Основы функционального и антикризисного менеджмента

рифирменным расчетным ценам на детали, полуфаб­ рикаты, услуги и т.д.).

По СОДЕРЖАНИЮ перспективное планирова­ ние в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-10 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их соци­ ально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам, бизнес-планы и целевые программы решения важнейших проблем.

Во многих зарубежных фирмах принята следую­ щая структура перспективного (пятилетнего) плана.

1)Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка).

2)Инвестиции в обновление производства (ассор­ тимента продукции, технологии, оборудования, исполь­ зуемых материалов).

3)Улучшение использования ресурсов - сниже­ ние трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемости (капиталоемкости) товаров, издержек про­ изводства и обращения.

4)Совершенствование управления (организаци­ онная структура, кадровая и техническая база, стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5)Проблемы повышения конкурентоспособнос­ ти предприятия и пути (целевые программы) их ре­ шения.

6)Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (про­ граммами).

7)Перспективные ориентиры фирмы и задания

ееструктурным единицам по эффективности произ­ водства (производительность труда, себестоимость,

фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Отдел стратегического планирования прогнозиру­ ет спрос и цены на различных сегментах рынка, конку­ рентоспособность зон хозяйствования, объем реализа­ ции продукции, а на этой основе выдает структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продук­ ции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого пла­ нирования - согласование различных направлений раз­ вития фирмы, структурные изменения, расширение эф­ фективных и свертывание нерентабельных производств.

Ценообразование - поиск компромисса между ре­ зультатами финансового и маркетингового анализа. Первый ориентирует фирму на максимизацию прибы­ ли с целью возместить все затраты и гарантировать финансовую устойчивость бизнеса, а второй - на при­ влечение наибольшего числа покупателей в противо­ стоянии с конкурентами. Постоянное взаимодействие финансового и маркетингового отдела позволяет най­ ти вариант ценовой политики, лучше всего способст­ вующий процветанию фирмы, на базе согласования интересов продавцов и покупателей.

В начале 90-х гг. в России на смену контролиру­ емому государством затратному ценообразованию, при котором и предприятия, и Министерства видели в повышении цен самый легкий способ выполнения плана, пришло бесконтрольное затратное ценообра­ зование. Используя свое монопольное положение на рынке и дефицит товаров монополии стремились за­ ложить в цены расходы по содержанию излишнего персонала, завышенную оплату руководителей, чрез­ мерные издержки на содержание офисов и т.д. Это спо­

собствовало завоеванию рынка иностранными конку­ рентами. Методы расчета оптимальной цены описа­ ны в специальной литературе1.

На базе стратегического плана разрабатывают­ ся функциональные (по ресурсосбережению, компью­ теризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оценива­ ются затраты по каждой программе, общая потреб­ ность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности и, исходя из возможностей компании, отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

За рубежом оперативно-календарное планиро­ вание ведут структурные звенья фирмы. Так, в компа­ нии «Тойота» сборочные участки в середине месяца сообщают свой заказ на следующий месяц поставщи­ кам, которые рассчитывают нормы штучного време­ ни (затраты труда на обработку одного изделия), после­ довательность операций, расстановку оборудования и рабочих, потребность в комплектующих, делают за­ каз субподрядчикам. Корректировка суточных зада­ ний с учетом рыночной конъюнктуры (информация со склада готовой продукции) допускается в пределах 10 % по уведомлению за сутки.

Изменения в ПРОЦЕДУРЕ (ПОРЯДКЕ) разра­ ботки плана связаны с переходом от одновариантно­ го (исходя из контрольных цифр по поставкам про­ дукции) к многовариантному планированию. При со­ поставлении вариантов, отличающихся структурой

1 ЛипсицИ.В. Коммерческое ценообразование. -М .: 1997.

353 с.

производства (номенклатурой продукции, техноло­ гиями и источниками поставок), используются графи­ ки распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они по­ зволяют выбрать вариант с наибольшей суммой при­ были при данном объеме реализации (при ограничен­ ности рынка сбыта) или данном объеме расходов (при ограничении оборотных активов).

На иностранных фирмах перспективное плани­ рование ведется снизу вверх или сверху вниз. В пер­ вом случае руководство фирмы выдвигает стратеги­ ческие идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований. Он же координирует работу структурных единиц. Такой порядок распро­ странен в крупных акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает це­ хам и производствам исходную информацию для раз­ работки планов и устанавливает задания по важней­ шим показателям (объем реализации, лимит расхо­ дов, прибыль).

В целом перспективное планирование фирмы включает следующие этапы:

1.Прогноз развития фирмы на основе маркетинго­ вых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2.Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариан­ тов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3.Разработка долгосрочного плана, устанавли­ вающего цели развития и соответствующие норматив­ ные показатели.

деятельности он не относился. Лучшими админист­ раторами становятся те, кто еще в школе, техникуме или вузе был признанным лидером группы либо зани­ мал командную должность в армии.

Основные функции администратора (менедже­ ра или владельца бизнеса) состоят в следующем:

1.Установление целей управления бизнесом на дан­ ном этапе, выявление возникающих при этом проблем.

2.Обоснование наилучших средств достижения целей и принятие управленческого решения.

3.Распределение заданий между исполнителя­ ми с учетом их возможностей и личных качеств.

4.Контроль за выполнением заданий, а в случае необходимости - корректировка первоначально при­ нятого решения.

5.Координация работы подчиненных, их обуче­ ние в процессе работы, оперативное решение возника­ ющих проблем.

6.Создание благоприятного социально-психоло­ гического климата в коллективе, оценка работы сотруд­ ников, их стимулирование, а в нужных случаях - замена.

7.Совершенствование структуры управления, его информационной и технической базы, порядка приня­ тия решений и контроля за их выполнением.

Как видно из этого перечня обязанности админи­ стратора тесно смыкаются с другими видами менедж­ мента - стратегическим (установление целей), кадро­

вым (обучение и стимулирование подчиненных), про­ изводственным (координация работы) и т.д. Админи­ стративные функции в той или иной мере выполняют все предприниматели.

УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ. Проблемы, которые приходится решать администра­

тору, возникают сразных сторон. На крупных предпри­ ятиях администратор среднего и первичного звена по­ лучает большую часть указаний сверху или от отдела маркетинга. Эти вопросы решаются в первую очередь.

Большинство проблем выдвигает сам объект управления - участок, цех, лаборатория и т.д. Они преимущественно связаны с текущей работой - такти­ кой, а не стратегией бизнеса. Однако опытный адми­ нистратор должен за деревьями видеть лес, а за сию­ минутными делами - причины их порождающие, не выступать в роли пожарного, а заранее предупреж­ дать опасность для нормального хода бизнеса.

Многие вопросы ставят перед администратором сотрудники. Наименее инициативные из них по лю­ бому случаю ждут указаний, а без них ничего не пред­ принимают. Другие спрашивают, что делать дальше, выполнив прежнее поручение. Средние по уровню ини­ циативы работники сами высказывают свои предло­ жения руководству, а после его одобрения действуют, либо даже сами начинают действовать, но при этом со­ ветуются по каждому поводу. Наибольшей поддержки заслуживают те сотрудники, которые сами принимают решения в пределах своих полномочий и перспектив­ ных целей фирмы,а затем отчитываются о результатах.

Некоторые цели выдвигает сам администратор на основе анализа ситуации, изучения опыта успешно дей­ ствующих фирм, информации других менеджеров, осо­ бенно тех, которые имеют дело непосредственно с по­ купателями. Менеджер, у которого не возникает соб­ ственных идей или который не рискует их защищать и реализовать, скорее всего, должен сменить профессию.

МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕС­ КИХ РЕШЕНИЙ включает несколько этапов. Прежде

всего, выбираются критерии сравнения вариантов, средств достижения целей. Для одних фирм (при труд­ ностях с поставками) главный критерий - экономия материальных ресурсов и снижение затрат, для дру­ гих - увеличение прибыли, для третьих - срок, в тече­ ние которого вернутся вложенные средства - (это осо­ бенно важно при инфляции и нехватке оборотных ак­ тивов). Далее, сопоставляются возможные варианты решения с участием компетентных экспертов и тех, ко­ му предстоит выполнять решение. При этом учитыва­ ются ограничения по ресурсам, мнение защитников природы, профсоюзов и т.д. Чем больше вариантов, тем выше вероятность, что решение оптимально.

Принятие оперативных решений - дело каждого рабочего и специалиста. Бригадир или мастер вправе принимать решения о запуске изделий в производст­ во, путях его обеспечения материалами, инструментом и т.д., а также о расстановке кадров, мерах по соблю­ дению установленной технологии и трудового распо­ рядка. В функции начальника цеха входит координа­ ция работы участков, кооперация с другими цехами, организация ремонта и модернизации оборудования, маневрирование ресурсами, стимулирование персо­ нала. Однако часто на предприятиях директор вме­ шивается в обязанности руководителей цехов, те под­ меняют мастеров и бригадиров, а рабочие и специа­ листы вообще не участвуют в принятии решений и в итоге не чувствуют себя ответственными за дело.

Распоряжение или приказ должны содержать яс­ ный ответ на следующие вопросы: что делать, кому, когда и как делать (если действие не имеет установлен­ ной программы) кто, как и когда будет контролиро­ вать выполнение решения?

Чтобы принимать обоснованные решения, менед­ жер должен владеть методами системного анализа. Они позволяют выявить взаимосвязи между факторами (внешними и внутренними) и результатами работы участка и фирмы в целом, прогнозировать социальноэкономические последствия принятых решений. Важ­ но также выработать алгоритм (постоянную последо­ вательность действий) для стандартных ситуаций, знать методы анализа новых проблем.

Административный менеджмент основан на раз­ делении функций между руководителями и исполни­ телями и предоставлении права принимать решения и нести ответственность за их выполнение тем ячей­ кам фирмы, где эти решения выполняются (делегиро­ вание компетенции). Руководитель призван правиль­ но определять полномочия и ответственность испол­ нителей, подбирать их в соответствии с нужными на данной должности деловыми качествами, давать за­ дания с указанием сроков их выполнения, предостав­ лять информацию для самостоятельного принятия решений, координировать и контролировать работу, организовывать повышение квалификации.

Опытный руководитель не вмешивается в сфе­ ру деятельности подчиненных (кроме критических си­ туаций) и принимает только те решения, которые не вправе выносить или своевременно не принимает ис­ полнитель. В этом случае руководитель отвечает не за действия, которые совершил, или не выполнил в сфе­ ре своей компетенции подчиненный, а лишь за свои упущения в сфере руководства: неправильный подбор кадров, несвоевременное выявление несоответствия подчиненного должностным требованиям, задержку или искажение необходимой для него информации и

инструкций, слабость контроля, отсутствие системы обсуждения решений, оценки деятельности, обучения и повышения квалификации кадров.

Рядовой сотрудник сам отвечает за свои действия и бездействие в сфере своих полномочий, где он обя­ зан самостоятельно принимать решения, не передове­ ряя их коллегам.

КОНТРОЛЬ в системе управления предполагает достаточную, но не избыточную, оперативную и на­ дежную информацию о ходе реализации решения. Ком­ пьютерная система выдает напоминания исполнителям о приближающемся сроке исполнения, информирует руководителя о срыве этих сроков, принимает оценку качества проделанной работы, и в конце года выдает расшифровку по каждому сотруднику. При анализе системы управления предприятием важно выяснить: скорость прохождения информации (например, выпис­ ки счетов в бухгалтерии); долю поступающей руково­ дителю информации, которая действительно исполь­ зуется: удельный вес решений которые выполняются, в т.ч. в установленные сроки, а также перспективных (стратегических) решений; % повторяющихся управ­ ленческих ошибок. Общая структура операционной системы представлена на рис. 2.4.

Система контроля предусматривает меры, прини­ маемые при отклонении от заданных параметров управления (см. рис. 2.5 на стр.74). К ним относятся: выделение дополнительных ресурсов за счет резерва, перенос сроков, изменение состава исполнителей, тех­ нологии работ, пересмотр первоначального решения.

При этом нельзя допускать, чтобы исполнитель, сообщая руководителю о возникших трудностях, тем самым освобождался от забот и перекладывал их на