Исследование систем управления

8.3. МАТРИЦА РАНЖИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

После оценки степеней важности и проблемности биз- нес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной оси – степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 57).

Рис. 57

Данная матрица имеет три зоны: зону процессов с высоким приоритетом, зону процессов с низким приоритетом и зону со средним приоритетом. Бизнес-процессы высокого приоритета являются самыми важными и самыми проблемными, и их улучшением следует заняться в первую очередь.

После оценки степени важности и проблемности биз- нес-процессов для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в са-

101

ELIB.PSTU.RU

мый верхний правый угол матрицы ранжирования. В данный момент времени необходимо опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80, согласно которому для первоочередной оптимизации нужно взять только 20 % самых важных и проблемных бизнес-процессов.

8.4. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ

После разработки матрицы ранжирования нужно оценить бизнес-процессы по третьему критерию – критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в процессе провести изменения и сколько это будет стоить. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их дороговизны либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для организации.

Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод. Нужно сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться в процессе проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых являются следующие:

♦группа барьеров «Финансы»,

♦группа барьеров «Персонал»,

♦группа барьеров «Законодательство».

К группе барьеров «Финансы» относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений. К данным затратам относятся расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.

102

ELIB.PSTU.RU

Кгруппе барьеров «Персонал» относятся проблемы, связанные с сопротивлением изменениям со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации: уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и, какследствие, снижениепроизводительноститрудаипрочее.

Кгруппе барьеров «Законодательство» относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально

вслучае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, или сокращение персонала.

Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить основные барьеры, входящие в их состав.

Как на практике применяется методика выбора приоритетных бизнес-процессов?

Для решения этой задачи нужно собрать группу топменеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих

ворганизации, требующих ранжирования.

Каждый из менеджеров должен индивидуально заполнить анкету, в которой он оценивает степень важности всех выделенных процессов, после чего ему нужно заполнить вторую анкету, в которой оценивается степень проблемности рассматриваемых бизнес-процессов.

Более подробно этот метод рассмотрен на сайте компании «Бизнес-инжиниринговые технологии»24.

На первый взгляд кажется, что это достаточно простой иочень субъективный метод. Действительно, когда анкету запол-

24 URL: www.betec.ru

103

ELIB.PSTU.RU

няет один человек, субъективизм присутствует. Но когда все топменеджеры проделают это вместе, а потом результат усреднят иобсудят, получается самый объективный итог, который вообще возможно получить. После заполнения двух анкет каждым менеджером данные результаты обрабатываются с учетом дополнительной информации по показателям процесса и оценки степени возможности проведения изменений. Результат представляется на групповое совещание, где еще раз обсуждается. В рамках группового обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности, проблемности и возможности изменения биз- нес-процессов. Несмотря на свою простоту, данный подход позволяетза короткое времядатьнаиболееобъективную картину.

Контрольные вопросы

1.На основе каких критериев возможен выбор первоочередных процессов?

2.Как оценить важность процесса?

3.Что такое критические факторы успеха?

4.Как вы понимаете соотношение показателей КФУ, KPI, ССР?

5.Как оценить степень проблемности процесса?

6.Перечислите известные вам инструменты для оценки проблемности процесса.

7.Что показывает матрица ранжирования процессов?

8. Как оценить возможность проведения изменений в процессе?

Задание

Перечислите критические факторы успеха (КФУ) для вашей организации. Попытайтесь сопоставить КФУ с основными бизнес-процессами, иначе говоря, какие бизнес-процессы вашей организации поддерживают отдельные КФУ.

104

ELIB.PSTU.RU

9. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЫБРАННОГО ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА

Выбор первоочередных процессов для совершенствования, описанный в предыдущем разделе, как правило, имеет приблизительные рекомендации. Это может быть, например, решение об улучшении процесса закупки. Поэтому нужен более детальный анализ. Важно уяснить, в чем суть проблем процесса. Для этого необходимо сначала детально описать процесс, чтобы понять, что именно в процессе следует улучшить. Затем можно переходить к стадии выявления непосредственных причин возникновения проблем, т.е. к анализу проблем.

9.1. ИНСТРУМЕНТЫПОНИМАНИЯПРОБЛЕМПРОЦЕССА

Для понимания проблем процесса могут быть использованы следующие инструменты:

♦построениекартиблок-схемыпроцесса. Этиинструменты подробнорассмотренывпредыдущихразделахданногопособия;

♦выявление критического инцидента;

♦контрольный листок;

♦диаграмма Парето.

9.1.1. Выявление критического инцидента

Этот метод предназначен для идентификации процесса, субпроцесса илипроблемной области. Методвключает три этапа:

1. Выбираются участники проведения анализа. Если цель заключается в принятии решения о совершенствовании всего процесса целиком, то необходимо включить представителей различных областей в организации. Если же целью является

105

ELIB.PSTU.RU

более точное определение направленности действий в рамках уже определенной части процесса, то рекомендуется выбрать сотрудников, вовлеченных в эту часть процесса.

2.Затем участникам обсуждения предлагается ответить на вопросы типа:

♦ С каким инцидентом на прошлой неделе было труднее всего справиться?

♦ Какой инцидент создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребителя?

♦ Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных ресурсов или прямых расходов?

На этом этапе важно выделить так называемые критические инциденты, которые тем или иным способом создают проблемы для отдельных сотрудников, для всей организации

идля других заинтересованных сторон. Период, к которому относятся вопросы, может варьироваться от нескольких дней до нескольких месяцев. Слишком долгий период выбирать не рекомендуется, так как в этом случае будет затруднительно выбрать критический инцидент.

3.Собранные ответы сортируются и определяется, какой из инцидентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента удобно использовать графическое представление полученных результатов. Тот инцидент, который встречается чаще других, и будет критическим. Причины, породившие данный инцидент, должны выявляться отдельно. Инструменты, предназначенные для идентификации причин, будут рассмотрены в следующих разделах.

Пример25

Большая корпорация, имевшая в штате 15 телефонисток, приступила к проекту улучшения телефонного обслуживания потребителей при ответах на запрос. Было решено воспользоваться методом выявления критического инцидента.

25 Бьерн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2005.

106

ELIB.PSTU.RU

Этапы заполнения контрольного листка:

1.Достижение соглашения о том, какие события надо регистрировать. Рекомендуется также включать в контрольный листок категорию «прочее», чтобы записывать инциденты, которые трудно отнести к какой-то категории.

2.Определение периода регистрации данных.

3.Разработка формы контрольного листка. Пример контрольного листка представлен на рис. 59.

4.По окончании сбора данных производится их анализ для выявления событий, имеющих наивысшую частоту проявления. Удобное вспомогательное средство для проведения такого анализа – диаграмма Парето.

Рис. 59

Пример26

Компания среднего размера, занимающаяся монтажом электротехнического оборудования, каждый год принимает участие в многочисленных торгах, стараясь привлечь как частных клиентов, так и потребителей из промышленности. Но компания не была удовлетворена долей торгов с заключен-

26 Бьерн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2005.

108

ELIB.PSTU.RU

ными контрактами. Поэтому она приняла решение провести соответствующее исследование с помощью контрольного листка и улучшить подготовку к участию в торгах.

Для анализа основных причин небольшого числа заказов был разработан бланк контрольного листка (см. рис. 59).

Каждый раз, когда попытка заключить контракт с потенциальным потребителем оказывалась неудачной (предпочтение потребителей отдавалось конкуренту), компания обращалась к потребителю с просьбой объяснить причину отказа. Ответы регистрировались в контрольном листке в течение трех месяцев.

Как следует из рассматриваемого контрольного листка, цена не была основной причиной отказа при заключении контракта. Это совершенно не соответствовало ожиданиям компании. Проблема заключалась в недостаточной гибкости компании в отношении сроков проведения электромонтажных работ. В результате проведенного анализа была разработана новая система мониторинга возможностей монтажников. К тому же при проведении торгов каждый раз выяснялись сроки выполнения работы: желательно ли начинать работы немедленно либо ее можно вести частями в несколько этапов, либо надо было начинать работу «вчера» и т.д. В конечном итоге большая гибкость привела к увеличению доли выигранных торгов и к возможности увеличить цены на услуги.

9.1.3. Диаграмма Парето

Парето, итальянский экономист, доказал, что большинство случаев отклонений возникает из-за относительно небольшого числа причин и фактов. Различают диаграммы Парето по результатам деятельности, предназначенные для выявления главной проблемы в негативных результатах деятельности предприятия (качество, себестоимость, безопасность, затраты, потери, сроки поставок), и диаграммы по причинам для выявления причин проблем.

109

ELIB.PSTU.RU

Диаграмма Парето сама по себе представляет графическую интерпретацию в виде скошенного распределения так называемого правила 80:20. Это причины, рассортированные по степени важности, частоте возникновения, затратам, уровню показателей и т.д. При упорядочении причин на диаграмме Парето самые важные из них относят к левому краю схемы. Для повышения информативности диаграммы Парето на нее наносят и кумулятивную кривую.

Приведем последовательность построения диаграммы Парето.

Для выбранного процесса, нуждающегося в улучшении, следует определить главную проблему и ее различные потенциальные причины.

♦Определить, какой количественный показатель будет использоваться при сравнении возможных причин. В качестве такого показателя можно использовать частоту возникновения разного рода проблем или их следствий в виде денежных затрат

идругих условий.

♦Определить период времени, в течение которого будут собраны данные, и собрать их. Часто эта работа уже оказывается выполненной ранее при заполнении контрольного листка.

♦Расположить причины слева направо вдоль горизонтальной оси диаграммы по убыванию степени их относительной важности.

♦Отметить полученные абсолютные значения показателей на левой вертикальной оси. Отметить относительные значения показателей в процентах на правой вертикальной оси. Нарисовать кривую накопления важности вдоль верхнего края столбиков.

Анализ диаграммы может дать ответ на вопросы типа:

1)«Что представляют собой две-три основные причины низкого уровня показателей процесса?» или

2)«Какова доля затрат, приходящаяся на самые важные причины?»

110

ELIB.PSTU.RU