Исследование систем управления

2. Люди.

♦Кто делает эту работу?

♦Почему именно он делает эту работу?

♦Кто еще мог бы сделать эту работу?

♦Кто мог бы сделать эту работу лучше?

Как только эти вопросы будут заданы и на них будут сформулированы ответы, можно получить сразу много решений по совершенствованию процесса распределения ответственности в бизнес-процессе.

3. Место.

♦Где эта работа делается сейчас?

♦Почему эта работа делается именно здесь?

♦Где еще можно делать эту работу?

♦Где эту работу делать лучше?

Задавая эти вопросы и отвечая на них, можно выработать решения по оптимизации логистической составляющей бизнеспроцесса.

4. Время.

♦Когда делается эта работа?

♦Почему эта работа делается именно в это время?

♦Какие есть альтернативы?

♦Какая альтернатива лучше?

Пример28

В одной компании бизнес-процесс поставки продукции от поставщика на торговые точки занимал большее время, чем у конкурентов, и не соответствовал требованиям клиентов. При оптимизации данного процесса был применен метод пяти вопросов, при этом акцент был сделан на группу вопросов, связанных со временем. Когда у работника склада спросили, когда выполняется работа по сбору заказов на торговые точки, он ответил: «Во второй половине дня, после обеда и до окончания рабочего дня». На вопрос «А почему склад не рабо-

28 Пример взят из материалов URL: www.betec.ru

121

ELIB.PSTU.RU

тает ночью?» ответ был: «В нашей компании не принято работать ночью».

Одним из элементов изменений в рамках оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса был перевод склада на круглосуточный режим работы, что позволило уменьшить время доставки продукции от поставщика на торговые точки.

5. Технология.

♦Как эта работа делается?

♦Почему эта работа делается именно так?

♦Какими еще способами эту работу можно выполнить?

♦Какой способ выполнения работы лучше?

Задавая эти вопросы, нужно найти другие более дешевые, более быстрые и более качественные способы выполнения каждой работы.

Таким образом, метод пяти вопросов позволяет провести своеобразную инвентаризацию процесса, устранить ненужные работы, улучшить нужные работы, устранить многие имеющиеся проблемы.

10.2. СОКРАЩЕНИЕ ДЛИТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В современных условиях время бизнес-процесса играет решающую стратегическую роль для компании, определяет ее конкурентоспособность и выживаемость на динамичном конкурентном рынке. В современных компаниях, как показали исследования, на реальное выполнение работы уходит только 20 % времени, 80 % времени – это простои бизнес-процесса.

Часто на практике работы бизнес-процесса выполняются последовательно, так как последовательной цепочкой работ управлять проще. В то же время многие работы процесса технологически можно выполнять параллельно.

122

ELIB.PSTU.RU

В рамках данного метода проводится анализ того, насколько работы бизнес-процесса можно сделать параллельными, уменьшая тем самым его время.

Пример29

Для торговой компании было очень важным уменьшить время бизнес-процесса по доставке товара на торговые точки, которое в среднем составляло 67 часов. Этот процесс представлял цепочку последовательно выполняемых работ от момента, когда информация о продаже товара на торговых точках учтена, и до того момента, когда товар согласно этой информации доставлен на торговую точку.

После описания данного процесса была проведена его временная инвентаризация, которая показала, что суммарная длительность всехработпроцессасоставляет26 часов (рис. 64).

В то же время сам процесс имеет длительность 67 часов, из них 41 час занимали так называемые временные разрывы, простои между работами процесса, связанные с тем, что наступает ночь, когда склад не работает, и т.д.

Для уменьшения длительности процесса были рассмотрены три более коротких варианта процесса (см. рис. 64). Самый короткий бизнес-процесс составлял 13 часов при условии, что все временные разрывы, а также мелкие простои в работах устранялись.

Какой же вариант выбрать? При оптимизации бизнеспроцессов нужно помнить, что, улучшая один показатель процесса, можно ухудшить другие его показатели. При уменьшении времени процесса увеличивается его стоимость и ухудшается качество. Улучшение качества, как правило, приводит к увеличению стоимости и времени. Поэтому при оптимизации процессанеобходимоумелонайтиоптимальносбалансированный

29 С.М. Ковалев, В.М. Ковалев. Секреты успешных предприятий: бизнеспроцессы и организационная структура. – М.: Бизнес-инжиниринговые техноло-

гии, 2004.

123

ELIB.PSTU.RU

набор его показателей. В нашем примере при принятии решения о выборе варианта нужно сопоставить не только время, но и стоимость, а также качество рассматриваемых вариантов.

При условии постоянства качества при разработке различных вариантов была построена кривая зависимости увеличения стоимости различных вариантов процесса в зависимости от времени (рис. 65). На основе данной информации было принято решение о выборе варианта «как надо 2» (см. рис. 64).

Рис. 65

10.3. РАЗРАБОТКА НЕСКОЛЬКИХ ВАРИАНТОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Этот метод оптимизации особенно актуален для процессов обслуживания клиентов. В условиях клиентно-ориентиро- ванной экономики клиент не потерпит плохого качества выполнения своего заказа, с которым раньше ему приходилось мириться. Низкие затраты, высокое качество и быстрое реагирование на потребности клиента сегодня воспринимаются как должное. В связи с этим компании вынуждены делать свои бизнес-процессы более гибкими, что может быть обеспечено разработкой нескольких вариантов процесса.

125

ELIB.PSTU.RU

Большинство компаний выделяют несколько групп клиентов и под каждую из этих групп должен создаваться свой биз- нес-процесс (рис. 66).

Рис. 66

Классический пример успешного реинжиниринга процесса кредитования своих заказчиков на покупку компьютерного оборудования в компании «IBM Credit» был основан на использовании этого метода.

10.4. УМЕНЬШЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА ВХОДОВ И ВЫХОДОВ ПРОЦЕССА

Суть метода заключается в выявлении избыточности входов и выходов процесса и разработке новой схемы, содержащей меньшее количество входов и выходов.

Такое уменьшение возможно как за счет отказа от некоторых входов и выходов, так и за счет их группировки в так называемые пакеты (рис. 67). Примером такого пакета может служить пакет документов, который получает клиент процесса «Выполнение запроса клиента» от сотрудника, который с ним

126

ELIB.PSTU.RU

♦ Наконец, клиент шел на склад, где несколько часов мог ждать, пока его заказ будет сформирован. После формирования заказа клиент его получал – это пятый выход.

Как видно из процесса его входы во многих случаях взаимосвязаны с выходами, поэтому их количества примерно равны.

Для данного процесса возможна и другая схема, в рамках которой большинство шагов по оформлению и получению заказа менеджер может проделать сам, а клиенту передать в конце бизнес-процесса один выход – комплект документов вместе со сформированным заказом.

10.5.СОГЛАСОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

СТРЕБОВАНИЯМИ

На рис. 68 показана схема «поставщик – производитель – клиент». Из схемы следует, что сначала производитель должен выявить требования клиента, после чего следует сформулировать требования к поставщику.

Рис. 68

128

ELIB.PSTU.RU

Этот метод применяется к каждой работе исследуемого процесса, при этом сначала анализируется последняя работа с целью выявления клиента процесса и его требований.

Например, если совершенствуется процесс сбыта, то необходимо исследовать внешнего клиента и провести маркетинговые исследования. В рамках данных исследований нужно четко сформулировать, кто является клиентом данного процесса, на какие группы, обладающие отличительными свойствами и потребностями, его можно разделить, составить портрет потребителя и четко сформулировать требования к продукту биз- нес-процесса. В то же время следует помнить, что подстроить процесс под любого клиента невозможно. Поэтому нужно выделять приоритетные сегменты потребителей.

После этого сотрудник, отвечающий за операцию, выходом которой является данный продукт, должен изменить технологию данной работы таким образом, чтобы продукт соответствовал требованиям клиента. Часто это не может быть достигнуто одним изменением технологии, возможно, придется изменить используемые ресурсы. Ресурсы являются выходом предыдущей операции бизнес-процесса, поэтому необходимо сформулировать требования к ресурсам, т.е. применяется метод согласования требований для предшествующей операции. Таким способом нужно пройтись по всему процессу от его окончания до его начала и по цепочке для каждой операции применить данный метод.

Вслучае наличия у процесса внутренних клиентов технология остается той же самой и даже упрощается за счет того, что сформулировать требования внутренних клиентов намного проще, чем внешних.

Внекоторых бизнесах узким местом является не клиент,

апоставщик, от требований которого и выстраивается весь процесс. Например, для компаний, торгующих импортной про-

дукцией, планирование деятельности ведется от закупок.

129

ELIB.PSTU.RU

В этом случае оптимизацию бизнес-процесса на основе метода согласования требований нужно проводить в обратную сторону, от начала до его окончания или от поставщика к клиенту.

Чаще всего узким местом является клиент, поэтому при построении бизнеса и проведении оптимизации его процессов нужно идти от требований клиента.

Пример31

Финансовый отдел большой компании каждую неделю делает отчеты для отдела продаж этой же компании. В отчетах содержится информация о кредитоспособности покупателей. Старший бухгалтер вкладывает в отчеты всю свою душу, стараясь сделать их точными, несмотря на затраты времени и нарушение сроков завершения работ. Отдел продаж, в свою очередь, интересует не столько точность информации, содержащейся в отчете, сколько своевременность его получения. Ему важно лишь успеть оформить подтверждение заказа в установленное время. Оба отдела держали друг друга в неведении о своих целях. Никто не объяснил ситуацию бухгалтерам. В результате отдел продаж продолжал высказывать свое неудовольствие задержкой отчетов, не ценя их достоверность и высокое качество.

Когда требования потребителя к выходу зафиксированы, важно обеспечить выполнение как заявленных, так и базовых требований. Особое внимание следует уделять базовым требованиям, так как они, как правило, специально не оговариваются. Эти базовые требования обычно включают:

♦частоту поставок.

♦предельные сроки.

♦минимальные требования к качеству.

♦основные свойства продукции.

Если оба типа требований отслежены и выполнены, то этим создается основа для удовлетворения клиента. Чтобы

31 КовалевС.М., КовалевВ.М. // Консультантдиректора. 2005. №8 (235).

130

ELIB.PSTU.RU