банках, а сейчас — в пластмассовых коробках. Во всех перечисленных случаях одна технология и соответствующая компания приходили на смену другой непрерывными циклами.

Мне неизвестны какие-либо исчерпывающие статистические данные, которые выдержали бы строгую проверку, но я считаю, что при наступлении технологических разрывов лидеры уступают

свои позиции в семи случаях из десяти. Изменение технологии, возможно, и не служит причиной номер один гибели корпораций, но это определенно одна из главных причин их болезней.

«Эллайд корпорейшн» против «БАСФ»

Рассмотрим разрушительные и почти идентичные последствия разрывов в четырех различных отраслях — химической, шинной, сахарной и электронной промышленности. Прежде всего случай с малоизвестным, но важным химическим продуктом — фталевым ангидридом (ФА). Это органическое вещество, которое используется в производстве сгустителей красок, обивочных материалов для автомобилей, а в будущем, возможно, найдет применение в производстве более прочных пластмасс. Так что ФА уже представляет собой важный химический продукт, и значение его может еще больше возрасти в будущем.

Один из способов производства ФА основан на использовании нафталина. Последний содержит углерода больше, чем необходимо для производства ФА, но в нем меньше, чем нужно для ФА,

кислорода, который приходится добавлять. При освоенном ныне химическом процессе эти свойства нафталина ограничивают количество ФА, которое можно получить из единицы сырья.

Другой химикат — ортоксилол во многом схож с нафталином, но содержит меньше углерода. Из ортоксилола можно получить ФА больше, чем из нафталина, потому что можно использовать весь содержащийся в нем углерод. Говоря конкретнее, если из 1 кг нафталина можно получить только

1,2 кг ФА, то из 1 кг ортоксилола — 1,4 кг ФА. Это почти на 20% больше, что немало для химической промышленности, где прибыль нередко составляет 10—15%. Более высокий выход не обязательно означает, что ФА, полученный на базе ортоксилола, будет дешевле. Если бы цена ортоксилола была на 20% выше цены нафталина, то издержки свели бы на нет технологическое преимущество. Так оно и было до начала 60-х годов, когда в результате совершенствования процессов нефтепереработки возросло производство ортоксилола. гост предложения ортоксилола по отношению к спросу на него повлек за собой снижение цены на этот продукт. Когда цены на ортоксилол и нафталин сравнялись, преимущество перешло к ортоксилолу. S-образные кривые,

отображающие производство ФА на базе обоих химикатов (рис. 4), показывают, как технологическая эффективность ортоксилола превзошла показатели нафталина. Использование последнего сдерживалось его более скромным технологическим потенциалом. Если цены на оба сырьевых материала оставались неизменными, то для тех, кто применяет нафталин, единственная возможность взять верх над конкурирующим продуктом заключалась в том, чтобы вложить больше денег в совершенствование технологического процесса. Но из-за физического предела,

связанного с избытком в нафталине углерода, они в конечном счете были обречены на поражение.