Исследование систем управления
..pdf
B a ^ Z l _ e v k l \ hI _ j f k d ]hh] kh m ^ Z j k l \ ogggbhq] _hmk dg bh \] h j k b l _ l Z
2010
ELIB.PSTU.RU
УДК 65.012. ББК 65.050
А95
Рецензенты:
доктор экон. наук, профессор А.В. Молодчик; доктор техн. наук, профессор В.Л. Попов
Ахметова, С.Г.
А95 Исследование систем управления: учеб. пособие / С.Г. Ахметова. – Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та,
2010. – 208 с.
ISBN 978-5-398-00456-4
Дано описание наиболее распространенных инструментов исследования и совершенствования существующих в организациях процессов. Использование этих инструментов дает возможность перестроить деловые процессы с целью наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов и, как следствие, повышение эффективности деятельности организаций.
Предназначено для студентов высших учебных заведений по специальности «Менеджмент организации» и «Управление персоналом».
|
УДК 65.012. |
|
ББК 65.050 |
ISBN 978-5-398-00456-4 |
© ГОУВПО«Пермский |
|
государственный технический |
|
университет», 2010 |
ELIB.PSTU.RU
ОГЛАВЛЕНИЕ |
|
Введение..................................................................................................... |
6 |
1. Бизнес-инжиниринг, функциональный |
|
и процессный подходы к управлению............................................ |
9 |
2. Необходимость применения методов бизнес-инжиниринга....... |
11 |
3. Организационно-функциональный подход для описания |
|
предприятия....................................................................................... |
16 |
3.1. Разработка модели «как есть»..................................................... |
16 |
3.1.1. Описание направлений деятельности............................... |
17 |
3.1.2. Функциональный потенциал компании ........................... |
20 |
3.1.3. Построение матриц ответственности................................ |
27 |
3.2. Анализ модели «как есть» ........................................................... |
29 |
3.3. Разработка модели «как надо».................................................... |
31 |
Контрольные вопросы........................................................................ |
31 |
Задание................................................................................................. |
32 |
4. Основные понятия процессного управления.............................. |
33 |
4.1. Функционально-ориентированная |
|
и процессно-ориентированная организация............................. |
33 |
4.2. Определение бизнес-процесса.................................................... |
37 |
4.2.1. Понятия работа, функция и бизнес-процесс................... |
39 |
4.2.2. Иерархическая структура бизнес-процесса.................... |
42 |
Контрольные вопросы........................................................................ |
43 |
Задание................................................................................................. |
44 |
5. Классификация бизнес-процессов.................................................. |
45 |
5.1. Основные процессы..................................................................... |
49 |
5.2. Вспомогательные процессы........................................................ |
50 |
5.3. Процессы управления.................................................................. |
51 |
5.4. Типовые модели бизнес-процессов............................................ |
51 |
5.4.1. Модельпроцессов производственно-торговойкомпании... |
53 |
5.4.2. Модель процессов дистрибьюторской компании......... |
54 |
5.4.3. Модель процессов IBL...................................................... |
55 |
5.4.4. Тринадцатипроцессная модель........................................ |
57 |
5.4.5. Модель процессов управления персоналом................... |
58 |
Контрольные вопросы........................................................................ |
59 |
Задание................................................................................................. |
59 |
|
3 |
ELIB.PSTU.RU
6. Характеристика процессов.............................................................. |
60 |
6.1. Окружение бизнес-процесса ....................................................... |
60 |
6.2. Структура процесса...................................................................... |
64 |
6.2.1. Структура процесса в виде блок-схем.............................. |
65 |
6.2.2. Процесс в виде межфункциональных схем..................... |
66 |
6.2.3. Процесс в виде многоуровневой схемы............................ |
69 |
6.3. Владелец и исполнители работ процесса................................... |
71 |
6.3.1. Выбор владельца процесса....................................................... |
75 |
6.4. Показатели (метрики) бизнес-процесса..................................... |
77 |
6.4.1. Показатели продукта .......................................................... |
77 |
6.4.2. Показатели эффективности процесса ............................... |
78 |
6.4.3. Показатели удовлетворенности потребителей................ |
79 |
6.5. Регламент процесса...................................................................... |
80 |
Контрольные вопросы......................................................................... |
82 |
Задание ................................................................................................. |
82 |
7. Инструментальные средства моделирования процессов........... |
85 |
7.1. Описание процессов..................................................................... |
85 |
7.2. Стандарты описания процессов.................................................. |
86 |
7.3. Описание процесса в виде матрицы........................................... |
88 |
Контрольные вопросы......................................................................... |
90 |
Задание ................................................................................................. |
90 |
8. Выбор процессов для совершенствования................................... |
91 |
8.1. Оценка важности бизнес-процесса ............................................ |
91 |
8.1.1. КФУ, KPI и ССП................................................................. |
92 |
8.2. Оценка проблемности бизнес-процесса..................................... |
98 |
8.3. Матрица ранжирования бизнес-процессов................................ |
101 |
8.4. Оценка возможности проведения изменений в процессе..... |
102 |
Контрольные вопросы....................................................................... |
104 |
Задание ............................................................................................... |
104 |
9. Исследованиевыбранного длясовершенствования процесса.... |
105 |
9.1. Инструменты понимания проблемпроцесса.............................. |
105 |
9.1.1. Выявление критического инцидента............................... |
105 |
9.1.2. Контрольный листок......................................................... |
107 |
9.1.3. Диаграмма Парето............................................................. |
109 |
9.2. Инструменты анализа проблем процесса ................................ |
112 |
9.2.1. Причинно-следственнаядиаграмма(диаграммаИсикавы ..) 112 |
|
9.2.2. Расслоение ......................................................................... |
113 |
9.2.3. Анализ коренной причины............................................... |
116 |
Контрольные вопросы....................................................................... |
118 |
Задание ............................................................................................... |
118 |
4 |
|
ELIB.PSTU.RU
10. Технологии улучшения процесса ............................................... |
119 |
|
10.1 Метод пяти вопросов................................................................ |
120 |
|
10.2. Сокращение длительности бизнес-процесса........................ |
122 |
|
10.3. Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса............ |
125 |
|
10.4. Уменьшение количества входов и выходов процесса......... |
126 |
|
10.5. Согласование результатов с требованиями.......................... |
128 |
|
10.6. Несоответствиерезультатовтребованиям.................................. |
131 |
|
10.7. Уменьшение фрагментарности бизнес-процесса.................. |
134 |
|
10.8. Реинжиниринг бизнес-процессов........................................... |
140 |
|
|
10.8.1. Систематический реинжиниринг............................... |
144 |
|
10.8.2. Реинжиниринг с «чистого листа» .............................. |
146 |
10.9. Бенчмаркинг ............................................................................. |
148 |
|
Контрольные вопросы...................................................................... |
151 |
|
Задание............................................................................................... |
151 |
|
Варианты и методические указания к выполнению |
|
|
курсовой работы по специальности «Менеджмент» .................... |
152 |
|
Варианты и методические указания к выполнению |
|
|
курсовой работы по специальности |
|
|
«Управление персоналом» ................................................................. |
158 |
|
Дополнительный материал ............................................................... |
163 |
|
1. |
Модель бизнес-процессов индивидуального |
|
|
предпринимателя...................................................................... |
163 |
2. |
Положение о бизнес-процессах компании ............................... |
171 |
3. |
Положение о системе мотивации персонала ............................ |
173 |
4. |
Пример описания бизнес-процесса ........................................... |
178 |
5. |
Описание процесса при помощи блок-схем ............................. |
184 |
6. |
Выделение бизнес-процессов .................................................... |
187 |
7. |
Пример показателей оценки процесса сбыта ........................... |
190 |
8. |
Типовые показатели результативности по процессам |
|
|
управления персоналом .............................................................. |
192 |
9. |
Примеры критических факторов успеха для различных |
|
|
видов бизнеса............................................................................... |
193 |
10. Примеры критическихфакторовуспеха |
|
|
|
пофункциональным областямдеятельности................................. |
194 |
11. Классификация процессов ......................................................... |
196 |
|
Список рекомендуемой литературы................................................ |
207 |
|
5
ELIB.PSTU.RU
ВВЕДЕНИЕ
Мир, окружающий современную организацию, характеризуется рядом новых особенностей:
♦потребитель диктует, что, когда и в каком виде он хочет получить;
♦конкуренция на рынке, в связи с его глобализацией, резко обостряется;
♦потребности потребителей и ситуация на рынке меняются всё с возрастающей скоростью.
В результате каждая организация рано или поздно вынуждена радикально пересматривать свой бизнес. Поэтому современные условия работы большинства компаний таковы, что проведение изменений и реструктуризации превратилось из чрезвычайного события в постоянный планомерный процесс.
Компании вынуждены становиться гибкими, постоянно реагировать на изменения внешней среды, вырабатывать
иреализовывать локальные и глобальные проекты реструктуризации своей деятельности, которые должны протекать без потери контроля над организацией. На обозримую перспективу умение разрабатывать и проводить изменения является необходимым ответом менеджмента компаний на новые вызовы XXI века.
Ясно, что постоянные изменения и особенности среды также требуют изменения и методов управления организациями. Поэтому в мире появилась новая методология менеджмента, получившая название «бизнес-инжиниринг», которая ориентирована на постоянный мониторинг, улучшение
иперестройку организации деятельности компании. Техноло-
гии бизнес-инжиниринга являются эффективными инстру-
6
ELIB.PSTU.RU
ментами постановки менеджмента организации и управления изменениями в компании.
Бизнес-инжиниринг – технология построения и развития бизнес-систем, основанная на инженерном подходе. В его основе лежит применение моделей – точных «чертежей» организации деятельности. Это
не экономические бизнес-модели, а модели организационные, в рамках которых идет проектирование новых бизнеспроцессов и структур под новые стратегические идеи. Такие модели позволяют менеджеру-организатору увидеть все существенные связи между элементами бизнес-системы, а также возможные последствия принимаемых решений. Например, исключительно важно понимать взаимосвязи в цепочке «цели бизнес-стратегии > цели и показатели функциональных систем > цели процессов> состав выполняемых работ (операций) > компетенции и мотивация персонала».
Модели позволяют создавать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры (регламенты), оговаривающие порядок реализации функций (процессов) предприятия, одновременно подготавливая его к внедрению международного стандарта менеджмента качества ИСО.
Бизнес-инжиниринг, как и любая технология, имеет свою парадигму – систему базовых понятий, лежащих в основе процесса разработки бизнес-модели компании. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис. 1.
7
ELIB.PSTU.RU
Рис. 1
В пособии рассматриваются теоретические аспекты современных технологий описания (моделирования) деятельности компаний, а также инструменты для их описания, анализа и совершенствования. Для успешного освоения материалов
впособие включены контрольные ресурсы.
Вприложении даны варианты и методические указания к выполнению работ по специальностям «Менеджмент» и «Управлениеперсоналом», атакжедополнительный материал.
8
ELIB.PSTU.RU
1.БИЗНЕС-ИНЖИНИРИНГ, ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ
ИПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ1
Бизнес-инжиниринг, как и многие другие методы управления, пришел к нам с Запада. Там в 80-е годы появился и получил распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название «реинжиниринг». Его идеологи М. Хаммер
иДж. Чампи дали такое определение реинжинирингу: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности – стоимость, услуги, качество, темпы». Таким образом, одно из ключевых понятий реинжиниринга – бизнес-процессы. Именно их совершенствование является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. От реинжиниринга управленческая мысль перешла к понятию «бизнес-инжиниринг», к созданию бизнеса как инженерной науки через проектирование
иуправление бизнес-процессами. В бизнес-инжиниринге объектом управления являются процессы предприятии. И в этом смысле можно считать, что реинжиниринг как техника их преобразования сталлишьсоставной частьюбизнес-инжиниринга.
Когда процессный подход начал завоевывать определенные позиции, многие находились в эйфории: найден универсальный инструмент управления! Некоторые специалисты стали противопоставлять функциональный и процессный подходы, считая их взаимоисключающими. Но природа фирмы не изменилась от другого взгляда на нее. Это механизм, который все равно выполняет определенный набор функций. И в зависимости от того, какой именно набор функций он выполняет, такие
1Из статьи Б. Карабанова «Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления». URL: http://www.aup.ru/articles/management/12.htm
9
ELIB.PSTU.RU
процессы и лежат в основе системы управления. Поэтому нельзя просто откинуть один из подходов. Это не противопоставление, а два взгляда на управление, дополняющих друг друга.
Действительно, отказ от функционального подхода требует убрать понятие «функция» и, соответственно, «функциональный принцип создания организационной структуры». Тогда выстраивается только процессная структура. Что же в этом случае будет считаться организационной единицей, и каким образом распределять сотрудников, которые являются участниками этих процессов? Получается, что распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Но на предприятии, как правило, каждый из сотрудников многофункционален. К примеру, кладовщик принимает и отгружает товар, то есть участвует в процессе логистики – закупок или продаж, но в то же время ведет учет. В этом случае на нем «пересекаются» два процесса. Логика процессного подхода требует двух сотрудников – один участвует в процессе логистики, другой занимается учетом. Людей становится многократно больше, что противоречит задаче сделать систему управления предприятием наиболее эффективным.
Таким образом, функция и организационная структура не должны исчезнуть, так как сотрудники группируются по принципу профессиональной специализации. Другое дело, что они участвуют в разных процессах. И поэтому в каждом процессе определяются роли, выполняемые в нем персоналом. А сколько ролей будет сочетать тот или иной сотрудник – вопрос рационального использования ресурсов организации. Именно сочетание функционального и процессного подходов к управлению предприятием, как правило, является «золотой серединой». Функциональная структура предприятия определяет «что делать», а процессная – «как делать». Это две неразрывные стороны управления. Если менеджер, управленец, руководитель фирмы сможет посмотреть на организацию именно с этой точки зрения, то бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным инструментом управления.
10
ELIB.PSTU.RU