Исследование систем управления

5.3. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ

Процессы управления тоже являются своего рода обеспечивающими. Они нужны не для внешнего клиента, а для менеджмента компании, так как именно эти процессы позволяют собирать информацию, анализировать ее и на основе этого принимать правильные управленческие решения. Различие между процессами управления определяется только теми объектами управления, для которых они предназначены. Такими объектами являются, например, финансы (процесс «управление финансами»), персонал (процесс «управление персоналом»), клиенты (процесс «управлениемаркетингом») ит.д.

Типовая структура всех бизнес-процессов управления описывается стандартной цепочкой управленческого цикла и состоит из следующих этапов: планирование, организация, учет, контроль, регулирование.

1.Планирование – выход этого этапа – план действий.

2.Затем нужно организовать реализацию плана (довести до сотрудников, их «замотивировать» и обеспечить необходимыми ресурсами).

3.Учет. По истечении установленного периода нужно собрать информацию о том, как эти планы были реализованы.

4.Контроль – сравнение плана с фактом.

5.Корректировка плана – вознаграждение или наказание сотрудников.

Ввиду типовой структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее важных из них разработаны и эффективно применяются их типовые описания.

5.4.ТИПОВЫЕ МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Впрактике бизнеса, в ходе работы консалтинговых компаний сформировался перечень типовых корневых моделей процессов. Единого классификатора или библиотеки таких мо-

51

ELIB.PSTU.RU

делей нет. В настоящее время используется огромное количество подобных моделей. Они сформированы как на системном, так и на отраслевом уровне. Эти модели разработаны с использованием разных понятийных систем и плохо коррелируют между собой, по-разному представляют одни и те же процессы, поразному отражают объектыпроцессов иуровниихдетализации.

Такие модели можно использовать как опорные решения только с адаптацией к условиям конкретной компании.

На рис. 26 дан пример одной из таких типовых моделей основных бизнес-процессов производственной компании13. Эта модель отображает процесс на системном уровне без привязки

кконкретной отрасли и состоит из шести субпроцессов:

♦исследование рынка (маркетинг),

♦проектирование продукции, товаров и услуг,

♦планирование и организация производства,

♦планирование и организация снабжения заданных объемов производства,

♦производство продуктов (услуг),

♦сбыт продукции.

При таком подходе к основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавочную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов (услуг).

Рис. 26

13 Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н.. Показываем бизнес-процессы. М.:

ЭКСМО, 2009.

52

ELIB.PSTU.RU

5.4.1. Модель процессов производственно-торговой компании

На рис. 27 представлен пример еще одной типовой модели основных и поддерживающих (вспомогательных) процессов производственно-торговой компании. К основным процессам здесь относятся:

♦маркетинг,

♦разработка продуктов и услуг,

♦производство продукции,

♦управление снабжением, сбытом и доставкой,

♦осуществление продаж и обслуживание клиентов.

Как вы видите, названия этих процессов напоминают названия процессов из предыдущей модели (см. рис. 26), разница только в терминологии.

Рис. 27

53

ELIB.PSTU.RU

К вспомогательным процессам в этой модели отнесены:

♦совершенствование деятельности,

♦управление защитой окружающей среды,

♦управление внешними связями,

♦управление финансами,

♦управление корпоративными службами,

♦управление персоналом,

♦управление инфраструктурой компании,

♦управление юридическими услугами,

♦планирование деятельности, реализация управленческого цикла,

♦снабжение,

♦разработка и сопровождение систем (технологий).

5.4.2. Модель процессов дистрибьюторской компании

На рис. 28 представлена типовая модель процессов дистрибьюторской компании14. Модель включает семь основных и шесть вспомогательных процессов. К основным процессам относятся:

♦разработка стратегии,

♦бизнес-планирование, т.е. уточнение стратегии и детальноепланирование деятельности компании,

♦организация вывода продукции на рынок,

♦организация продаж и создание необходимых условий поставок под продажи,

♦послепродажный сервис клиента,

♦бизнес-мониторинг обеспечивающей деятельности.

14 Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н.. Показываем бизнес-процессы. М.:

ЭКСМО, 2009.

54

ELIB.PSTU.RU

5.4.3. Модель процессов IBL

Эта модель (The International Business Language) рассмат-

ривает компанию как цель базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и/или минимизирует затраты.

Цепочка добавления ценности моделирует как основную, так и вспомогательную деятельность компании. Основная деятельность связана с производством и дистрибуцией продукции компании. Вспомогательная деятельность помогает выполнять основную деятельность.

Для того чтобы обеспечить распространение передового опыта, компания «PriceWaterhouseCoopers» адаптировала данную концепцию для ее использования при классификации и структу- ризациибизнес-процессовиразработаланаосновеэтойконцепции

Рис. 29

56

ELIB.PSTU.RU

«международный язык бизнеса» (The International Business Language – IBL), который позволяет анализировать и сопоставлять на единой основе процессы в различных сферах деятельности. Процессы цепочки добавления ценности непосредственно влияют на продукт или услугу, предоставляемую клиенту. Эта модель включает процессы, приведенные на рис. 2915.

5.4.4. Тринадцатипроцессная модель

Тринадцатипроцессная модель разработана Американским центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center). Эта модель включает процессы,

приведенные на рис. 30.

Рис. 30

15 Из материалов URL: www.betec.ru

57

ELIB.PSTU.RU

Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию любой сложности, размера и сферы деятельности.

Внутри каждого направления выделены до 40 процессов, описывающих основные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмечалось выше, перечень процессов велик. Пользоваться этим перечнем можно методом вычеркивания лишнего и мелкого с точки зрения конкретной организации.

Полный перечень процессов приведен в разделе пособия «Дополнительный материал.

Еще раз подчеркнем, что рассмотренные модели могут выступать как опорные, но они не являются единственно правильными и не могут быть тиражируемыми.

5.4.5. Модель процессов управления персоналом

Процессы управления персоналом относятся к группе процессов управления по одной классификации или к группе поддерживающих (вспомогательных) процессов по другим рассмотренным в данном пособии классификациям.

На рис. 31 представлен один из вариантов модели процессов управления персоналом.

Более полно процессы управления персоналом представлены в тринадцатипроцессной модели. В этой модели используется другая терминология для обозначения данной области «Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами» и выделены следующие направления:

♦разрабатывать и управлять стратегиями в области человеческих ресурсов;

♦детализировать стратегию до уровня функций;

♦управлять приемом персонала;

♦развивать и обучать персонал;

♦управлять производительностью, осуществлять материальное и моральное стимулирование;

♦обеспечить здоровье и удовлетворенность персонала.

58

ELIB.PSTU.RU

6.ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ

Косновным характеристикам процесса относятся: 1) окружение бизнес-процесса, 2) структура процесса,

3) владелец и исполнители работ процесса,

4) показатели процесса.

6.1.ОКРУЖЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Графическая схема окружения процесса представлена на рис. 3216.

Первым шагом в описании бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесса с указанием поставщиков

Рис. 32

16 Из материалов URL: www.betec.ru

60

ELIB.PSTU.RU