Основы функционального и антикризисного менеджмента

Однако реструктуризация маркетинга, разумеет­ ся, не сводится к набору персонала. Главное для рос­ сийских фирм - создание ЕДИНОЙ СИСТЕМЫ УП­ РАВЛЕНИЯ РЫНОЧНЫМ МЕНЕДЖМЕНТОМ, включающей прогнозирование объема и структуры продаж, проектирование новых товаров, обоснование цен, организацию рекламы, планирование, органи­ зацию, контроль и стимулирование сбыта. Отдел маркетинга, соединяющий основные факторы повышения конкурентоспособности фирмы, должен под­ чиняться ее высшему руководству и оказывать реаль­ ное влияние на все звенья управления.

Это требует создания четкой процедуры подго­ товки вариантов управленческих решений, их приня­ тия с учетом избранной стратегии, определения зон ответственности исполнителей и форм контроля.

В конце 90-х гг. в связи с переходом на междуна­ родные стандарты предстоит переподготовить 3 млн. бухгалтеров. В их функции в новых условиях входит не разнесение первичных данных по книгам учета и счетам (это может сделать компьютер), а интерпрета­ ция и анализ отчетности, прежде всего данных об объ­ еме продаж, издержках и рентабельности по каждой позиции номенклатуры, каждому ЦФО, об эффектив­ ности использования каждого вида активов. Такой бухгалтер-менеджер становится консультантом мар­ кетолога. По данным российской ассоциации марке­ тинга (1998 г.) соответствующие службы создало 15% обследованных фирм. Однако 95%рядовых менедже­ ров не разбираются в методах маркетинга, 3/4 - счита­ ют невозможным смену специализации даже при от­ сутствии сбыта, а 1/3 - вообще не знают, кто и на каких условиях покупает их товар.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РЕСТРУКТУРИЗА­ ЦИЯ обычно включает:

- объединение участников единого технологичес­ кого цикла в бизнес-единицы, способные реально отве­ чать за уровень издержек и качество своей продукции

вкачестве центров затрат и прибыли;

-перераспределение обязанностей между руко­ водством фирмы и ее бизнес-единиц: первые отвечают за стратегический маркетинг и.менеджмент, в первую очередь, инновационный, финансово-инвестиционный

икадровый, а вторые - за оперативный маркетинг, производственный и финансово-сбытовой менедж­ мент. В необходимых случаях фирма превращается в холдинг - производственный (концерн) или финансо­ вый (центр управляет лишь денежными потоками, формированием и распределением прибыли, инвести­ циями);

-превращение автономных комплексных бригад

восновную ячейку фирмы, сокращение числа проме­ жуточных звеньев управления, в ряде случаев - пере­ ход к бесцеховой структуре;

-укрупнение отделов заводоуправления (объеди­ нение финансового отдела с бухгалтерией, кадровых служб и т.д.), причем руководитель блока (маркетинг, производство, развитие, кадры, внешнеэкономичес­ кие связи, финансы) получает статус директора, отве­ чающего за определенную сферу (например, директор по производству - за весь цикл от снабжения и ремон­ та оборудования до отгрузки продукции);

-выбор наиболее рационального варианта спе­ циализации - от включения в состав фирмы (ФПГ)

торговых домов, НТО, финансовых институтов и т.д. до превращения в генерального подрядчика, занятого лишь координацией деятельности самостоятельных фирм;

- обновление и переобучение персонала, созда­ ние климата, благоприятствующего стратегическим изменениям на основе разъяснения новой политики фирмы.

Главное в организационной реструктуризации - превратить производственные комплексы, созданные в условиях плановой специализации и натурального хозяйства, в гибкие структуры с широким ассорти­ ментом товарной продукции. На базе реструктуриза­ ции по принципу выделения проектов под продукт это позволяет преобразовать предприятия депрессив­ ных отраслей, созданные в плановой экономике без расчета на конечный продукт для рынка, ради выпол­ нения государственного, прежде всего оборонного заказа.

Характерен пример Черкизовского мясоперера­ батывающего завода, который превратился в комп­ лекс из трех производителей мясных и колбасных изделий (Москва и Новгород), торгового дома, реги­ ональных дистрибьюторских и инвестиционной ком­ пании. Затем в холдинг вошли комбикормовый завод, ряд птицефабрик и животноводческих комплексов. Это позволит увеличить долю отечественного сырья с 15 до 75%. Его более высокая трудоемкость окупает­ ся большей безопасностью (отсутствие гормонов, кон­ сервантов и т.д.) и экономией на транспорте, особен­ но после девальвации рубля в 1998 г.

Интересен опыт кондитерского АО «Бабаевское», преобразованного из финансового холдинга в концерн.

Это позволило централизовать не только управление финансовыми потоками (на всех фабриках - в Моск­ ве, Челябинске, Новосибирске, Нижнем Новгороде введено бюджетирование, создан единый информа­ ционно-расчетный центр), но и техническое перево­ оружение, а также сбыт через сеть торговых долгов.

Организационная реструктуризация включает процесс переговоров между руководством фирмы и ее подразделений, который позволяет найти баланс интересов, наилучшее соотношение централизации и децентрализации. Это соотношение зависит от мно­ гих факторов, в том числе квалификации и ценност­ ной ориентации коллектива (чем выше уровень соци­ ального развития коллектива, тем больше полномо­ чий можно передать на места), доверия руководству (уверенности, что директор будет выполнять провоз­ глашенные им принципы), умения оценить финансо­ вые аспекты реорганизации (дополнительные расхо­ ды и прибыль).

Организационная реструктуризация имеет смысл лишь в том случае, если сочетается с маркетинговой, технологической и кадровой. Так, АО «Рыбинские моторы» одновременно с созданием особой системы управления сбытом для каждого класса оборудования обновило состав менеджеров, организовало их стажи­ ровку в США и Франции. Половина прибыли инвес­ тируется в НИОКР для подготовки выпуска нового семейства двигателей, пригодных как для замены на ТУ-154 и ИЛ-86, так и для установки на новых само­ летах.

АО «Промтрактор» (Чувашия) в период внеш­ него управления было превращено в холдинг, в кото­ ром более 30 производственных и вспомогательных

подразделений стали дочерними АО с собственными бюджетами. Через них планируются и контролиру­ ются не только денежные потоки, но и бартер (до 90% финансовых потоков). Это позволило сократить задол­ женность, улучшить ликвидность, разработать схемы кредитования оборота, эмиссии ценных бумаг и при­ влечения инвестиций. Создана служба развития, кото­ рая ведет бизнес-планирование, расширен ассортимент продукции (сто прежде непрофильных товаров и услуг дают 1 /4 выручки), при этом снижена цена и повышено качество продукции. Все это позволило выйти на но­ вые рынки и прекратить дело о банкротстве АО.

В мебельной промышленности из 3,5 тыс. пред­ приятий в наиболее тяжелом положении оказались гиганты, вынужденные содержать огромные произ­ водственные площади. В 90-х гг. использование про­ изводственных мощностей снизилось с 95 до 35%, 46% оборудования работает более 15 лет, причем 60-70% финишных операций выполняется вручную. При этом выделились 4 группы потребителей: «новые русские» ориентировались на престижную импортную мебель (после насыщения первоначального спроса импорт в конце 90-х гг. сократился). Основная часть граждан учитывала прежде всего цену товара. Однако в конце 90-х гг. стал расти спрос среднего класса, который стре­ мился заменить устаревшую мебель 60-70-х гг. совре­ менным дизайном, но по приемлемой цене. На 5% в год растет сбыт офисной мебели.

Создание холдингов позволило ориентировать предприятия на конкретные сегменты рынка. Выпуск мебели из массивной древесины вместо древесно-стру­ жечных плит, замена поролона современными мате­ риалами, использование новых лаков и фурнитуры

позволило ряду фирм («Мебель Черноземья», «Севзапмебель», фабрики в Тамбове, Костроме, Орле, Электрогорске и т.д.) увеличить объем продаж, в т.ч. в стра­ нах СНГ, повысить рентабельность.

Реструктуризация оплаты труда и финансов

Оплата труда в России и в еще большей степени в других странах СНГ не соответствует законам рын­ ка. В середине 90-х гг. часовая производительность труда в России была в 3,5-4 раза ниже, чем в США., Канаде и странах ЕС, на 30% ниже, чем в Турции, Южной Корее и Чили и примерно такой же как в Чехии, Венгрии и Польше. Однако часовая оплата тру­ да (1,7 долл.) была ниже соответственно в 7-12,2,5-4 и 1,6 раза.1В конце 90-х гг. это соотношение еще бо­ лее ухудшилось. Это означает, что работник в Рос­ сии получал лишь 25-30% добавленной стоимости по сравнению с 40-60% в зарубежных странах. Разрыв частично компенсировался льготной оплатой жилья, коммунальных услуг, транспорта, медицины и обра­ зования. Однако бюджет не в состоянии компенсиро­ вать эти льготы, что привело к резкому ухудшению качества услуг и кризису соответствующих отраслей.

Для России характерно также резкое (в 90-х гг. - вдвое) снижение доли оплаты труда в денежных до­ ходах - средний россиянин по данным Всероссийс­ кого центра уровня жизни зарабатывает почти вдвое,

амосквич - в 3-4 раза больше, чем его официальная

1Промышленная политика как инструмент экономичес­ кого роста, № 2 (69). 4.1. М „ 1998. С.59.

зарплата (см. табл. 6.1). По тем же данным резко вы­ росли региональные (до 12 раз!) и отраслевые разли­ чия в оплате. В регионах, где зарплата составляет до двух прожиточных минимумов, она позволяет (с уче­ том среднего состава семьи) лишь поддерживать фи­ зиологическое существование (см. табл. 6.2), при 2-3 минимумах - означает бедность, препятствующую развитию личности работников. Лишь в 9 субъектах федерации из 89 (в основном нефтедобывающих, а также Москве, Мурманской и Самарской областях, Красноярском крае) средний уровень оплаты неколько выше.

Таблица 6.1.

Отношение среднемесячной зарплаты и среднедушевых доходов

Рейтинг субъектов Российской Федерации по

уровню покупательной способности

среднемесячной заработной платы

(с учетом выплат социального характера) (1997 г.)

Минимальная зарплата в России составляет все­ го 10% (в развитых зарубежных странах - 20%) сред­ ней. Межотраслевые различия в оплате доходят до 6- 7 раз (за рубежом - до 2 раз), причем в текстильной, швейной и обувной промышленности, сельском хозяй­ стве и социальной сфере зарплата 50-70% работников ниже прожиточного минимума. Треть начисленных сумм в 1997-1998 гг. не выплачивалась вовремя. При этом разрыв в оплате работников и администрации

(20-100 раз) был намного больше, чем в странах с ры­ ночной экономикой.

Вто же время среднемесячная зарплата в России

к1998 г. (203 долл.) была намного выше, чем в Казах­ стане (139), Украине и Белоруссии (108), Узбекиста­ не (73) и других республиках СНГ (45-64, в Армении - 20, а Таджикистане - 11 дол.).

Финансовая реструктуризация фирм в России не

может быть проведена по зарубежным образцам, по­ скольку их задолженность только перед бюджетом и внебюджетными фондами в 1998 г. (400 млрд, руб.) в 16 раз превышала чистую прибыль (25 млрд, руб.), из кото­ рой к тому же нужно вычесть многие социальные, стра­ ховые и прочие выплаты, а также долги естественным монополиям и другим предприятиям (300 млрд. руб.).

Во избежание безакцептного списания долгов и блокирования расчетного счета финансовые потоки многих фирм переводятся посредникам, перестают быть объектом планирования и в значительной час­ ти расхищаются. Поэтому первым условием финан­ сового оздоровления становится ДИСКОНТИРОВА­ НИЕ, ВЗАИМОЗАЧЕТ и РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ долгов, т.е. реформирование баланса.

Списание безнадежных долгов, в т.ч. штрафов и пеней по налоговым платежам (нередко они превы­ шают сумму налога), их уменьшение за счет встречных претензий (например, неоплаченного госзаказа), от­ срочка уплаты основного долга на несколько лет це­ лесообразны при условии соблюдения согласованно­ го графика платежей.

Все другие способы решения проблемы неплате­ жей - банкротство должников (в это число может по­ пасть 3/4 фирм), эмиссия необеспеченных денег (воз­