ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РЕГУЛИРОВАНИЮ ХОЛДИНГОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Взгляды Р.Коуза можно проиллюстрировать следующими его принципиальными положениями:

1. Сохраняется фундаментальный принцип ограниченности ресурсов, который предполагает возможность выбора;

2.Имеет место ограниченная рациональность поведения эко­ номических субъектов, допускающая появление оппортунизма;

3.Рыночные трансакции не являются бесплатными, появляют­ ся трансакционные издержки, которые дают предпринимателю воз­ можность выбора между рыночной трансакцией, трансакцией, защи­ щенной контрактным соглашением, и трансакцией, которая становится

частью внутрифирменной иерархии.

Трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъекта­ ми. Они фактически «не пересекаются» со всеми известными до этого видами затрат (на производство, в связи с реализацией продукции и проч.). Трансакционные издержки дополняют все известные виды из­ держек в случае, если вы не доверяете трансакцию свободному рынку.

Как известно, выделяют четыре вида трансакционных издер­

жек:

1) затраты, связанные с поиском информации о потенциаль­ ных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т.д.;

2)затраты, связанные с заключением контрактов;

3)издержки по контролю за реализацией контрактной сделки;

4)затраты, связанные с юридической защитой контракта (су­ дебные и др).

Все представленные издержки не могут считаться чисто бух­ галтерскими, так как значительная их часть носит вероятностный, или ожидаемый, характер. Тем не менее они столь же реальны, как и те издержки, которые подтверждаются бухгалтерскими документами.

Специально, вероятно, следует выделить еще один вид издер­ жек, трансакционных по своей природе, - это так называемые внут­ ренние трансакционные издержки. Они возникают в связи с тем, что предприниматель не только выбирает между рынком и контрактной системой (нерыночными отношениями в рамках рыночных систем), но еще и учитывает возможность сделать данную трансакцию частью внутрифирменной иерархии. Это издержки, возникающие в связи с созданием, совершенствованием и развитием внутрифирменной струк­ туры (можно говорить о затратах на внутрифирменное управление и координацию деятельности всех структурных подразделений компа­ нии в рамках общефирменной стратегии).

подразделениям самостоятельно и оперативно реагировать на измене­ ния внешней среды и рыночной конъюнктуры. Однако возможности такой реакции ограничены как стратегическими полномочиями руко­ водителей, так и - это главное - обладанием стратегическими ресур­ сами. Последние концентрируются в руках собственно холдинга и по замыслу должны обеспечить стратегическое развитие и гибкость кор­ порации в целом.

2. Менеджеры холдинга, осуществляя стратегическое руково­ дство компанией, стремятся сохранить в своих руках контроль за под­ чиненными организациями. Эффективность такого контроля сохраняет организационную обусловленность и поэтому стратегически ограни­ чена.

3. Руководящие органы холдинга воспроизводят структуру собственности капитала компании и поэтому превращаются в органи­ зацию парламентского типа. На уровне стратегических решений (соб­ рание акционеров, наблюдательный совет, правление) это неизбежно предполагает для участников «единство и борьбу» интересов пред­ ставляемой ими доли общего капитала и обязательных для организа­ ции в целом решений. При таком принципе формирования руководя­ щие органы холдинга неизбежно превращаются из органов выработки и принятия стратегических решений в политический дискуссионный клуб, где лидерство получает та или иная группа людей, представ­ ляющих определенный капитал одного или нескольких подразделений компании. Результатом взаимодействия (борьбы) долей капитала бу­ дут решения, преследующие корыстные интересы части, но не целого, и поэтому не оптимальные, не способствующие развитию единой ор­ ганизации - обратное возможно лишь в случае полного совпадения интересов корпорации и ее отдельных подразделений.

Холдинговая структура, являясь более зрелой процессуально и экономически, в институциональном отношении, с одной стороны, создает условия для более гибкого взаимодействия подразделений и фирмы в целом с внешней средой, с другой - качественно усиливает элементы оппортунизма (он становится экономически обоснованным) и тем самым подрывает стратегическую ориентацию компании в це­ лом. Стратегическая недостаточность ограниченно рациональных ре­ шений менеджмента усиливается политическим характером мнений собственников.

Децентрализация прав, обязанностей и информации позволила руководству холдинговых компаний «сбросить» на нижестоящий уро­ вень повседневные проблемы производственной деятельности Но трудности стратегического руководства стали более очевидны. Оппор-

тунизм в Х-структурах стал проявляться как в нежелании подведомст­ венных организаций «делиться» доходами в стратегических интересах холдинга, так и в заинтересованности их в росте издержек (в том числе - управленческих) и невозможности эффективного рыночного контро­ ля со стороны корпорации.

Совершенствование холдинговых структур возможно в двух направлениях:

• формирование руководящих стратегических органов не на основе пропорционального представительства различных групп капи­ тала (это весьма трудно реализовать);

• создание самостоятельных высших управляющих структур, в известной мере оторванных от титулов собственности, и их комбина­ ций.

В итоге можно выделить основные положения современной теории организации:

1. Экономический субъект осуществляет выбор формы з щиты трансакции (сделки) из таких возможных типов экономической организации, как рынок, контрактная система, внутрифирменная ие­ рархия, а также нерыночные отношения в рамках рыночных систем.

2. Границы и размер организации (фирмы) определяются на основе учета трансакционных издержек, что предполагает ограничен­ ную рациональность поведения экономических субъектов и небесплатность рыночных трансакций. Кроме этого, учитывается и форма защиты трансакции (гарантии, обеспечиваемые определенной формой экономической организации).

3. Принципиальные изменения происходят при определении элементарной единицы организации. Технологическая и функцио­ нальная единицы построения организации заменяются экономической, бизнес-процессом, имеющим своего конечного потребителя, находя­ щегося как вовне, так и внутри фирмы.

4. Иной «атом» организации предполагает и иной ответ на во­ прос о способе упорядочивания ее элементов: им становится коорди­ нация совокупности бизнес-процессов, отрицающая бюрократическую организацию и внутрифирменную иерархию как таковые.

5. Компания, построенная на основе координации совокупно­ сти бизнес-процессов, становится гибкой, ее структура находится в постоянном движении. Изменение структуры фирмы (управления структурой фирмы) становится одним из важнейших специфических менеджерских ресурсов, позволяющих повышать эффективность функционирования компании.