Основы функционального и антикризисного менеджмента

ет стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себе­ стоимости. Наконец, СПАД начинается при устойчи­ вом сокращении объема продаж в связи с переключе­ нием спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла могут различаться на раз­ ных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Пе­ тербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сро­ ков разработки и освоения нововведения, интенсив­ ная реклама нового товара, укрепление связей с по­ ставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска на первое место выходят: полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирова­ ние семейства изделий на базе основной модели с уче­ том запросов различных покупателей.

Прекращение роста доходов требует смены це­ новой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сум­ му прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта надо идти по пути сниже­ ния цен, продажи в рассрочку и кредит, оказания до­ полнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и сопутствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых при­ знаках спада - проводить уценку и распродажу остат­ ков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

4. Общая конкурентоспособность и стратегиче кая уязвимость данной зоны хозяйствования (степень

коммерческого риска). При этом используются сле­ дующие показатели:

а) технический уровень изделий (мощность, про­ изводительность или иное полезное свойство в расче­ те на единицу веса, долговечность - гарантируемый срок службы или ресурс работы, надежность - веро­ ятность безаварийной эксплуатации, эргономич­ ность - удобство использования и т.д.);

б) трудоемкость, материало- и энергоемкость, се­ бестоимость единицы продукции с учетом дополнитель­ ных затрат, связанных со спецификой сегмента (изготов­ ление изделий в тропическом исполнении и т.д.);

в) расходы на транспорт и послепродажное об­ служивание потребителей, рекламу и маркетинг;

г) цена единицы продукции, прогноз ее изменения; д) инвестиции в инфраструктуру соответствую­ щего сегмента рынка (склады и базы хранения, торго­

вая сеть, техническое обслуживание); е) прибыль на единицу продукции;

ж) срок окупаемости инвестиций и рентабель­ ность.

Все эти показатели сравниваются с данными по другим зонам хозяйствования, а также у конкурентов в определенном сегменте.

При оценке риска инвестиций в условиях России эксперты оценивают по шкале от 0,1 (событие мало­ вероятно) до 1,0 (событие наступит наверняка) веро­ ятность неблагоприятных изменений следующих па­ раметров: 1) поставки материалов и сырья в нужном объеме; 2) расходы на сырье и материалы, топливо, энергию, общие затраты; 3) инвестиции с учетом усло­ вий кредитования; 4) цены; 5) объем реализации с уче­ том инфляции: 6) налоги на доходы и прибыль. Наи­

более вероятный размер прибыли определяется как произведение ее базового размера на вероятность то­ го или иного варианта.

При управлении фирмой в условиях рыночной экономики приходится решать 3 основных типа задач: 1) выбор одного из вариантов инвестиций, исходя из принятого собственником предельного срока их окупа­ емости; 2) поиск наиболее выгодного сочетания раз­ личных ресурсов; 3) корректировка управленческих решений на основе сопоставления рыночных позиций фирмы со среднеотраслевыми показателями и дости­ жениями конкурентов. Рассмотрим примеры этих задач.

1. Выбор вариантов инвестиций

Фирма имеет для инвестиций 80 млн. руб. Ее вни­ манию предложено 5 проектов, каждый из которых требует немедленных вложений и обещает ежегодный доход в течение 4-х лет (инвестиции на больший срок по решению руководства фирмы не рассматриваются из-за высоких темпов инфляции и дорогих кредитов). Инвестиции и ежегодные поступления по этим ва­ риантам составляют (млн. руб.): А-25 и 9,3; Б-39 и 13,9; В-30 и 12,0: Г-45 и 17,8; Д-22 и 7,5. Проанализируем все возможные варианты, укладывающиеся в лимит 80 млн. руб. и проранжируем их по степени выгодности при минимальной норме эффективности вложений 10%.

По специальным таблицам, в которых исполь­ зована формула сложных %, можно найти для каждо­ го из вариантов сумму поступлений за все 4 года с уче­ том % на капитал, а затем чистый доход (сумма по­ ступлений за вычетом инвестиций). Он составил по вариантам (тыс. руб.): А-4480, Б-5062, В-8039, Г-11.424, Д-1784.

Из 10 возможных сочетаний 3 не рассматрива­ ются, так как сумма инвестиций выходит за рамки лимита.

2. Рациональное сочетание производственных факторов

Предприниматель использует наемный труд це­ ной 8 тыс. руб. за единицу (например, день работы од­ ной бригады) и капитал по 12тыс. за единицу (станок). Цена единицы продукта - 2 тыс. руб. По данным табли­ цы в 4-м варианте (3 бригады и 3 станка) предельный продукт труда и капитала оказывается одинаковым (12 тыс. руб.). Такой вариант по теории является наиболее выгодным, т.к. предельная производительность каждо­ го ресурса пропорциональна его цене. В этом варианте издержки составят (3x8 + 3x12) = 60 тыс. руб., доход (56 + 56) = 112 тыс. руб., прибыль (112 - 60) = 52 тыс. руб., рентабельность затрат (12/60) = 20%.

Нетрудно подсчитать, что при всех других соче­ таниях прибыль и рентабельность ниже, что свидетель­ ствует о непропорциональности и неэффективности использования ресурсов.

3. Сопоставление показателей фирмы и отрасли

Позволяет уточнить соотношение труда и капи­ тала, обеспечивающее наименьшие издержки и мак­ симальную прибыль.

Для упрощения предполагается, что производи­ тельность одного ресурса не зависит от количества другого, а совокупный предельный продукт труда не изменяется с изменением суммы капитала (каждая бригада находится за своим станком).

Показатели рыночных позиций (в среднем по отрасли и по анализируемой фирме) включают:

I. Рентабельность и доходность, %,

1. Рентабельность продаж = чистая прибыль/ объем реализации.

2.Рентабельность использования активов = чи­ стая прибыль/стоимость активов.

3.Рентабельность труда = чистая прибыль/фонд оплаты труда.

4.Рентабельность акционерного капитала = чис­ тая прибыль-дивиденды по привилегированным акциям/акционерный капитал - стоимость привилеги­ рованных акций.

5.Фондоотдача основных активов = объем продаж/основные активы.

6.Общая фондоотдача = объем продаж/балансовая стоимость имущества.

II. Платежеспособность и ликвидность.

7.Обеспеченность текущих обязательств = обо­ ротные активы/краткосрочные обязательства.

8.Коэффициент платежеспособности = налич­ ность и быстрореализуемые ценные бумаги/краткосрочные обязательства.

9.Доля материальных запасов в оборотных ак­ тивах = запасы товаро-материальных ценностей/оборотные активы.

10.Обеспеченность общей задолженности = об­ щая задолженность/общие и привлеченные активы.

11.Скорость оборота средств = объем продаж за год/средние остатки оборотных средств.

12.Доля оборотных активов = оборотные активы/совокупные активы.

13.Кредитоспособность = чистая прибыль/общая задолженность.

Рентабельность продаж (продукции) и использо­ вания активов (норма прибыли) в России в сырьевых

отраслях существенно выше, чем в странах развитой рыночной экономики. Однако это достигается не за счет лучшего использования основных и оборотных активов, а благодаря меньшей доле затрат на эко­ логию, заниженной оплате труда. Следует ожидать, что в перспективе произойдет увеличение доли за­ рплаты во вновь созданной стоимости. В 1-й группе показателей тревогу вызывает также низкая рента­ бельность акционерного капитала из-за того, что зна­ чительную часть прибыли приходится отдавать на содержание социальной инфраструктуры, владель­ цам привилегированных акций. Поэтому для иност­ ранных инвесторов покупка акций такой фирмы не представляет интереса.

Обеспеченность текущих обязательств, общей за­ долженности и кредитоспособность фирмы часто вы­ зывают опасения за ее способность управлять своей задолженностью и претендовать на новые кредиты. В России основная часть оборотных активов (в 3,5 ра­ за большая, чем за рубежом) вложена в запасы сырья, материалов и продукции, нераспроданной из-за не­ платежеспособности заказчиков и усложнения финан­ совых связей с другими государствами СНГ. Поэто­ му скорость оборота средств, характеризующая спо­ собность фирмы генерировать продажу товаров, и особенно платежеспособность вызывает наибольшие опасения из-за высоких % по банковским кредитам. Главное, что требуется сегодня от управляющих, - ускорить реализацию продукции на основе надежно­ го маркетинга и управления сбытом.

Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть только многоцеле­ вым. В число основных целей входит: 1) обновление

производства; 2) диверсификация ассортимента про­ дукции; 3). организация прямых связей с поставщи­ ками и потребителями; 4) выявление и закрытие не­ эффективных участков, продажа или списание ненуж­ ного имущества.

Курс на обновление характеризует соотношение доли валового дохода, направляемой на совершенство­ вание производства и оплату труда. Опыт ведущих зарубежных фирм подтверждает, что в кризисные пе­ риоды нельзя ограничиваться узкой специализацией. В ряде случаев следует отказаться от услуг многих по­ средников, организовать фирменные магазины, пря­ мую поставку продукции клиентам, прямые закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную выставку продукции. Международный сертификат качества позволит получить постоянное место на международных ярмарках, выставках и т.д.

Стратегия управления в разных зонах хозяйст­ вования одной и той же фирмы может существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон, неприемлемых по уровню риска, требуемым ин­ вестициям или срокам окупаемости, используя высво­ бождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, испол­ нение долгосрочных контрактов и т.д.), которые при­ дется финансировать, даже прекратив производство.

Риск хозяйствования можно уменьшить, исполь­ зуя: а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений цен, валютных курсов и т.д.; б) гибкие организационные структуры, позволя­ ющие оперативно реагировать на изменение ситуации,

быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из од­ ной зоны в другую; в) ликвидные (быстро обраща­ емые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимально допустимый размер рассчи­ тывается заранее); г) гибкие технические системы, до­ пускающие быструю переналадку чи одновременный выпуск нескольких модификаций изделия; д) диверси­ фикацию хозяйственной деятельности - рассредото­ чение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет об­ щую концепцию управления. Если ситуация стабиль­ на, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочия, ресурсы и ответственность целе­ сообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует сохранять стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного по­ коления (базовой технологии) можно ограничиться обновлением ассортимента продукции; при перехо­ де к новому технологическому укладу требуется цен­ трализованное изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных зонах хозяйствова­ ния, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных Другими.

Планирование на предприятии

Основа стратегического управления компанией - перспективное планирование. Рыночная экономика от­ личается от административно-командной не отменой

планирования, а коренным изменением его роли, содер­ жания, форм и методов.

ПЛАНИРОВАНИЕ - процесс обоснования и вы­ бора целей развития фирмы, соответствующего распре­ деления ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу зада­ ний исполнителям и контроль за их выполнением.

При переходе к рыночной экономике прежде все­ го меняется СУБЪЕКТ ПЛАНИРОВАНИЯ. Прини­ мать план может только собственник или уполномочен­ ный им, работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предпринима­ тель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это зна­ чит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе важнейших объектов), федеральными, региональными и муници­ пальными программами и контрактами (поставки про­ дукции особой значимости или для государственных нужд) либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства компаний в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых или иных льгот направления развития.

В 70-х - 90-х годах большинство ведущих фирм мира пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии - 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производ­ ственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыт продукции, 90% (в Японии - 83%) - мар­ кетинг, 62% (75%) - управление прикладными иссле­ дованиями, 77%. (53%) - закупку сырья и материалов.

В США 82-84% фирм передали своим подразделени­ ям управление персоналом и контроль за исполнени­ ем решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% ком­ паний). В ведении руководства корпорации осталось лишь планирование научно-технической (исследова­ ния, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кре­ диты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах). Эти функ­ ции стратегического управления централизуют в США 62-80% а в Японии - 72-88% фирм.

Таким образом, ОБЪЕКТ ПРОГНОЗИРОВА­ НИЯ и планирования, который до 90-х гг. был прак­ тически единым снизу доверху, при переходе к рын­ ку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в эконо­ мике страны или крупного региона; во втором - на­ учно-технический уровень производства и конкурен­ тоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение; в третьем - процесс производства конкретных товаров от закуп­ ки сырья до сбыта готовых изделий и услуг.

Существенно меняется и РОЛЬ ПЛАНИРОВА­ НИЯ в управлении предприятием. Выполнение плана не самоцель, а средство эффективной работы фирмы. План должен и может корректироваться с учетом си­ туации на рынке. Работа цехов и участков оценивает­ ся не по % выполнения или тем более перевыполнения планов, а по реализации графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), исполь­ зованию производственной мощности, уровню и ди­ намике издержек производства й прибыли (по внут­