Исследование систем управления

сификации, отражающие взгляды разных школ. Вокруг разных классификаций периодически

возникают споры, создаются ощущения их неполноты, незакон-

неджмента на независимые компоненты. Границы между компонентами размыты, более того, каждая из них содержит какиетоэлементы из других. Поэтому нужно не выбирать какую-то

21

ELIB.PSTU.RU

На рис. 13 представлен фрагмент классификатора организационныхзвеньев малого коммерческого предприятия.

3.1.3. Построение матриц ответственности

Конечной целью описания функций компании является построение матриц ответственности (проекций), что связано с выделением в каждой функциональной области «точек ответственности». Перечень матриц ответственности представлен на рис. 14. Матрицы не только позволят понять главные зоны функциональной ответственности каждой службы компании (исходя из ее целевого назначения), но и определить степень участия в «непрофильных» для них функциях. Это исключительно важно, так как на современном предприятии реализация процессов проходит по длинным цепочкам и распределение функций становится «диффузным». Например, финансовое бюджетирование пронизывает все предприятие, а не только является задачей подразделения ссоответствующим названием.

По строчкам таблицы (матрицы) указываются подразделения, по столбцам – функции, составляющие содержание про-

Рис. 14

27

ELIB.PSTU.RU

цесса управления или бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится знак соответствия (крестик, звездочка и т.п.), или при использовании программных продуктов для проекций большой размерности используется механизм расстановки связей между двумя классификаторами, представленных списками.

После расстановки всех связей может быть использован специальный генератор отчетов, который формирует окончательный вид документов, готовых для утверждения (в том числе и организационную диаграмму компании).

Из этих документов руководству в любой момент должно быть ясно, какие задачи на постоянной основе решаются в той или иной функциональной области (например, что у нас делается в области маркетинга и управления сбытом) и кто отвечает за определенные функции в этой области или, кстати, что вообще делает этот сотрудник!

Полученная организационно-функциональная (матричная) модель может содержать отношения «функция-исполнитель» всех степеней детализации и, соответственно, позволяет генерировать внутрифирменные регламенты различного уровня (среди которых присутствуют и должностные инструкции).

Изложенная методика прозрачна по смыслу, и при создании таких описаний имеются скорее технологические сложности. Так, матрица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это 500 единиц – 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц – 50 звеньев на 100 функций. Это усугубляется еще и тем, что «продвинутые» компании имеют склонность к увеличению степени их детализации!

Вполне очевидно, для построения модели необходимы не только типовые методики и процедуры, но и специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам.

28

ELIB.PSTU.RU

3.2. АНАЛИЗ МОДЕЛИ «КАК ЕСТЬ»

Построенные модели и матрицы служат основой для проведения организационного анализа. Организационный анализ – это анализ структуры компании, сложившейся системы управления и компетенции персонала компании для определения возможности достижения поставленных целей. А именно:

♦анализ структуры компании (структурные подразделения, направления бизнеса);

♦анализ организационной структуры управления (процесс принятия решений и распределение ответственности за их выполнение);

♦анализ компетенции сотрудников (оценка опыта и квалификации персонала компании).

Построенная модель «как есть» и существующая на предприятии документация (должностные инструкции, положения

опредприятии, приказы, отчеты), а также анкетирование и опрос сотрудников служат основой для проведения организационного анализа. С помощью анализа модели можно выявить дублирующие, избыточные или неэффективные функции. Модель дает целостное представление о работе системы в целом и возможность понять взаимосвязи всех составляющих системы.

На этапе описания функционала необходимо исключить дублирование функций, происходящее за счет неточностей в обозначении. Для этого надо признать одну формулировку для функции, предполагающей идентичные действия. Следует также отметить, что возможен возврат к изменению состава функций на этапе их закрепления за исполнителями. Например, может быть не найден ответственный за выполнение какой-либо функции, и тогда эта функция должна быть изъята из списка (т.е. на предыдущем этапе желаемое выдавалось за действительное). Также при детальном рассмотрении функций в ходе их распределения могут быть выявлены новые функции, не нашедшие отражения в ранее созданных классификаторах. Существуют даже два варианта возникновения новых функций.

29

ELIB.PSTU.RU

Первый вариант связан с выпуском новых продуктов. И тогда речь идет о появлении новых бизнес-функций и расширении функций управленческих.

Второй вариант касается только управленческих функций. Не секрет, что те компании, которые уделяли менеджменту больше внимания, более эффективны. Поэтому наиболее гибкие руководители из числа тех, кто раньше менеджментом не увлекался, стремятся «догнать» ситуацию и развить функции управления до необходимого уровня; кто-то будет вынужден искать новые рыночные ниши (и тут не обойтись без маркетинга); кому-то понадобится жесткий контроль над финансами и придется вводить бюджетирование.

В определенных ситуациях появление новых функций может приводить к появлению новых звеньев, что тоже должно находить отражение в матрице проекций.

И здесь может ярко проявиться еще одна функция современных средств бизнес-моделирования. Консалтинговые компании сегодня интенсивно разрабатывают шаблоны (референтные модели) типовых решений и многих типовых функций: бюджетирование, маркетинговые исследования, управленческий учет и т.д. Компании при постановке регулярного менеджмента могут воспользоваться референтными моделями по принципу «лишнее – убрать, необходимое – добавить», что может существенно повысить качество решения и сократить время на его реализацию.

Кроме того, функции на предприятии изменяются постоянно, так как «изменения – это образ жизни современных компаний». Поэтому качественное описание функционала может позволить при сопровождении модели точно встраивать каждую новую функцию в систему управления предприятия!

Результаты организационного анализа служат основой для реструктуризации системы управления. Построение организационных моделей и матриц проекций дает руководителю инструмент, позволяющий принимать обоснованные решения по реструктуризации управления.

30

ELIB.PSTU.RU