Фостер_Обновление производства
.pdf
В настоящее время инвестиции, осуществленные «Монсанто», начинают окупаться. В сентябре
1985 г. Гарвардская медицинская школа объявила об открытии ангиогенина — вещества (равно как и порождающего это вещество гена), которое «обусловливает рост любого органа человеческого тела. Первым практическим результатом этого открытия может быть новая стратегия борьбы с раком»36.
Однако «Монсанто» и японские производители электронных ламп являются исключениями. Очень часто компании реагируют слишком поздно и делают слишком мало. Они осознают, что на горизонте что-то появилось, но у них не хватает мужества взглянуть фактам в лицо. К тому же их заедает гордость. Гордость, граничащая с упрямством. Вспомним историю с «Транзитроном»,
некогда преуспевающим производителем транзисторов из Массачусетса. Большинство считали эту компанию, которая одна из первых занялась транзисторами, атакующей. На деле же она оказалась обороняющейся и встала перед необходимостью осуществления перемен.
В качестве важного производителя германиевых транзисторов «Транзитрон» захватила позиции на ряде крупных рынков сбыта, включая производство военной продукции, и развивалась быстрыми темпами. В конце 50-х годов объем продаж компании возрос в шесть раз, что прозвело фурор на Уолл-стрите, где курс ее акций за три месяца повысился с 36 до 60.
Затем появился кремний. В результате менее чем за 10 лет отпала необходимость в производителях германиевых транзисторов. В ходе этого периода технологического разрыва
«Транзитрон» допустила ряд классических ошибок. Ее основатели братья Бэкелер действовали так, будто верили, опираясь на прошлый опыт, что успех будет длиться без конца. Даже когда доходы начали сокращаться, руководители компании стали еще больше залезать в долги, чтобы иметь возможность расширять производство на базе германия. Кремний? Братья Бэкелер знали,
что наступает его эра. Они даже основали самостоятельную химическую компанию, которая продавала кремний компании «Транзитрон». Однако кремнием они по-настоящему так и не заинтересовались, и созданная ими компания вскоре захирела. В сущности, Бэкелеры допустили ту же ошибку, что и «Америкен вискоуз», когда она пыталась заниматься и вискозой и полиестером. Поскольку обе компании крупных ставок на новую технологию не делали, они увидели ее подлинные возможности тогда, когда было уже слишком поздно.
Столкнувшись с падением спроса на продукцию из германия, «Транзитрон» попыталась прибегнуть к диверсификации, занявшись сперва электронной продукцией, а затем (кто бы мог подумать) небольшими палатками (на одного-двоих) для военного ведомства, скупив семь компаний в этой области. По-видимому, кто-то посчитал, что если они продавали армии США полупроводники, то смогут также продавать изделия из брезента. Когда продажи полупроводников сократились, прибыли «Транзитрон» исчезли: если в 1960 г. прибыли составили
9 млн. долл., то в 1969 г. компания понесла убытки 18 млн. долл. В пору расцвета «Транзитрон» ее
36 Н. М. S сhmeсk, Jr. Protein That Sets off Growth of a Human Organ Is Found.— The "New York Times, September 17, 1985.
акции продавали по цене, которая в 56 раз превышала объявленный на нее доход. Но вскоре фаворит Уолл-стрита впал в немилость, и за каких-нибудь два года курс акции упал с 60 до 4.
70-е и 80-е годы были для «Транзитрон» периодом неоднократных неудач и попыток окопаться.
Она пыталась производить интегральные схемы и микропроцессоры, но рынок она просматривала только на один шаг вперед. И это типично. Возможно, компании удастся произвести одно поколение нового продукта, но хватит ли у нее средств произвести цепочку продуктов? Не всегда и уж, во всяком случае, не тогда, когда ее главный вид продукции истекает кровью.
В настоящее время объем продаж «Транзитрон», расположенной под Бостоном, составляет 100
млн. долл. в год. Это не плохо, но учтите, что, когда рынок полупроводников только начал расти,
она была крупнее, чем «ТИ».
Комплекс обороняющегося
«Транзитрон» может служить примером того, что я именую комплексом обороняющегося. Она ухудшила свое без того плохое положение, допустив серию ошибок, характерных для обороняющихся, которые испытывают натиск со стороны более новых технологий.
Первая характерная ошибка — это вера в то, что эволюционный подход к технологии вполне себя оправдает. Пару лет назад руководитель одной из крупнейших компаний США утверждал в
Гарвард бизнес ревъю, что раздвигать пределы технологии часто не имеет смысла, так как, по его мнению, потребители приемлют качественные характеристики, которые намного ниже тех, что присущи новой технологии. Нововведения нередко кончаются неудачей, продолжал он, а пробелы в наших познаниях относительно новой технологии, как правило, значительнее, чем мы полагаем.
Положение осложняется тем, что введение новой технологии обычно предполагает значительные дополнительные инвестиции в поддерживающие ее мероприятия, а ее совершенствование влечет за собой излишества. Его вывод: избегайте проблем и руководствуйтесь для этого эволюционным подходом37.
Подобно многим другим, этот менеджер полагает, что если вы все время будете ставить на «нет»,
то по законам статистики вы выиграете. Поэтому они не делают ставку на технологические разрывы. Новатор, учти следующее: эволюционный подход обречен на неудачу, и он не сраба тывает в условиях крупных и резких сдвигов, обусловленных технологическими разрывами.
Технологическое здоровье
Вторая ошибка заключается в предположении, что вы будете достаточно рано знать о приближающемся разрыве, если разбираетесь в существующей технологии, запросах потребителя и характере конкуренции. А так как большинство компаний не изучает ^-образные кривые,
технологические пределы и технические параметры продукции, они не понимают, до какого предела их технология способна дойти и с какими затратами это связано. В каком-то смысле они допускают смешение показателей экономического здоровья с показателями технологического
37 L. Steel. Manager's Misconceptions About Technology. — Harvard Business Review, November/December 1983, p. 133.
здоровья. Напрашивается простейшая аналогия с болезнью человека. Даже если у меня нет термометра, я тем не менее сумею, потрогав горячий лоб, сказать, что болен. К тому времени я,
вероятно, уже должен был бы несколько часов или даже дней находиться в постели. Ценность термометра в том, что он заблаговременно и точно предупреждает о наступлении болезни,
позволяя принять корректирующие меры, когда дела начинают принимать плохой оборот.
Мы пока не располагаем термометрами для измерения технологического здоровья. А так как большинство компаний не знают, как измерить технологическое здоровье, они измеряют свое экономическое здоровье. Беда в том, что экономическое здоровье — результат действия многих факторов, которые, по сути дела, не зависят от глубинного технологического здоровья предприятия. Например, компания может снизить удельные затраты путем строительства более крупного завода и распределения накладных расходов между большим числом продаваемых изделий. Можно также сократить управленческий аппарат корпорации и даже снизить расходы на НИР. На некоторое время прибыли могут возрасти. Но это преходящий выигрыш. При таком подходе игнорируют технологическое здоровье компании. Это все равно что выпить горячего пунша, когда чувствуешь простуду, или кофе — когда чувствуешь сонливость. Какое-то время вы чувствуете себя лучше, но это лишь лечение симптомов. Еще хуже то, что таким путем отодвигают правильное лечение. Никто не возражает против лечения симптомов при условии, что вы ясно отдаете себе отчет в характере лечения. Но если настоящее лечение откладывать слишком долго, то простуда может перейти в воспаление легких. В хозяйственной практике, как и в медицинской, улучшить положение значит выявить глубинные причины, а не только симптомы.
Знание запросов потребителя
Третью ошибку допускают тогда, когда компания убеждена, что она понимает нужды потребителя. Поговорите с владельцами компании-неудачницы, и вы обязательно обнаружите,
насколько они озадачены тем, как быстро потребители отвернулись от компании. Действительно ли компании понимают, что нужно потребителям? Иногда эти нужды известны, но часто их знают вполне точно для того, чтобы предсказать поведение потребителей при появлении новых видов продукции. Потребителям не нужны были копии на обычной бумаге, и их вполне удовлетворяли копии под копирку — пока они не смогли получить дешевые и надежные копии на обычной бума-
ге. Им не нужны были малогабаритные телевизоры, пока «Сони» не открыла им дорогу на рынок.
Они не доверяли бумажным пеленкам, пока «ПГ» не сделала их прочными, поглощающими влагу и дешевыми. Так что потребитель не знает, нужен ли ему тот или иной продукт, пока он его не пощупает, поэтому компании не следует утешаться мыслью, что потребители, предупредят ее об изменении своих намерений.
Даже когда требования покупателя компаниям в общем известны, не вполне очевидно, что эти потребности смогут быть точно и быстро выражены в виде номенклатуры продуктов, которые удовлетворяют потребителей и в экономическом отношении. Каждому продукту свойственны
многочисленные технические параметры, и некоторые из них конкурируют между собой. К
примеру, потребитель может предпочесть, чтобы его множительный аппарат был более быстродействующим, но не в ущерб надежности. Далее, нередко существует сложная взаимосвязь между тем, что нужно потребителю, и тем, что может дать конструктор. Например, конструктор способен дать потребителю аппарат с большим быстродействием и той же надежности, но при условии существенного увеличения эксплуатационных издержек. Так что компромиссы в жизни неизбежны. Иногда компании делают правильный выбор, иногда ошибаются. Разглядеть перемены в без того сложной совокупности конкурирующих между собой параметров — дело нелегкое. Наконец, когда наступает технологический разрыв, он может произойти не на главном участке рынка, где компании лучше всего известны запросы потребителей. Это может случиться и на более укромном участке — в «нише» рынка. Тренажерам «Наутилус» угрожают многие конкуренты в области гимнастических снарядов, однако самая серьезная угроза может исходить от тренажера на базе ЭВМ без всяких кулачков. Компьютер позволяет пользователю запрограммировать «кривую» сопротивления. Но этого вы не увидите в клубе здоровья. Пока таких аппаратов продано только 300 штук — НАСА, Гарвардской медицинской школе, «Денвер брон-кос» и т. п. потребителям38. Шины радиальной конструкции на первых порах пользовались спросом лишь в качестве запасных, а не со стороны крупных автомобильных компаний.
Большинство производителей автопокрышек исходило из того, что потребители захотят заменить первоначальные покрышки такими же. Но они не захотели. Детройт исходил из того, что потребители предпочтут легкий ход большей прочности шины. Они не предпочли. В настоящее время выясняется, что низкокалорийный подслащивающий продукт «Аспартам» вытесняет с рынка обычный сахар и хорошо зарекомендовавшие себя диетические продукты. Это неожиданное изменение, и назревает технологический разрыв. Вывод таков: даже когда компания хорошо знает свой основной рынок сбыта, технологический разрыв может начаться не на главном направлении. Он вполне может произойти на более укромном участке рынка, на который компания не обращала должного внимания, о чем она впоследствии, возможно, пожалеет. Так что знание покупателя в лучшем случае иллюзорно, а в худшем случае способно ввести в
заблуждение.
Знание рынка и конкурентов
Четвертая ошибка заключается в неправильном определении границ рынка. Определение этих границ сопряжено с трудностями в нормальное время, в периоды же технологических разрывов оно становится невероятно сложной проблемой. Фотоаппараты для моментальных снимков — изделие с прочной репутацией. Является ли видеопленка для записи и воспроизведения телевизионных передач потенциальным конкурентом для фотоаппаратов «Полароид»? Мы используем эти фотоаппараты главным образом для получения постоянных изображений на
38 David Roberts. Citizen Jones. — Ultrashort, September/ October, 1985.
фотобумаге в домашних условиях, тогда как запись на видеопленку с помощью телевизионных камер первоначально использовали на телестудиях и в торговле.
Положение, однако, меняется. В 1981 г. «Сони» выпустила электронную камеру «Мавика» для записи на магнитный диск неподвижных изображений, которые затем воспроизводят на телевизионном экране. Является ли это моментальным снимком? Год спустя «Истмэн кодак» выпустила собственную электронную камеру. Как же в этом случае определить границы рынка? В
скором будущем рынки камер могут слиться, а «Полароид» и «Сони» — стать конкурентами.
Когда компании переживают процесс перехода, дать неправильную оценку рынка намного легче,
чем оценить его должным образом. Если отсутствуют необходимые данные о потенциале конкурирующих технологий, правильно оценить рынок невозможно. Компании переоценивают свою способность распознать надвигающиеся технологические разрывы, ибо полагают, что знают своих конкурентов. Но они их не знают, и в этом состоит пятая ошибка. Часто они не ведают, за каким конкурентом следить. Действия гигантов, разумеется, находятся под наблюдением и регистрируются, но наиболее серьезная угроза нередко исходит от менее крупных компаний.
Действуя украдкой, мелкая компания, способная на более смелые технические решения и не обремененная прежней технологией, пожинает плоды удачи. Так определенно обстояло дело в электронике. Но это случалось и в области медицинского оборудования, персональных компьютеров и моментальной фотографии. В настоящее время такое наблюдается в фармацевтической промышленности, химическом синтезе, связи и в информационном обслуживании. То, что сказано относительно небольших, малоизвестных компаний, справедливо и в отношении иностранных конкурентов. Так что при попытке предвидеть технологические разрывы путем наблюдения за конкурентами проблема состоит в том, что обычно наблюдают не за теми компаниями.
Даже когда компании знают потенциальных конкурентов, они могут быть лишены возможности выяснить их намерения или хотя бы перспективы нового подхода. Чтобы сделать это, необходимо более или менее глубоко разбираться в технологии конкурента, что не всегда удается. Даже когда технология конкурента известна, не всегда легко установить ее пределы или вероятность их достижения, если она базируется на совершенно иной профессиональной или научной основе.
Способны ли компании в металлообрабатывающей промышленности оценить потенциал пластмасс или керамики?
Разумеется, компаниям следует всегда пытаться оценить своих конкурентов. Но слишком полагаться на способность радаров корпорации следить за самолетами противника было бы,
пожалуй, рискованно. Если радары и надежны, они могут не срабатывать достаточно быстро,
чтобы позволить компании сорвать нападение. Многие компании полагают, что они способны отреагировать достаточно быстро, и в этом заключается еще одна ошибка (шестая). Вопреки тому, что считает большинство менеджеров, изменения протекают медленно лишь в течение
ограниченного отрезка времени — до тех пор, пока потребитель не признал экономичным продукт атакующего. В этот момент эволюция заканчивается и начинается революция. Многие компании станут оспаривать такое утверждение, ссылаясь на свою способность улучшить собственную технологию. В определенной мере это возможно. Обороняющиеся, чувствуя угрозу, способны нанести ответный удар, так как, по всей вероятности, они близки к пределу для своей технологии,
но не достигли его. Ошибка проистекает из убеждения в том, что такое маневрирование позволит компаниям выиграть в конкурентной борьбе. Это не так. Оно лишь позволит выиграть время, но,
возможно, этого времени не хватит, чтобы перейти на более быструю технологическую кривую.
Атакующий и обороняющийся
Обороняющийся, отражающий атаку, может исходить из того, что она будет развиваться в четыре четко определенных этапа. На первом из них конкурент с помощью нового продукта захватывает на рынке небольшой плацдарм. Новые продукты часто напоминают только что родившихся жеребят скаковых лошадей. Они страшно неуклюжи, но в них заключены большие возможности,
для распознания которых требуется много денег. Распознать их удается немногим. Однако некоторые покупатели — возможно, военное ведомство или водители «ягуаров» — склонны уплатить за продукт нужную цену, ибо он представляет собой новинку, чем-то лучше и отличную от других. В результате один конкурент завоевывает плацдарм там, где другим это не удалось.
После захвата плацдарма атакующий расширяет его и начинает завоевывать рынок. В
определенный момент он вдруг добивается успеха и получает огромный заказ. В случае с шинами радиальной конструкции это произошло в тот момент, когда «Мишлен» получила заказ от
«Линкольн континентл». Внезапно французский производитель стал в США силой, с которой надо считаться, и начал завоевывать долю на рынке. Прошло немного времени, и он даже стал доминировать на рынке. На третьем этапе процесс замещения продолжается и близится к своему завершению. Остается лишь несколько небольших участков рынка, на которые новый продукт еще не проник. Затем наступает четвертый этап, когда он проникает на оставшиеся участки. Это уже не те первоначальные участки, где продукт продавался по более высокой цене. Часто речь идет о более дешевых разновидностях продукта или потребителях с особыми запросами. Атакующий — а вскоре ему предстоит начать обороняться — завоевывает эти последние участки рынка с помощью тех же шин радиальной конструкции, но приспособленных для более старых марок автомобилей, нестандартных колес и т. п., с учетом запросов отдельных категорий потребителей.
Как этот цикл выглядит для обороняющегося? Первоначально обороняющийся лишь замечает свои экономические успехи и рост своих продаж, в то время как атакующий только вступает на плацдарм и продвигается медленно. Обороняющийся слишком самонадеян, так как несколько атакующих потерпели неудачу. Если некоторым из них захват плацдарма удался, их дальнейшее продвижение незначительно по сравнению с темпом увеличения рынка. Но если рынок и не растет, атакующий поначалу располагает лишь незначительной долей. Так что на экономическое
положение обороняющегося это в лучшем случае существенно не влияет, а в худшем случае — в
нашем понимании слова «худший» — оно улучшается. Обороняющийся, или инвестор, не в состоянии распознать возможную силу атаки путем анализа традиционных экономических показателей, так как экономическое положение выглядит прочным и неизменным. Ухудшается относительно технологическое положение компании. Следовательно, обороняющийся оценивает не те показатели и собирает не те данные, которые необходимы для правильной оценки.
В результате обороняющийся не видит надвигающейся атаки, не в состоянии сосчитать потери и увидеть разрывы снарядов. Незаметно для обороняющегося атакующий расширяет плацдарм. Он начинает завоевывать рынок. Он уже не только в Нью-Йорке, но и в Париже, Чикаго, Сан-
Франциско, Лос-Анджелесе и Лондоне и не замечать его уже нельзя. Темпы его продвижения уже приближаются к темпам роста рынка. Его издержки начинают приближаться к издержкам обороняющегося. В этот момент продажи и доля на рынке обороняющегося могут стабилизироваться. Но и в такой ситуации многие предприниматели все еще пытаются утешить себя рассуждениями о том, что проблема не в конкуренции со стороны новых компаний, а в циклической природе экономической деятельности.
Примерно в этот момент атакующий уже виден во весь рост, так как он получает крупный заказ, а
продажи обороняющегося сперва сокращаются, а затем сходят на нет. То же происходит с ценами.
Теперь атака идет по всему фронту, а экономические показатели соответствуют лежащим в их основе техническим показателям компании.
Едва ли есть необходимость добавлять, что положение обороняющегося продолжает ухудшаться.
В конце концов он оставляет рынок и может даже стать банкротом. Правда, в большинстве случаев для старой технологии существует некий остаточный рынок. Парусники будут существовать всегда. Сейчас все еще производят экзотические электронные лампы. Рынок,
обслуживаемый старой технологией, невелик, не растет, но может быть весьма прибыльным для оставшихся двух-трех производителей. Однако по мере того как отрасль в целом переживает встряску, цены резко падают, и лишь немногие фирмы достаточно сильны экономически, чтобы выстоять в бурю.
Охарактеризованный выше цикл завоевания рынка можно ввести во временные рамки. Обычно для замещения старой технологии новой требуется от пяти до пятнадцати лет. Первая четверть названного периода уходит на захват плацдарма. К тому моменту, когда плацдарм удается расширить, проходит почти половина срока замещения, а к моменту, когда обороняющийся начи нает действительно ощущать экономическое давление со стороны продукта атакующего,—
возможно, две трети срока. Вскоре наступает окончательный крах. Следовательно, в течение последних нескольких лет цикла замещение происходит интенсивно и быстро. К этому времени делать что-либо уже поздно.
Именно так происходило дело в шинной промышленности. После медленного старта в конкуренции с вискозой полиестеру в 1970 г. принадлежало 30% рынка. На этот захват ушло примерно восемь лет. К 1977 г. его доля достигла 70%, следовательно, годовой прирост составлял примерно шесть пунктов. Как легко себе представить, отрасль шинного корда не поддается быстрой перестройке, так как она связана с пятилетним циклом смены моделей автомобилей. Но и в этом случае в середине переходного периода лидер терял ежемесячно 0,5 пункта рыночной доли.
Когда же шины радиальной конструкции в середине 70-х годов добились крупного успеха (рис. 10), традиционные шины упустили 50% рынка за 18 месяцев. Это составляет почти три пункта в месяц, что почти втрое превышает темпы перехода к полиэфирному шинному корду.
Рис. 10. Потребление шин в США.
Производители шин прежней конструкции уступили 50% рынка шинам с радиальным кордом за
18 месяцев
Скорость перехода на новую технологию
Такие быстрые сдвиги происходили во многих отраслях — наукоемких и обычных. Как только турбовентиляторные двигатели захватили плацдарм, им понадобилось всего шесть лет, чтобы вытеснить с рынка турбореактивные двигатели. Второму поколению турбовентиляторных двигателей потребовалось пять лет, чтобы вытеснить более раннюю модель. Во всех этих случаях в разгар перемен обороняющийся ежемесячно уступал атакующему один пункт доли на рынке.
Как отмечалось выше, доля электромеханических аппаратов на рынке сократилась с 90% в 1972 г.
до 10% в 1976 г., что составляет примерно 20 пунктов в год. Цены падали, а прибыли сходили на нет еще быстрее.
В электронной промышленности также наблюдалось много резких и болезненных перемен,
подобно той, которая затронула «Транзитрон». В разгар переходного периода германий уступал кремнию почти 12 пунктов ежемесячно. Доля интегральных схем на рынке возросла с 20 до 80%
за шесть лет. Во всех этих случаях атакующая технология после первого успеха завоевывала ежегодно 10—15 пунктов доли на рынке.
Скорость замещения зависит от относительной экономичности обороняющейся и атакующей технологий и темпов, которыми развиваются технологии. Чем меньше уровень прибыли обороняющегося и чем выше темпы снижения издержек у атакующего, тем скорее завершится экономический переход (см. Приложение 3. Время атаки).
Но имеются и другие факторы, которые также способны ускорить или замедлить ход перемен:
время начала атаки;
относительная потребительная стоимость атакующего и обороняющегося продуктов; ценовая стратегия атакующего и обороняющегося; размер капитала, который должен инвестировать по-
требитель, для того чтобы воспользоваться преимуществами новой технологии (чем меньше не-
обходимый добавочный капитал, тем быстрее совершается переход); перспективы общего снижения издержек в других областях деятельности потребителя; общее финансовое состояние атакующего, обороняющегося и потребителя;
число лиц, причастных к процессу принятия решения (продать продукт одной компании намного легче, чем группе фирм, совместно сбывающих продукцию правительству США. Во втором слу-
чае на заключение контракта может уйти бесконечно много времени);
наконец, дух новаторства и предприимчивости среди нынешних покупателей (свойственна ли им психологическая установка стать первыми пользователями нового продукта).
Дело в том, что инкубационные периоды в таких переменах иногда продолжаются длительное время независимо от того, идет ли речь о динамике продаж или доли на рынке. Затем внезапно продажи резко убывают или возрастают в зависимости от того, обороняется компания или атакует.
Более того, для многих продуктов указанный период, очевидно, становится, пожалуй, короче, а не длиннее, поскольку скорость технологических сдвигов растет, а прибыль сидит на голодном пайке.
В этих событиях нет никакой загадочности и их следовало ожидать. Они повторяются снова и снова, как в этом убедились «Дюпон» в отношении нейлона и «НКР» в отношении электромеханических счетных устройств. Найдя утешение в слабостях отдельных атакующих,
обороняющиеся закрывают глаза на то, что в действительности атакуют не в одиночку, а скопом,
причем каждая фирма, участвующая в атаке, убеждена, что выбрала правильный момент для нападения и что именно эта их атака сломит решимость и истощит ресурсы обороняющейся компании. Как неизбежен технический прогресс, так неизбежным представляется и тот факт, что атакующие будут пользоваться высокомерием обороняющихся до тех пор, пока последние не уяснят, что в действительности атака являет собой не что иное, как вызов привычному порядку.
Джозеф Пристли, открыватель кислорода и член Английского Королевского общества в XVIII в.,
говоря об опасностях, которые он предвидел для Королевского общества, так сказал о науке: «Мы занимаемся не чем иным, как под старое здание ошибок и предрассудков подкладываем порцию за
порцией порох, который может вспыхнуть от одной-единственной искры, а это вызовет мгновенный взрыв, в результате которого весь храм, на сооружение которого ушел труд многих столетий, может обрушиться в один момент, причем он рассыплется в такую пыль, что его никогда не удастся воссоздать снова». Его слова раскрывают сущность технологических пере-
ходов наших дней. Более 250 лет тому назад Пристли проницательно понял то, что происходит сегодня. И если мы хотим изменить эту тенденцию, то нам необходимо взглянуть внимательней на реалии технологических разрывов и экономическую основу их возникновения.