Основы функционального и антикризисного менеджмента

создавать сети по совместной разработке, производству и сбыту конечной продукции, выявлять излишние зат­ раты и узкие места в технологических цепочках.

Все это резко повышает ЗНАЧЕНИЕ И ЭФФЕК­ ТИВНОСТЬ МАРКЕТИНГА. На основе анализа ре­ зультатов продаж по каждому виду продукции и сег­ менту рынка, маркетинговых исследований, доступа к внешним базам данных, моделирования зависимос­ ти объема продаж от цены, организации сбыта и рекла­ мы, многих других факторов фирмы разрабатывают обоснованную политику - товарную (рациональная структура ассортимента), сбытовую (каналы реализа­ ции), ценовую (дифференциация цен по разным сег­ ментам рынка), сервисную (окупаемость вложений в предпродажное и послепродажное обслуживание кли­ ентов), рекламную (допустимый лимит расходов, наи­ более эффективные способы «раскрутки») и т.д.

Изменения в условиях хозяйствования на рубе­ же XXI века ПОВЫШАЮТ УРОВЕНЬ РЕГУЛИРО­ ВАНИЯ РЫ НОЧНОЙ ЭКОНОМ ИКИ И ОДНО ­ ВРЕМЕННО ВНЕШ НИЕ РИСКИ. Основная масса товаров производится по контрактам, заключенным до начала их производства и даже разработки. Это сни­ жает прежний «базарный» риск, связанный со стихией цен (в наименьшей степени это относится к сырью). Од­ нако одновременно усиливается «новый хаос», обуслов­ ленный ускорением технологических сдвигов.

Характерен пример корпорации Apple - лидера в сегменте персональных и сетевых компьютеров. Новые операционные системы Microsoft и Intel подорвали пози­ ции Apple и поставили вопрос о самом еесуществовании.

Как отмечают М.Хаммер и Дж.Чампи главные изменения коснулись трех «с» - клиентов (customers),

конкуренции (competition) и сдвигов в структуре про­ изводства (change).

Клиенты получили доступ к глобальной инфор­ мации о том, где, что и почем можно купить, избави­ лись от дефицита, приобретают товары длительного пользования не впервые, а на замену, все чаще они мо­ гут наладить собственное пройзводство, используя ми­ ни-комплексы (издательские, хлебопекарные, по выпус­ ку стройматериалов и т.д.), а также дешевые Стандарт­ ные узлы и детали. Поэтому необходимо учитывать их индивидуальные запросы, вести поставки строго по гра­ фику, предоставлять дополнительные услуги, консоли­ дировать разнородные требования с помощью дистри­ бьюторов и дилеров.

При анализе конкурентных позиций приходится учитывать многообразные факторы (не только цену и качество, но и многообразие ассортимента, уровень сервиса, надежность поставок, льготные формы опла­ ты), множество потенциальных соперников, быстрые сдвиги в конъюнктуре. В том же направлении действу­ ют сокращение жизненного цикла и сроков морально­ го износа техники (первая модель «Форда» выпуска­ лась 20 лет, теперь модели обновляются ежегодно), уве­ личение числа альтернативных технологий и т.д.

Реинжиниринг - новое качество менеджмента

Новые условия хозяйствования потребовали и сделали возможным переход к новой системе управ­ ления фирмой, позволяющей мгновенно оценивать из­ менения рыночной ситуации и быстро реагировать на них, находя при этом оптимальнее решения. П.Друкер,

Т.Питерс и Р.Уотермен, П.Милгром и Д.Робертс,

М.Хаммер и Дж.Чампи, ряд других американских, японских, немецких экономистов обосновали необхо­ димость революции в управлении бизнесом и основ­ ные направления этой революции. В 90-х гг. издано более 800 книг по реинжинирингу и бенчмаркингу.

РЕИНЖИНИРИНГ -преобразование фирмы на основе перехода от управления отдельными операци­ ями (планирование, учет, снабжение, организация об­ работки, сборки, сбыта изделий и т.д.) к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей, вне­ шних (рыночных) или внутрифирменных клиентов.

Цель реинжиниринга - гибкое и оперативное приспо­ собление к ожидаемым сдвигам в запросах потребите­ лей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эф­ фективной компьютеризации. При этом достигается экономия на трансакционных и накладных расходах, сокращаются сроки исполнения заказов.

В конце 90-х гг. реинжиниринг применяло более 2/3 компаний в развитых индустриальных странах. При этом различается СТАБИЛИЗАЦИОННЫЙ и АНТИКРИЗИСНЫЙ реинжиниринг. В первом слу­ чае речь идет о преобразованиях, связанных с разви­ тием фирм, расширением масштабов бизнеса. Здесь главное - освоение перспективных сегментов рынка, присоединение или создание новых структурных еди­ ниц, переход от субъективных методов управления, основанных на личном авторитете руководителя и его дружеских связях с менеджерами к регламентирован­ ному механизму подготовки и принятия управленчес­ ких решений. Антикризисный реинжиниринг призван

предотвратить банкротство фирмы на основе ликви­ дации убыточных подразделений, продажи части имущества, сокращения необязательных расходов, реорганизации финансов и т.д.

БЕНЧМАРКИНГ - программно-целевое управ­ ление инвестиционными, инновационными и марке­ тинговыми проектами на основе рыночной оценки кон­ курентных позиций фирмы (продукции, затрат техно­ логий, всех видов менеджмента, отношений с клиента­ ми и т. д.), лучшего мирового опыта в данной области

ипутей его освоения и развития. Органы управления создаются на определенный срок ради решения конк­ ретной задачи ( project management).

Обобщение опыта зарубежных фирм позволяет выделить следующие основные направления реинжи­ ниринга:

1.Переориентация фирмы с производственны на маркетинговые цели, что предполагает разработку стратегии на основе прогноза объема и структуры за­ просов платежеспособных клиентов, а не на базе ана­ лиза загрузки действующих производственных мощно­ стей и возможностей привлечения новых инвестиций, как это практиковалось ранее (а в России до сих пор).

Стратегический маркетинг призван определить МИССИЮ ФИРМЫ - нишу рынка, набор товаров

иуслуг, на которые в перспективе ожидается плате­ жеспособный спрос и для производства которых фир­ ма имеет или может создать конкурентные преимуще­ ства (наиболее рациональное сочетание трех факто­ ров - издержек, качества и соответствия конкретным запросам покупателей). Особое значение имеет соци­ альное и экологическое обоснование миссии фирмы (значение ее товаров и услуг для здоровья, охраны

окружающей среды, улучшения качества жизни, эконо­ мической безопасности страны) и правовая защита ин­ теллектуальной собственности и промышленных прав

спомощью патентов и лицензий.

2.Анализ БИЗНЕС-ОПЕРАЦИЙ, необходимых для удовлетворения запросов клиентов и для обслужи­ вания нужд самой организации (с позиций фирмы в целом, а не отдельных подразделений), оценка их необ­ ходимости (функционально-стоимостной анализ-value engineering) и нормативное планирование издержек (targetcosting).

3.Совокупность бизнес-операций, необходимых для выпуска конечной продукции фирмы или полуфаб­ рикатов и услуг для внутрифирменного потребления, объединяется в БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, которые стано­ вятся основным объектом внутрифирменного управле­ ния и закрепляются за специальными БИЗНЕС-ЕДИ­ НИЦАМИ, специализированными по продуктовому (предметно-замкнутому), а не технологическому при­ знаку. Им передаются полномочия оперативного ме­ неджмента и ответственность за своевременные (just- in-time) поставки продукции.

Бизнес-единицы сами заказывают нужные им то­

вары и услуги как вне, так и внутри фирмы, управлен­ ческий центр компании занимается лишь стратегичес­ ким менеджментом. Это усиливает роль управления по горизонтали по сравнению с традиционным иерар­ хическим (сверху вниз) руководством. Вместо специа­ лизированных (со времен А.Смита процесс производ­ ства делили на все более узкие и простые операции, на этом базировался успех Ф.Тейлора и Г.Форда) создают­ ся комплексные самоуправляющиеся бригады. Они со­ стоят из работников-универсалов, оплачиваются по ко­

нечному результату и активно участвуют в распределе­ нии заданий, подборе кадров, совершенствовании орга­ низации труда (кружки качества), анализе затрат по всей технологической цепочке (value chain analysis) и т.д.

Оплата труда при этом зависит не от должности (ступени иерархии) или от объема работы (наряды на каждую операцию), числа подчиненных и т.д., а от вкла­ да в конечный результат работы фирмы. При этом ус­ пешный менеджер по продажам, дилер, трейдер и т.д. может зарабатывать (с учетом премий) больше, чем ви­ це-президент компании. Итоги работы оцениваются клиентами, а не начальниками. Менеджер из надсмотр­ щика превращается в тренера, который занят не рас­ пределением работы и контролем за дисциплиной труда (это делает сам коллектив), а обучением кадров, развитием их трудового потенциала, обеспечением нуж­ ными ресурсами и т.д. В результате руководитель пре­ вращается в подлинного лидера коллектива, связанно­ го с его реальной работой, приносящей фирме добав­ ленную стоимость. Число менеджеров среднего звена (передающих указания руководства фирмой исполни­ телям) и сотрудников служб оперативного планирова­ ния и диспетчирования резко уменьшается, поскольку автономные бригады сами контактируют со смежни­ ками, сами контролируют свою работу и качество по­ ставляемых им предметов труда.

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ определяют ОРГАНИЗА­ ЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ФИРМЫ, ее комплексные автономные команды, что в свою очередь формирует СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ, т.е. критерии оценки и способы стимулирования результатов работы. Врезуль­ тате создается ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - убеждения работников о сравнительной значимости

различных ценностей в труде, прежде всего о важности строгого соблюдения технологических инструкций, вы­ сокого качества работы, творческой инициативы и т.д.

4. ПЕРЕСТРОЙКА ИНФОРМ АЦИОННОЙ СИСТЕМЫ фирмы на базе компьютеризации. Преж­ де всего речь идет не об ускорении расчетов по дейст­ вующим технологиям, а о доступе к новым базам дан­ ных, развитии творческого мышления. Оно позволя­ ет избавиться от ограничений, налагаемых бумажным документооборотом, создать принципиально новые продукты, формирующие новые рынки.

Субъективные оценки далеко не всегда позволя­ ют принять правильное решение. Руководство корпо­ рации ИБМ в 50-х гг. отвергло предложения о произ­ водстве персональных компьютеров и копировальных машин, посчитав, что их функции могут выполнять имеющиеся ЭВМ и офисная техника. Между тем новые продукты, освоенные тогда еще небольшими фирмами «Эппл», «Интел» и «Ксерокс», не заменили старые, а создали новые рынки, поскольку позволяли удовлетво­ рить ранее не существовавшие потребности. Таким же образом предложение создало неизвестный ранее спрос на видеомагнитофоны, аудиоплейеры, компьютерные издательские системы.

ВXXI веке информационная база, доступная сред­ ним и малым фирмам, будет нужна прежде всего для поиска прорывных технологий, способных разрушить прежние представления и создать новые ниши рын­ ка. Для стран СНГ особенно актуальны технологии энергосбережения, дорожного и жилищного строитель­ ства, телекоммуникаций, автономного (без дорогостоя­ щих протяженных трасс) водо- и теплоснабжения, сбо­ ра и утилизации отходов и т.д.

Новая информационная система позволяет фир­ ме сочетать централизацию с децентрализацией, учи­ тывать затраты и результаты не только по фирме в целом, но и по каждому продукту, проекту, бизнес-еди­ нице, бригаде. Доступ к базам данных непосредствен­ но с рабочих мест позволяет ликвидировать многие промежуточные звенья (филиалы, цеха, участки, отде­ лы), сделать принятие решений основой работы каж­ дого сотрудника.

5. Изменяется финансовая структура фирм. В и составе выделяются ЦФО - ЦЕНТРЫ ФИНАНСО­ ВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ (издержек и прибыли), выполняющие весь технологический цикл создания товара (услуги) или его законченной части. ЦФО са­ мостоятельно принимают решения о расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их счет)

и о выполнении дополнительных заказов (сверх зада­ ния фирмы). Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета (вместо «котлового» - дифференцированный по указанным центрам, сегмен­ там рынка, инвестиционным проектам, видам продук­ ции и т.д.) и функции общефирменных структур. На первое место выходит стратегический и финансово-ин­ вестиционный менеджмент. Бухгалтерия объединяет­ ся с планово-экономическим и финансовым отделами и превращается в службу учета, анализа, прогнозиро­ вания и управления финансами. Она выступает также как внутрифирменный банк, ведущий счета ЦФО, организующий расчеты между ними и т.д1.

1 См. Hammer М. Beyond Reengineering: how the process - centered organization is changing our work and our lives. New York, 1996 и др.

6. Возрастает роль ХОЗЯЙСТВЕННЫХ АССО ЦИАЦИЙ, объединяющих (полностью или частично) капиталы фирм и выполняющих те функции управле­ ния, которые поддаются эффективной централизации. Интернационализация рынков, увеличение доли гло­ бальных продуктов (компьютерная, электронная и офисная техника, транспортные средства, напитки, та­ бачные и кондитерские изделия, лекарства, космети­ ка, полуфабрикаты и т.д.) выдвигает на первый план ТНК в форме холдингов (финансовый центр владеет контрольными пакетами акций дочерних фирм), кон­ цернов (централизуется весь стратегический, инвести­ ционный, инновационный, финансовый и частично про­ изводственный менеджмент), трастовых структур (уча­ стники ТНК добровольно передают акции специально созданной менеджерской фирме в доверительное управ­ ление) или на базе перекрестного владения акциями.

В конце 90-х гг. получают развитие ВИРТУ­ АЛЬНЫЕ КОМ ПАНИИ1в которых кооперирование в создании технического комплекса (например, ком­ пьютерной системы) осуществляется на основе долго­ срочного контракта и постоянного обмена информа­ цией по Интернету без формального образования но­ вой корпорации и громоздких управленческих струк­ тур. Это позволяет сочетать преимущества крупного бизнеса (покупателю предлагается законченная техно­ логическая система с полным набором сервисных ус­ луг, включая гарантийный ремонт, обучение кадров

ит.д.) и малой фирмы (более узкая специализация,

1Dawidow W. The wirtual companies: Stracturing and revitaliting the companies for management the 21-st century. New York, 1992.