Исследование систем управления

Вариант 2. Описание и анализ выбранного бизнеспроцесса

Часть 1

Опишите кратко характеристику компании (направления деятельности, организационную структуру управления, в том числе структуру управления персоналом). Опишите занимаемую вами в фирме позицию (подразделение, должность, выполняемые функции).

Часть 2

Изучите и опишите существующие классификации процессов управления персоналом. Выделите ту классификацию, которую используют на вашем предприятии или которую, по вашему мнению, целесообразно использовать. Воспользуйтесь для этого существующими классификациями бизнес-процессов, которые представлены в данном пособии и в специальной литературе. Рекомендую воспользоваться классификацией Американского центра производительности и качества (Тринадцатипроцессная модель)41. Избыточность этой классификации даст вам возможность более точно выделить процессы вашего предприятия.

Часть 3

1. Выделите процесс, в котором вы участвуете, или который вам хорошо известен. Опишите этот процесс, используя пример описания, представленный в данном пособии42. При этом необходимо описать:

а) назначение бизнес-процесса; б) окружение процесса (входы, выходы, клиенты и по-

ставщики); в) основные работы бизнес-процесса;

г) модель (диаграмму) окружения процесса; д) функциональную структуру и структуру потоков ин-

формации;

41Раздел пособия «Дополнительный материал».

42Там же.

161

ELIB.PSTU.RU

е) матрицу ответственности.

2.Модель бизнес-процесса. Для этого необязательно строить DFD и WFD модели. Можно использовать и простое описание43.

3.Проанализируйте существующую технологию выбранного процесса, отвечая на следующие вопросы:

а) кто несет ответственность за процесс или за весь процесс никто не отвечает?

б) есть ли проблемы взаимодействия между разными подразделениями или сотрудниками, участвующими в процессе?

в) определите степень фрагментарности процесса и его длительность;

г) определите показатели процесса и их текущее значение. Примеры показателей представлены в данном пособии. Выделите из них те, которые характеризуют данный процесс.

Часть 4

Разработайте рекомендации по совершенствованию процесса. Воспользуйтесь для этого известными методами совершенствования, некоторые из которых описаны в данном пособии.

43 Раздел «Дополнительный материал – заполнение обходного листа».

162

ELIB.PSTU.RU

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ

Модель бизнес-процессов индивидуального предпринимателя44

Процессный подход сейчас наиболее популярен среди крупных и средних компаний, но постепенно он начинает завоевывать расположение и малого бизнеса. На самом деле, именно для малого бизнеса лучше всего применим такой подход, так как в этом случае за весь бизнес-процесс действительно отвечает один владелец, как это и положено по «классике». У индивидуальных предпринимателей нет возможности распределить операции бизнес-процессов по различным исполнителям, создавая для этого отделы и группы, – они все или почти все делают сами.

С одной стороны, такое положение дел гарантирует, что индивидуальный предприниматель контролирует все свои бизнес-процессы. С другой стороны, трудно единолично руководить сразу всеми процессами, а уж определять их узкие места и усовершенствовать кажется совсем непосильной работой. Для удобства всю деятельность рационально представить как сеть бизнес-процессов с определенными входами и выходами. Тогда объект управления будет более прозрачен и понятен, и в дальнейшем предприниматель сможет разработать для себя показатели эффективности, по которым он будет оценивать свою деятельность. О том, как структурировать свою деятельность на отдельные процессы, читайте в статье.

44Смирнова Н. Бизнес как единая система процессов // ПБОЮЛ. 2007.

№2, февраль.

163

ELIB.PSTU.RU

Разработка сети процессов

Сеть процессов для индивидуальных предпринимателей можно представить в виде процессов 2 типов:

1.Основные.

2.Вспомогательные.

При этом под основными процессами понимаются те, которые направлены на достижение цели, ради которой предприниматель создавал свое дело. Эти процессы – основные источники прибыли для предпринимателя и ценности для его клиентов. Вспомогательные процессы существуют для того, чтобы обеспечивать успешное выполнение основных процессов. В каждом конкретном случае разделение бизнес-процессов на основные и вспомогательные будет различным.

Иногда, правда, помимо основных и вспомогательных выделяют еще и управленческие бизнес-процессы. Они обеспечивают долгосрочное и стабильное развитие бизнеса. Управленческие процессы принадлежат к вспомогательным, но иногда выделяются в отдельную группу. Особенно это характерно для тех предпринимателей, которые действительно уделяют внимание долгосрочному развитию своего дела.

Для примера возьмем индивидуального предпринимателя Виталия Макова, который занимается оптовой торговлей продуктами питания, причем продажей товара занимается непосредственно Виталий. Основные процессы для него таковы: закупка товара – складирование товара – продажа товара. Именно так выглядит его цепочка создания ценности для клиента, это те процессы, за которые его клиенты готовы платить деньги. Именно в этих процессах Виталий считал себя наиболее компетентным.

Что касается вспомогательных процессов, к ним относятся все процессы, которые поддерживают вышеуказанные основные. В рассматриваемом случае ими являются:

164

ELIB.PSTU.RU

♦налоговый учет;

♦контроль доходов и расходов;

♦юридическое обеспечение;

♦хозяйственное обеспечение;

♦ИТ-обеспечение;

♦управление запасами;

♦управление аутсорсингом (управление передачей вспомогательных процессов сторонним организациям).

В частности, любой индивидуальный предприниматель должен контролировать доходы и расходы, вести налоговый учет, а также обеспечивать себя необходимыми хозяйственными принадлежностями и оборудованием. Виталий также пользовался услугами сторонних агентств, занимающихся ИТ-сопровождением и оказывающих юридическую поддержку. Поскольку он иногда менял компании, выполнявшие для него процессы, то он отнес к вспомогательным процесс по управлению аутсорсингом, который включал оценку необходимости передачи того или иного процесса на аутсорсинг, отбор компаний для предоставления подобных услуг и процесс по управлению запасами, куда включалась инвентаризация, списание и т.д.

Учитывая, что Виталий не имел стратегии развития своего бизнеса, не уделял внимания его финансовым показателям, расширению источников финансирования, то такие процессы, как стратегическое управление и управление финансами, у него отсутствовали. Поскольку он один выполнял всю работу, он не нанимал никаких сотрудников, процесс по управлению персоналом у него также отсутствовал. Кроме того, доставку товара осуществляет поставщик, поэтому данному процессу внимание также не уделялось.

Таким образом, Виталий получил карту бизнес-процес- сов своего бизнеса (рис. 1).

165

ELIB.PSTU.RU

Определение схемы влияния

Теперь, имея карту процессов, Виталию было необходимо увидеть связи между ними, чтобы понять, на какие результаты его работы какие процессы воздействуют. Главное – представить свой бизнес как единую систему, в которой любое, даже незначительное изменение отражается на всех или почти всех ее составных частях.

Прежде всего Виталию необходимо было определить, какие именно результаты он будет рассматривать, ведь каждый процесс имеет свой итог, причем часто не один, поэтому рассматривать в одной модели все возможные результаты процессов невозможно. За основу Виталий взял цель создания своего бизнеса: он хотел его продать через 3 года, как минимум, в 4 раза дороже, чем стоило его создание с нуля. Чтобы достичь этого, Виталию необходимы были своеобразные рычаги воздействия для достижения желаемого результата.

Для этого он определил роль каждого процесса в выполнении своей основной цели (таблица).

Теперь, зная ключевые роли своих бизнес-процессов, Виталий определил потребности каждого процесса в информации или ресурсах, а также требования к ним для его успешного выполнения. Например, возьмем процесс по закупке товара. Для того чтобы основная роль данного процесса, заключающаяся в обеспечении базы конкурентным товаром по разумным ценам в положенный срок, была успешно выполнена, этот процесс нуждается в следующих данных и ресурсах:

♦данные по товарным запасам (товарный остаток, дефицит по отдельным наименованиям);

♦данные по продажам (прогноз продаж, заявки на товар);

♦данные о характеристиках складского помещения (пожелания по формату заказываемых товаров, связанных с особенностями склада);

♦отсутствие сбоев в программе по учету товарных остатков, данных по продажам и т.д.

167

ELIB.PSTU.RU

Роль каждого процесса в достижении цели

К этим данным процесс закупки предъявляет следующие требования:

♦данные по товарным запасам должны поступать ежедневно не позднее 15.00, чтобы не позднее 17.00 сделать заказ поставщику на следующий день;

♦данные по продажам должны также поступать ежедневно не позднее 15.00;

♦данные по складу должны быть зафиксированы в отдельном документе и периодически пополняться. Доступ к документу должен быть постоянным;

168

ELIB.PSTU.RU

♦ в случае неисправности программного обеспечения в части анализа потребностей в заказе товара все поломки должны быть устранены не позднее 16.30 (кроме серьезных неисправностей, которые требуют значительного времени для устранения)

Таким образом, составлялись требования по каждому бизнес-процессу, а в конце концов, Виталий пришел к тому, что, начав с требований процесса закупки к остальным процессам, закончил требованиями к самому процессу закупки:

♦информация о заказах должна поступать в программу ежедневно не позднее 9.00, чтобы можно было планировать как будущие продажи, так и затраты на хранение товара на складе;

♦вся первичная документация должна предоставляться бухгалтеру не позднее дня, следующего за ее получением, и т.д.

Формализация процессов

Чтобы избежать неразберихи в управлении свои бизнесом, Виталий составил краткие регламенты по каждому процессу, часть из которых, как памятки, были переданы аутсорсинговым организациям (часть требований нашла свое отражение в договорах с этими компаниями). Это позволило более эффективно с ними взаимодействовать.

Для себя же Виталий тоже составил памятки, чтобы не забывать, когда и что следует сделать. Так, он оптимизировал свой распорядок дня:

9.00 – проверить, весь ли товар удалось заказать вчера, нет ли отказов поставщиков.

10.00–11.00 – принять товар, сверить его с первичными документами, отложить первичные документы.

11.30–12.00 – отвезти документы бухгалтеру. 12.00 – посетить склад, проверить товар.

15.30–17.00 – составить заказ поставщикам на следующий день.

17.00 – сделать заказ товара поставщикам.

169

ELIB.PSTU.RU

Теперь ему не приходилось вспоминать каждый раз, не забыл ли он что-либо сделать.

Положительный эффект от процессной структуризации. Помимо более четкого распорядка дня процессная структуризация позволила выгодно сменить одну из аутсорсинговых компаний, которая предоставляла услуги по ИТ-обес- печению. Это было сделано в результате выявленных потребностей бизнес-процессов к процессу ИТ-обеспечения, в частности, ко времени устранения неисправностей в про-

граммном обеспечении.

Если раньше компания могла устранить неисправность минимум за 20 минут (включая время дороги специалиста от своей компании до предприятия Виталия), то теперь неисправность подобного рода устранялась за 10 минут.

Более того, предприятие Виталия перешло на новую программу, поскольку в прежней не было автоматического расчета

(у него появился лишний час времени, который раньше он тратил на анализ складских запасов, показателей оборачиваемости, выбора поставщиков и т.д.).

Теперь в новом программном обеспечении Виталий мог на основе своего опыта определять минимальный и максимальный товарный запас по тем или иным позициям. Теперь он мог больше времени использовать для расширения своего бизнеса, поиска новых поставщиков, новых помещений, найма персонала, что напрямую влияло на достижение его основной цели – создания этого бизнеса.

Кроме того, новая программа позволяла осуществлять АВС-анализ продукции, что позволило Виталию уже не интуитивно, а вполне обоснованно заказывать тот товар, который особенно сильно воздействует на выручку компании, что

170

ELIB.PSTU.RU