Исследование систем управления

8. ВЫБОР ПРОЦЕССОВ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Перед тем как приступить к совершенствованию процесса, важно выяснить, в чем потребность в улучшении наивысшая. Если у предприятия есть четкое представление о том, на каких главных факторах основана его конкурентоспособность, то с помощью этих факторов возможно оценить важность процесса. Важность процесса – один из критериев выбора процесса для совершенствования. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то нет смысла заниматься его оптимизацией. Таким образом, второй критерий – это степень проблемности процесса.

Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий– возможность и стоимость проведения изменений в бизнес-процессе.

Таким образом, самыми приоритетными для совершенствования будут процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрения проведения изменений.

8.1. ОЦЕНКА ВАЖНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Для оценки важности бизнес-процессов может использоваться классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение критических фак-

91

ELIB.PSTU.RU

торов успеха организации (КФУ). Одно из определений КФУ дано Б. Андерсеном: ограниченное число факторов, которые в значительной степени оказывают влияние на конкурентоспособность организации и ее положение на рынке20. Типо-

выми примерами таких критических факторов успеха служат цены, запрашиваемые организацией за свою продукцию, или услуги, их качество, особые свойства и т.д. Ответы на вопрос «Что потребители действительно ценят в нашем предприятии и что вообще делает их нашими потребителями?» обычно и представляют собой перечень критических факторов успеха.

Примеры КФУ:

Уникальный кадровый состав – человеческие ресурсы. Уникальное месторасположение – географический фактор. Имидж бренда – рекламный фактор.

Уникальное изобретение, защищенное патентом, – интеллектуальный фактор.

Уникальное оборудование – технологический фактор. В условиях конкуренции компании стремятся к защите

своего критического фактора успеха, чтобы удержать конкурентное преимущество.

8.1.1. КФУ, KPI и ССП

Для количественного определения критических факторов успеха служит ключевой показатель эффективности (KPI – Key Performance Indicators). Как правило, каждый критический фактор оценивается не более чем тремя ключевыми показателями KPI. Использование КФУ и KPI позволяет измерить и сделать управляемыми стратегические цели, а впоследствии разработать эффективную систему управления всем предприятием.

20 Бьерн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2005.

92

ELIB.PSTU.RU

Показатели KPI образуют систему, которая может быть использована для оценки результативности и эффективности действий, процессов и функций управления. KPI также используются для анализа и планирования всех областей управления организацией: бизнес-процессов, технологических процессов в сфере производства, системы управления персоналом, финансовых операций и т.д. С помощью системы KPI последовательно доводятся до персонала стратегические цели компании и контролируется их достижение. KPI являются измерителями достижимости целей, атакже характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Ключевые показатели эффективности лежат в основе ССП – сбалансированной системы показателей (BSC). Главное отличие сбалансированной системы показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI, входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам.

Сбалансированная система показателей эффективности должна охватывать все важные направления деятельности предприятия. В классическом варианте BSC их четыре: финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы и управление персоналом. Однако в зависимости от компании и изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество направлений, рассматриваемых в BSC, могут меняться.

Подход к определению критических факторов успеха и их сопоставлению с бизнес-процессами предложен в компании «Бизнес-инжиниринговые технологии»21. При разработке стратегии компания должна сформулировать свою миссию, после чего должна произвести ее декомпозицию на стратегические цели. Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь наиболее важных, которые называют критическими

21URL: www.betec.ru

93

ELIB.PSTU.RU

факторами успеха (рис. 52). Использование именно восьми наиболее важных стратегических задач следует из принципа существенности, или Парето, а также известного правила «7»: человек устроен так, что может эффективно оперировать одновременно не более чем с семью объектами. Допускается использование и меньшего количества КФУ. Некоторые примеры критических факторов успеха приведены в приложении.

Рис. 52

Примером критических факторов успеха для торговой компании может быть формулировка: «Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли», а для производственного предприятия «мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли».

При разработке критических факторов успеха, нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Вторым шагом определения степени важности бизнеспроцессов является их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: «Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»? Чем больше критических факто-

94

ELIB.PSTU.RU

ров успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность.

При поиске взаимосвязи между процессами и КФУ может быть применен прямой проход «снизу вверх» или «от процессов к КФУ» и обратный проход «сверху вниз» или «от КФУ к процессам», при котором для каждого критического фактора успеха определяются бизнес-процессы, их поддерживающие. Второй проход повысит качество получаемых результатов, а также поможет выявить процессы, которых в компании на данный момент времени не существует, но для реализации стратегии они необходимы (рис. 53).

Рис. 53

Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе «сверху вниз» для каждого критического фактора успеха нужно задать три взаимодополняющих вопроса:

♦ Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха?

95

ELIB.PSTU.RU

♦Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха?

♦Какие бизнес-процессы не только имеют отношение

кконкретному критическому фактору успеха, но и важны для него?

Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности бизнес-процессов рекомендуется использовать матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим факторам успеха, а строчки – выделенным бизнес-процессам (табл. 5).

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный критический фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки, ставят знак соответствия. Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество таких знаков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому процессу.

Например, в табл. 4 показано что бизнес-процесс П1 поддерживает четыре критических фактора успеха – КФУ 3, КФУ 5, КФУ 7, КФУ 8. Соответственно, степень его важности составляет 4. Бизнес-процесс П2 поддерживает 7 критических факторов успеха; его степень важности составляет 7, и он важнее предыдущего процесса на три пункта и т.д.

Таблица 5

96

ELIB.PSTU.RU

В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 3. Однако можно пользоваться и другими значениями.

На рис. 54 представлен пример подобной матрицы. В этом методе оценивается вклад бизнес-процесса в каждый КФУ. При этом сильный вклад означает 3, а слабый – 1. Вклады и веса соответствующего КФУ перемножаются, а результат ставится

вячейку. Например, для КФУ 1 (см. рис. 54) вклад равен 3, а произведение вклада на вес дает значение 9.

Для каждого бизнес-процесса суммируются полученные произведения. Это численное значение указывает общий вклад данного бизнес-процесса в полное множество КФУ. Чем выше итоговая оценка рассматриваемого процесса, тем больше оснований для его совершенствования.

Оценивание вкладов и весов в значительной степени субъективно. Числовые значения итоговых оценок, полученные

врезультате тестирования, служат только для выбора направления. Поэтому чем большее число людей принимает участие

ванкетировании, тем более адекватными будут результаты.

Рис. 54

97

ELIB.PSTU.RU

8.2. ОЦЕНКА ПРОБЛЕМНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-про- цессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым «хорошим» процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым «плохим» процессам,

вкоторых имеется много проблем, и разрыв между желаемым

итекущим состоянием данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3

и4 присваиваются процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемности между самыми «хорошими» и «плохими».

Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику. В рамках проведения диагностики по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные проблемы, оценить их силу, на основе чего нужно определить экспертным путем степень проблемности бизнеспроцесса. Для диагностики процессов можно использовать полезные инструменты, которые позволят оценить степень их проблемности. Инструменты для анализа подробно рассмотрены во многих источниках, например в книге Б.Андерсена22. Примеры двух из этих инструментов представлены ниже.

Анализ трендов

Информацию о том, насколько хорошо процесс реализуется и насколько хороши его результаты, дает измерение показателей процесса в режиме on-line. На рис. 55 представлен при-

22 Бьерн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2005.

98

ELIB.PSTU.RU