Исследование систем управления

3.3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ «КАК НАДО»

Результаты организационного анализа служат основой для разработки модели «как нужно».

Сопоставление функциональных моделей «как есть» и «как надо» является основой для планирования проекта целенаправленных и скоординированных изменений в организации. Этапы проекта:

♦Принятие решения о разработке новой функциональной модели.

♦Внесение изменений в классификаторы направлений деятельности, функций и организационных звеньев.

♦Внесение изменений в матрицы проекций.

♦Разработка организационной структуры управления.

♦Разработка набора регламентирующей документации.

♦Выработка рекомендаций по вводу новой модели в повседневную деятельность организации.

При использовании программных продуктов технологии Orgware разрабатываются формализованные описания оптимизированной модели и электронная версия регламентирующей документации.

Самое сложное при разработке модели «как надо» – это внедрение изменений и построение организации «как надо». Для успешной реализации работ этого этапа следует применить технологии проектного менеджмента.

Контрольные вопросы

1.Что лежит в основе бизнес-инжиниринга?

2.Перечислите систему базовых понятий бизнес-инжи- ниринга.

3.Бизнес-инжиниринг и реинжиниринг. Их соотношение.

4. Почему нельзя противопоставлять функциональный и процессный подходы к управлению предприятием?

31

ELIB.PSTU.RU

5.Чем обусловлена необходимость применения методов бизнес-инжиниринга?

6.Из каких этапов состоит описание организации и ее оптимизация?

7.Понятия «функция», «бизнес-функция», «функция менеджмента».

8.Что такое референтная модель?

9.Классификаторы. Понятие.

10.Матрица ответственности. Цель разработки.

11.Организационный анализ. Что может быть выявлено

врезультате его проведения?

12.Как вы считаете, сегодня изменения структуры и процессов компании – это исключение или правило?

13.Перечислите список возможных причин изменений.

Задание

1)Опишите направления деятельности вашей или знакомой вам компании. Постройтесоответствующий классификатор.

2)Не вдаваясь в подробности, разработайте классификатор функций (10–15 позиций) и классификатор организационных звеньев или сотрудников (5–10 позиций).

3)Разработайте матрицу проекций.

4)Проведите организационный анализ:

а) Подумайте, какое звено или какого сотрудника можно сократить. Сделайте это и закрепите его функции за другимизвеньями(сотрудниками) в новойматрице.

б) Подумайте, какой функции не хватает в компании, добавьте ее в модель, найдите исполнителя и закрепите ее за ним.

в) Разработайте новую матрицу проекций и дайте обоснование вашим решениям.

32

ELIB.PSTU.RU

4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ

4.1.ФУНКЦИОНАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ

ИПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Функционально-ориентированная организация – это организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху вниз».

Основные характеристики функциональной структуры.

♦Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии.

♦Буфер на пути инноваций – защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску.

♦Нет ориентации на клиента, главный потребитель – вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить начальника, а не коллегу из соседнего подразделения, а тем более клиента.

♦Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам.

♦Нет заинтересованности работающих в конечном результате – системы их оценки оторваны от результативности работы, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Их видение происходящего часто не выходит за рамки подразделения.

♦Рост накладных расходов – сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управ-

33

ELIB.PSTU.RU

ленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» – предприятия больше платят за «клей», чем за работу).

♦ Каждое подразделение является обособленным островком для применения методов управления и автоматизации. Отсюда время взаимодействия между подразделениями делится так: 20 % время работы, 80 % передача результатов следующему исполнителю.

Современная организация – это совокупность специализированных отделов, и в то же время – это деятельность по реализации процессов. На рис. 15 организация условно делится столбиками на отделы, а по горизонтали – на процессы, которые изображены стрелками, пронизывающими эти отделы.

Рис. 15

Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме предприятия отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), часто кажется, что границы

34

ELIB.PSTU.RU

этих областей представляют собой непреодолимые преграды и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые находятся в области ответственности их отделов. Кстати, в русском языке даже терминологически «отдел» (отделяться) означает преграды к взаимосвязям сотрудников различных отделов. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия, оптимизировать свой собственный уровень показателей, не задумываясь об эффективности работы всего предприятия.

В настоящее время предприятие должно рассматриваться не только как совокупность отделов, но и как совокупность бизнес-процессов. В процессно-ориентированной организации деятельностью и ресурсами управляют как процессом (рис. 16).

Рис. 16

35

ELIB.PSTU.RU

В процессно-ориентированной организации:

♦ каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителя;

♦ определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

♦при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации;

♦при назначении владельцев процессов, ответственных за весь процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на предприятиях;

♦управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.

Большинство из этих элементов основано на том, что каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя (рис. 17). Эта модель поставщик/потребитель – центральная для понимания процессного подхода.

Рис. 17

36

ELIB.PSTU.RU

4.2.ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Внастоящее время существует множество определений или интерпретаций понятия «бизнес-процесс» (БП). В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его ключевых свойствах. Например:

а) бизнес-процесс как целевая организационная деятельность (действия);

б) бизнес-процесс как поставка продукта (услуги /товара) внешнему потребителю;

в) бизнес-процесс как формирование прибавочной и /или потребительной стоимости и т.д.

Далеепредставленыпримерыопределенийбизнес-процесса.

Бизнес-процесс как деятельность (рис. 18):

♦ работа «от начала до конца»; ♦ поток работы, проходящий от одного специалиста к

другому или от одного отдела к другому (в зависимости от уровня рассмотрения);

♦ одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую биз- нес-задачу или политическую цель предприятия, как правило, в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения.

Рис. 18

Бизнес-процесс как создание продукта /услуги:

♦ множество внутренних шагов деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту;

37

ELIB.PSTU.RU

♦ связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и / или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с определенными критериями.

Бизнес-процесс как формирование прибавочной и/или потребительной стоимости – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» реализуется товар, представляющий ценность для потребителя

М. Хаммер и Дж. Чампи – родоначальники процессного подхода, определяют бизнес-процесс как «множество внут-

ренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнеров или субподрядчиков» 6.

Это определение соответствует определению международного стандарта менеджмента качества ИСО: «Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя»

Главная идея этих определений заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя – внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия

6Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции

вбизнесе. СПб., 2000.

38

ELIB.PSTU.RU

внутри организации (компании) рассматривать либо как биз- нес-процесс, либо как его часть.

Выходом процесса может быть либо товар, либо услуга. Новый автомобиль является примером товара, а ремонт автомобиля – услуги. Процессы позволяют компаниям предлагать услуги– точно так же, как процессы производят товары. В этом смысле услуги не отличаются от товаров.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. К входам процесса могут относиться: сырье и материалы, документация, информация, услуги и т.д.

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса могут относиться информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, транспорт, связь и т.д.

Перечисленные компоненты процесса будут рассмотрены более подробно в следующих разделах пособия.

4.2.1. Понятия работа, функция и бизнес-процесс

И функция, и бизнес-процесс состоят из работ (операций), только функция состоит из однородных работ, а бизнеспроцесс – разнородных и на выходе имеет результат (рис. 19). Функция является частью процесса, а процесс состоит из функций. При этом процесс является функцией для более глобального процесса.

39

ELIB.PSTU.RU