Контрольные вопросы по теме

1. Какие причины обусловили возрастание роли стратегического менеджмента в современном мире?

2. В чем суть комплексной системы стратегического управления фирмой?

3. Что представляет собой стратегия фирмы?

4. Назовите основные этапы стратегического управления.

5. С какой целью проводится анализ внешней среды предприятия? Какие области внешней среды подвергаются исследованию?

6. Что представляет собой управленческое обследование внутренней среды предприятия?

7. На какие вопросы должна дать ответ формулировка миссии предприятия?

8. Четыре стратегических альтернативы фирмы: в чем состоит их суть?

9. Назовите основные этапы реализации стратегии.

10. Чем стратегический контроль отличается от операционного?

8 Функция контроля в системе менеджмента

Управленческий контроль - это процесс наблюдения и регулирования различных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.

Контроль входит в должностные обязанности любого менеджера, пронизывает весь процесс управления и носит всеобъемлющий характер.

В самом широком смысле контроль позволяет чему-то осуществляться именно таким образом, как это было запланировано. Планирование и контроль являются фактически неразделимыми. Планирование обычно является первой частью управленческого процесса. Этот процесс продолжается по мере того как менеджер организует и руководит людьми и ресурсами чтобы выполнить работу организации. Процесс затем проходит полный цикл, включая потребность в функции контроля, напрямую связанную с планированием, посредством чего менеджеры стремятся наблюдать за результатами в ходе выполнения планов.

Без надежной системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, в системе управления которой он решает следующие задачи:

во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней и внешней среде организации те факторы, которые могут оказать влияние на ее функционирование и развитие и, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать;

во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения;

в-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

Управленческий контроль в общем осуществляется на двух организационных уровнях.

Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей (рис. 32).

Изменения в окружении, воздействующие на

фирму осуществляют:

Менеджеры высшего уровня

Стратеги-

ческий контроль

Менеджеры среднего и низового уровня

Ресурсы:

Физические

Финансовые

Человеческие

Информационные

Операционный контроль

Рис. 32. Направленность управленческого контроля

Другая направленность управленческого контроля - внешняя, и, так как обычно его осуществляют менеджеры, ответственные за стратегию фирмы, этот контроль обычно называют стратегическим. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве, обществе и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности организации. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления. На оперативном уровне предварительному контролю подвергаются ресурсы, необходимые для осуществления планов. На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.

Текущий контроль осуществляется в процессе выполнения работы. Текущий контроль на операционном уровне стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом. На стратегическом уровне текущий контроль сосредоточен на квартальных результатах и на ключевых вехах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.

Итоговый (заключительный) контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не конкретных результатов деятельности за истекший период, а сильных и слабых ее сторон.

Процессы контроля каждого вида на каждом уровне включает четыре основные фазы (этапа).

Фаза 1 - создание стандартов. Стандарт - это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты определяются целями организации. В качестве стандартов могут выступать нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции и объем работ, нормы денежных затрат, показатели эффективности, программные нормативы (сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществлять, ориентируясь, скажем, на личные реакции людей.

Фаза 2 - наблюдение изменений, прогресса или результатов. Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать обоснованные решения, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то с какой интенсивностью. Источниками этой информации служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и многое другое.

Фаза 3 - сравнение исполнения со стандартами. На этой фазе менеджеры пытаются определить, имеются ли отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Когда применяемые стандарты прямолинейны и абсолютны, менеджеры осуществляют контроль сравнительно легко. В сложных ситуациях процесс измерения результатов затруднен и зачастую производится субъективно. Чтобы субъективизма и ошибок было меньше, в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке контрольной информации.

Фаза 4 - проведение корректирующих действий и регулирование процесса. Цель данной фазы - обеспечить, чтобы организационная деятельность успешно продолжалась. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм:

а) поддержание текущего статуса: эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения;

б) осуществление регулирования, если результаты отклоняются от стандартов;

в) изменение стандартов, если они перестали соответствовать действительности.

После того, как менеджер осуществит одно из этих трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется.

По способу организации контроль делится на внутренний и внешний.

Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Идеал внешнего контроля основывается на том, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Успех внешнего контроля зависит от следующих обстоятельств:

во-первых, должна быть предусмотрена так называемая "защита от хитреца", т.е. от того, кто ничего не делая пытается создать видимость активной и добросовестной работы;

во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не оставляющими лазеек для лентяев;

в-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Для облегчения выполнения этих условий система внешнего контроля должна быть всеобъемлющей, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход у сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практически внутреннего контроля или самоконтроля. Условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.

Обычно в организациях применяются обе формы контроля одновременно.