Исследование систем управления

6.3. ВЛАДЕЛЕЦ И ИСПОЛНИТЕЛИ РАБОТ ПРОЦЕССА

На рис. 40 показаны внутренние и внешние клиенты процесса. Клиентом процесса называется субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты процесса.

Рис. 40

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом. Внешними клиентами предприятия являются не только потребители его продукции или услуг. Можно выделить пять групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности предприятия:

♦клиенты (потребители основных продуктов, производимых предприятием),

♦собственники (акционеры, инвесторы),

♦персонал предприятия,

♦поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих, субподрядчикиипартнеры, аутсорсинговыекомпании),

71

ELIB.PSTU.RU

♦ общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе информацию).

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат (выход) процесса.

Перед описанием процесса из группы ее участников рекомендуется выбрать одного сотрудника и наделить его всей полнотой ответственности за ход процесса. Назначение должно выполняться менеджментом. При этом этот человек наделяется самыми высокими полномочиями. Таким образом, владелец процесса – это сотрудник, отвечающий за достижение определенной цели и наделенный полномочиями для организации ее достижения.

Владельцем процесса обычно становится функциональный руководитель наиболее задействованного в процессе подразделения, но значительные изменения процесса легче проводить с владельцем, непосредственно не участвующим в процессе. Можно назначить владельцем процесса руководителя подразделения, использующего результаты процесса. Например, руководителем процесса «Разработка продукта» назначить начальника отдела продаж, непосредственно заинтересованного в удовлетворении требований потребителей и в дальнейшем отвечающего за продажи разрабатываемого продукта.

Сегодня бизнес-процессы не могут быть застывшими, как раньше. В мире современного бизнеса понимание, что изменения неизбежны и что они могут и должны быть адаптированы, – краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

Владелец должен отвечать за совершенствование работы всего процесса, а когда речь заходит о разработке практических мероприятий по его совершенствованию, появляется хороший повод разбить большой процесс на субпроцессы, ко-

72

ELIB.PSTU.RU

торыми легче управлять, и назначить ответственных за эти субпроцессы, подчиняющихся владельцу процесса. Идея руководства процессом не должна подменять собой существующую организационную структуру, вернее, она работает по принципу матричной структуры. Субпроцессы необязательно выделяются по принципу соответствия обязанностям того или иного подразделения, скорее всего, они по своей природе будут многофункциональными.

Подобная организация может приводить к конфликтам, поскольку менеджеры субпроцессов могут подчиняться менеджерам из другой функциональной области, по крайней мере, в том, что касается эффективности и непрерывного совершенствования своей части бизнес-процесса. Определения прав и обязанностей всех участвующих сторон должны быть сформулированы четко и ясно; полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий.

Таким образом, уровень ответственности владельца процесса включает в себя следующее:

♦владельцу процесса даются все полномочия для того, чтобыпосвоемуусмотрениюинициироватьизменениявпроцессе;

♦владелец процесса несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса;

♦владелец процесса несет ответственность за совершенствование процесса.

На рис. 41 показана иерархия субпроцессов процесса производства и доставки продукции потребителю.

У этого процесса есть владелец, который координирует вопросы самого высокого уровня, возникающие при реализации процесса. В то же время данный процесс состоит из субпроцессов: продвижение заказа, производство, доставка и монтаж. Владельцы субпроцессов отвечают за свои локальные проблемы, но должны согласовывать свои действия с владельцем процесса.

73

ELIB.PSTU.RU

Но что это означает на практике? И первый вопрос: кого должен слушаться сотрудник, если менеджер процесса ставит задачу, противоречащую задачам, полученным от линейного руководителя?

Если приоритет у линейного руководителя, то как осуществлять процессное руководство? Если приоритет у процесса, то зачем нужна линейная структура?

Именно отсутствие четкого ответа на эти вопросы приводит к конфликтам и провалам при внедрении процессного управления.

В действительности ответ достаточно прост: специалист должен исполнять указания непосредственного линейного руководителя. При этом руководитель подразделения должен отвечать за выполнение подразделением задач, регламентированных в рамках описания процессов. Регламенты и процедуры, согласованные с руководителем подразделения, – инструмент владельца процесса, с помощью которого он управляет исполнителями. Следовательно, при нарушении регламента процесса, владелец процесса обращается к руководителю, сотрудники которого допустили нарушение. И восстановление порядка лежит полностью в зоне компетенции и ответственности руководителя подразделения.

Резюмируя, можно сказать, что линейный руководитель отвечает за деятельность внутри подразделения, а процессный за взаимодействие между подразделениями.

6.3.1. Выбор владельца процесса

Существует ряд основных критериев отбора, и первый из них – знание бизнес-процесса. Владелец процесса, несомненно, должен глубоко понимать процесс. Поэтому, скорее всего, владельцем процесса целесообразно назначить человека, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Это также может быть человек, руководящий основ-

75

ELIB.PSTU.RU

ными этапами процесса, или человек, руководящий доставкой результата конечному потребителю.

Второй критерий отбора – это возможность влиять на людей и способствовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса и кто имеет полномочия для осуществления изменений.

Третий критерий, который необходимо учесть при отборе владельца процесса, – коммуникативные способности.

Коммуникативные способности необходимы, чтобы вызвать у сотрудников процесса желание любыми способами работать над его совершенствованием. У владельца процесса редко хватает времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю работу самостоятельно, а следовательно, трудно переоценить способности владельца процесса влиять на людей

иуметь находить с ними контакт.

Ичетвертый критерий – это требование, чтобы отобранные люди с энтузиазмом относились к своим новым обязанностям. Невелика будет польза, если выбранный человек не готов тратить время и силы на то, чтобы понять процесс и увлечь людей на работу по его совершенствованию.

Основные требования к владельцу бизнес-процесса:

♦отвечать за результат процесса;

♦уметь организовывать и направлять работу проектной команды;

♦уметь продвигать решения среди равных руководителей в организационной иерархии;

♦быть инициативным лидером, обладающим уважением

иавторитетом в организации;

♦хорошо знать процесс (при этом необязательно, чтобы это был участник процесса);

♦иметь полномочия и возможность изменять процесс;

♦нести ответственность за ведение проекта по оптимизации бизнес-процесса.

76

ELIB.PSTU.RU

6.4. ПОКАЗАТЕЛИ (МЕТРИКИ) БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Показатель – это количественная или качественная характеристика, которая может быть как-либо измерена. В бизнесе, в зависимости от целей, используются различные показатели. Например, для анализа финансовой деятельности предприятия используются показатели рентабельности и прибыли; для анализа эффективности работы– показатели достижения целей по определенным процессам, произведенной продукции и удовлетворенности потребителей.

В условиях быстро развивающихся сегментов рынка и острой конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Сегодня наряду с получением прибыли и повышением капитализации большое значение приобретают способность завоевать рынок, добиться лояльности клиентов, внедрить прогрессивные технологии, а также умение отладить бизнес-процессы и подобрать высококвалифицированных специалистов. В будущем все эти факторы непременно повлияют на стоимость компании.

Показатели бизнес-процесса можно условно разделить на следующие группы:

♦Показатели продукта (результативность процесса).

♦Показатели эффективности процесса.

♦Показатели удовлетворенности потребителей.

6.4.1.Показатели продукта

Кэтому виду относятся показатели, которые демонстрируют возможности процесса достигать запланированных результатов, то есть показатели результативности. Их можно разделить на подгруппы: функциональные, характеристики надежности, безопасности и дополнительные. В табл. 2 приведены характерные примеры таких показателей.

77

ELIB.PSTU.RU

6.4.2. Показатели эффективности процесса

Показатели эффективности демонстрируют связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Их также можно условно разделить на типы: затраты на ресурсы, брак, обеспечение квалификации персонала. В качестве примера в табл. 3 приведены варианты показателей.

78

ELIB.PSTU.RU

6.4.3. Показатели удовлетворенности потребителей

Данные об удовлетворенности потребителем товарами или услугами можно получить двумя основными способами: при помощи проведения опроса по специально разработанным анкетам, либо косвенно – на основании собственных данных о взаимоотношениях с клиентами.

При опросе потребителя можно пользоваться различными методами: рассылкой анкет по электронной почте, факсу, интервьюированием лично или по телефону.

Косвенным признаком удовлетворенности клиента является объем продаж продукции. Даже для бизнеса, в котором ярко выражена сезонность, необходимо обязательно ее учитывать.

В число косвенных признаков удовлетворенности клиента также входят:

♦длительность деловых связей с клиентами,

♦количество претензий, рекламаций,

♦процент постоянных клиентов,

♦процент потерянных клиентов,

♦доля рынка по сегменту услуги,

♦число имиджевых клиентов.

На практике использование данных показателей можно проиллюстрировать следующим образом (рис. 42).

79

ELIB.PSTU.RU