Основы функционального и антикризисного менеджмента
..pdfмодели (соотношение издержек ЦФО и фирмы в целом) и учетной политики. Общий результат исчисляется по формулам 1 и 2.
Этот вариант наиболее приемлем при дивизио нальном выделении ЦФО, когда каждый из них вы пускает и реализует конечную для фирмы продукцию и мало связан с другими ЦФО, имеет свой бюджет, бизнес-план и т.д. При развитой внутрифирменной кооперации, когда многие ЦФО не реализуют конеч ную продукцию, а ее номенклатура быстро меняет ся, разнесение общефирменных затрат по ЦФО вы зывает много споров, а полную себестоимость каж дого продукта исчислить очень трудно. В этом случае целесообразно ограничиться выделением ЦЕНТРОВ ЗАТРАТ, в которых исчисляется не прибыль, а лишь операционный (маржинальный) доход (см. рис. 6.3).
Прибыль при этом исчисляется только по фирме в целом (см. формулу 3), что позволяет не разносить по ЦФО общефирменные затраты и не устанавливать внутрифирменные расчетные цены, а исчислять толь ко производственную себестоимость (см. формулы 4 и 5).
7. Дополнение бюджетирования КОНТРОЛЛИ ГОМ, при котором учет включает не только финансо вые, но и натуральные показатели поступления сырья, расходования ресурсов в расчете на единицу продук ции, ее отгрузки и т.д. Управление затратами строит ся на анализе их зависимости от объема производст ва, технологии и т.д. Руководители проектов и ЦФО получают всю необходимую для управления инфор мацию, при этом общефирменные затраты по методу «директ-костинг» покрываются из общефирменного фонда.
Россия благодаря высокому уровню образова ния может освоить современный сетевой менеджмент. Уже в 1997 г. 1 млн. россиян пользовался «Интернет», было продано 1,4 млн. персональных компьютеров, ими оснащено 20% малых фирм. В начале XXI века по прогнозу российский рынок выйдет на второе пос ле ФРГ место в Европе.
До сих пор в мире действовало несколько систем учета, среди которых выделялись англо-американская, континентальная западно-европейская и советская, предназначенная для отчета перед вышестоящими ор ганизациями за выполнение установленных ими за даний. Расширение внешнеэкономических связей вы нудило многие фирмы пересчитывать свои данные по зарубежным методикам или даже вести параллельный, двойной учет. Принятие в конце 90-гг. международ ным сообществом единых бухгалтерских стандартов позволяет перейти на новую общепризнанную систе му учета.
Прежде всего она предполагает открытость, про зрачность информации об общей стоимости и струк туре активов и пассивов (по единой классификации), собственном и акционерном капитале, долгах, общей сумме доходов, валовой и чистой прибыли, дивиден дах, общей численности и фонде оплаты персонала. Открытые АО обязаны публиковать эту информацию, а другие фирмы сообщать ее по требованию инвесто ров, кредиторов и акционеров.
Достоверность информации подтверждает вне шний аудит, а при котировке акций на бирже - допол нительный анализ финансов (листинг). В то же время тщательно охраняемой коммерческой тайной явля ются сведения о конкретных сделках (размеры поста
вок и продаж, их адреса, цены, условия оплаты), тех нологических процессах, формах организации произ водства и управления, оплаты труда, калькуляция се бестоимости и т.д.
Новые бухгалтерские стандарты устанавливают иной порядок учета (по времени совершения сделки), оценки активов, в том числе земельных участков, зда ний и т.д. (по рыночной стоимости), расшифровки дол говых обязательств, учета резервных фондов, предсто ящих платежей, структуры доходов и прибыли и т.д.
Особое значение имеет введение наряду с бух галтерским управленческого и налогового учета. УП РАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ (его организует специаль ная служба) предназначен для оперативного приня тия решений менеджерами фирмы. Поэтому он ведет ся в реальном масштабе времени (ежедневно), а не за прошлый месяц или квартал, причем раздельно по всем видам продукции, центрам финансовой ответствен ности внутри фирмы, инвестиционным проектам, сегментам рынка. Он не ограничивается текущими стоимостными показателями, а включает данные о расходе труда и материалов, выпуске и реализации различных видов продукции, ценах и других позици ях конкурентов. Все это представляет коммерческую тайну.
НАЛОГОВЫЙ УЧЕТ необходим для планирова ния наиболее рациональной структуры хозяйственной деятельности, позволяющей снизить долю налогов в до бавленной стоимости при соблюдении действующего законодательства. Он включает учет налогооблага емых доходов (объем реализации, прибыль, доходы от дивидендов, депозитов и т.д.), расходов, фонда опла ты труда, имущества, добавленной стоимости.
шявшшшштяштяштшт 225 шшшшшяшшшшшашш
■■иимииииммнииш имитяш имииш иш
Современные методы учета затрат (direct-costing и др.) имеют три главные особенности. Во-первых из держки определяются хотя и с меньшей точностью, но оперативно. Нормативный метод позволяет ежеднев но видеть отклонения от заданных параметров и прини мать соответствующие решения. Традиционные мето ды приносят информацию лишь в середине следующего месяца, а махать кулаками после драки, как известно, не имеет смысла. Во-вторых, современный учет позволя ет анализировать процесс формирования издержек, доходов и прибыли, разделяя прямые затраты и соответ ствующую им ВАЛОВУЮ ПРИБЫЛЬ (объем реализа ции за вычетом рекламаций, прямых затрат на матери алы и оплату труда, цеховых накладных расходов), об щие производственные затраты и ОПЕРАЦИОННЫЙ ДОХОД (валовая прибыль за вычетом амортизации и общефирменных накладных расходов), полную себесто имость и БАЛАНСОВУЮ ПРИБЫЛЬ (с учетом внепроизводственных доходов и расходов). В-третьих ис числяется полная себестоимость и рентабельность каж дого изделия, проекта и т.д. Многие фирмы до сих пор
не знают какие виды деятельности им приносят при быль, а какие убыток, поскольку многие затраты (иссле дования и разработки, проценты по инвестиционным кредитам, реклама, маркетинг, представительство, стра хование коммерческих рисков, приобретение компью терных программ, обучение кадров) не включаются в себестоимость полностью. Особенно это касается транс акционных издержек, которые в современном мире составляют все большую часть затрат.
Принципиальное значение имеет государствен ный контроль за издержками естественных монополий. Пользуясь его отсутствием энергетические, газовые,
транспортные идругие компании и ведомства включили в свои цены затраты на непрофильные виды деятель ности (сельское хозяйство и т.д.), приобретение иму щества за рубежом, средств массовой информации, фи нансовые инвестиции, содержание раздутого управ ленческого аппарата и т.д. В итоге тарифы на электро энергию и железнодорожные перевозки превысили среднемировой уровень, что снизило конкурентоспо собность химико-металлургического и лесного комп лекса, усилило кризис неплатежей, сузило рынок (за рубежные заказы на перевозку контейнеров по транс сибирской магистрали сократились в 90-х гг. в 10 раз).
Центральной проблемой реструктуризации фирм остается привлечение инвестиций для обновления обо рудования и технологий, включая вложения в пере подготовку или замену менеджеров и повышение ква лификации всего персонала. До конца 90-х гг. даже в машино- и приборостроении лишь 10% фирм прово дили или намечали какое-либо существенное обнов ление производства, поскольку не имели современной системы маркетинга, позволяющей обоснованно про гнозировать спрос и портфель заказов.
Реструктуризация маркетинга
МАРКЕТИНГОВАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ представляет для российских фирм особые трудности, поскольку они не имеют опыта стратегического ме неджмента. Сюда входит:
- анализ рынка с помощью современных мето дов поиска и формирования новых ниш, где имеются платежеспособные заказчики;
« ■ ■ п я н я н в н н н н п 227 а р ш т м ш и и и и м и и и и
- вы бор стратегии, направленной на вытеснение конкурентов из избранной ниш и, сотрудничество с ни ми на взаи м овы годн ой основе, создание новой ниш и на основе зап атентованн ы х изобретений и т.д., уход из неперспективны х сегм ентов р ы н к а, диверсиф ика цию п роизводства и т.д. (в Современной литературе описано несколько сот альтернативны х стратегий);
-повышение качества и сертификация продук ции в авторитетных центрах;
-заключение долгосрочных контрактов на реа лизацию продукции, которые могут стать базой для по лучения кредитов и инвестиций;
-расширение ассортимента продукции с включе нием в необходимых случаях сопутствующих изделий, экспертно-консультационных услуг, обучения кадров, комплектования конечной продукции, обязательств по поставке запчастей, ремонту, модернизации и ути лизации продукции;
-создание дистрибьютерской и сбытовой сети ли бо заключение договоров сдилерами и другими посред никами;
-организация эффективной рекламы и связей с общественностью, обеспечение безопасности фирмы
изащиты ее коммерческих секретов.
Ряд фирм добился в этом отношении определен ных успехов. Так, в 90-х гг. выпуск бытовой техники фирмами России сократился в 6 раз. Однако это нель зя объяснить только снижением платежеспособного спроса. Число телевизоров и пылесосов, стиральных машин в российских семьях выросло на 20%, авто мобилей - более, чем вдвое (их имеет каждая третья семья). Следовательно, спад производства во многом объясняется неконкурентоспособностью товаров.
яшшшшшшшшшвшншшшшшшяшштяявшшяша
Это делает особенно важным изучение опыта лучших фирм.
ЗАО «Стинол» (г. Новолипецк) удерживает 40% российского рынка холодильников (1 млн. шт. 14 мо дификаций в год), наращивая объем продаж. Самый крупный в Европе завод (6,2 тыс. работников) ориен тируется (как и Минский завод почти такой же мощ ности) на технику среднего класса, не конкурируя с более сложными и дорогими зарубежными моделя ми. ЗАО единой акцией входит в холдинг Новоли пецкого металлургического комбината, сохраняя ав тономию всех финансовых потоков и закупая у ком бината холоднокатаный стальной лист по рыночным ценам. Большинство узлов и деталей производится на заводе, но краски, пластмассы и компрессоры за купаются за рубежом. Все основные процессы авто матизированы.
АО «Красный Октябрь» (пять фабрик, 6-7%рос сийского рынка кондитерских изделий) сумело расши рить свою нишу, создав свою сбытовую сеть в регио нах (оптовая продажа по цене производителя с учетом транспортных расходов), закупив новейшие (не име ющие аналогов в мире) швейцарские технологичес кие линии и расширив выпуск продукции высшего клас са (десертный шоколад и т.д.).
Новгородское АО «Акрон» (28% агрохимичес кого рынка России, победитель конкурса «Лучшее предприятие России» в номинации «За наивысшую эффективность использования всех ресурсов») суме ло преодолеть последствия спада экспортных цен, организовав собственную маркетингово-финансовую сеть. Она включает склады с соответствующей инф раструктурой в регионах и развиваемые с помощью
229 ШЯШЯШШИШЯШШШШШ
прибыли АО предприятия пищевой промышленности с устойчивым сбытом. Они дают гарантированный заказ селу, а уже за их счет заключаются контракты на удобрения АО «Акрон».
АО «Рыбинские моторы» вышло из кризиса, свя занного с падением спроса на авиамоторы, путем ди версификации производства. Наряду с организацией выпуска новых моторов для авиации был расширен объем ремонтных услуг, освоено производство газо турбинного оборудования для энергетики (разрабо танная украинским «Машпроектом» техника на 30% дешевле зарубежной, но не уступает ей по весовым и энергетическим показателям), дизелей мощностью 120-150 л.с. и снегоходов. Каждое направление (авиа ция, энергетика, дизели, снегоходы) самостоятельно планирует и организует сбыт, бизнес-планы разрабо таны и реализуются не только по указанным сегмен там рынка, но и в коммерческой, сервисной и других службах.
Реструктуризация требует коренного изменения функций руководства фирмой. Традиционно оно за нималось прежде всего отношениями с вышестоящи ми организациями, где следовало получить менее напряженные планы, большие бюджетные ассигно вания и материальные фонды, а также организацией снабжения и распределением заданий между цехами. Ныне на первый план выходят совершенно иные функ ции интегрированного менеджмента, включая страте гический, рыночный (маркетинг), производственный, административный (корпоративный), кадровый, ин новационный, сетевой, экологический и финансово инвестиционный. В малой фирме (до 25 чел.) всем этим занимается директор, в средней (до 100 чел.) - реко-
мендуется выделить двух функциональных директо ров - по маркетингу и производству. В более крупных компаниях для каждого вида менеджмента выделяет ся специалист, а затем - и целый отдел, некоторые из которых (преждевсего финансовый, маркетинговый, кадровый, административный и инновационный) воз главляются директорами.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ - это обязанность генерального директора фирмы, осуще ствляемая с помощью личного референта или специ ального штаба. Им предстоит прежде всего собрать базу данных о конкурентных преимуществах фирмы. Технологическая монополия, закрепленная патента ми на изобретения, товарные знаки и т.д. позволяет избрать наступательную стратегию, цель которой - за воевать новый сегмент рынка путем вытеснения кон курентов или (если это невозможно) сотрудничества с ними. Так авиационные корпорации России не в со стоянии самостоятельно продвинуть на внешние рын ки свои новые Ил-96. ТУ-204 и т.д., поскольку не рас полагают там ремонтными заводами, «Ролс-Ройс» (Англия) и «Пратт энд Уитни» (США-Канада) предо ставили для этого свои мощности в обмен на закупки их двигателей.
Отсутствие технологических преимуществ при бо лее низких издержках порождает оборонительную стра тегию, цель которой удержать свой сегмент рынка на базе ценовой конкуренции, подготавливая в то же вре мя технологический прорыв. Если преимущества на данном участке отсутствуют и продажа приносит убытки, необходимо планомерное отступление и пере мещение ресурсов на другие цели. Так, кондитерские фабрики прекратили выпуск шоколадных изделий с
наполнителями типа «Сникерса», что позволило рас ширить производство пользующихся спросом конфет в современной упаковке.
Фирмам СНГ предстоит освоить все многообра зие методов изучения и формирования потребитель ского спроса, рекламы, выбора наиболее рациональ ных форм организации сбыта (фирменные магазины, оптовые посредники, дилеры, прямые поставки в роз ничную торговлю и т.д.) и его стимулирования, после продажного обслуживания, включая утилизацию отслу живших свой срок изделий. Особое значение имеют гибкие цены, учитывающие не только производствен ные, но и трансакционные издержки (скидки оптовым и постоянным покупателям), рыночную конъюнкту ру, эффект от использования товара (цены роялти).
Современный производственный менеджмент ориентирован на комплексное управление качеством продукции на основе целенаправленного воздействия на определяющие его факторы (рациональность кон струкции. качество сырья и материалов, точность обо рудования, метрологическая база, квалификация и от ношение к труду рабочих, технологическая дисципли на). При этом необходима сертификация продукции и технологии в международно-признанных центрах. Гиб кий компьютеризированный комплекс позволяет опера тивно переналаживать производство на новые заказы.
Развитие маркетинговых структур при этом име ет особое значение. Число организаций оптовой тор говли в России в 50 раз (5 и 250 тыс.), а численность их персонала в расчете на тысячу занятых - в 6 раз мень ше, чем в США (5 и 30). В ФРГ в сфере маркетинга к началу 90-х гг. было занято больше людей, чем в сель ском хозяйстве, строительстве и на транспорте.