Классификация форм организации стимулирования

Признак классификации	Форма организации стимулирования
1. Степень информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов	Отражающая форма (о взаимосвязи результата и вознаграждения известно заранее) Подкрепляющая форма (о взаимосвязи результата и вознаграждения узнают после окончания деятельности)
2. Учет отклонения результатов деятельности от нормативных	Позитивная - учитываются только достижения и перевыполнение плана или нормы Негативная - оцениваются только отклонения от норматива
3. Учет результата деятельности при определении стимула	Коллективная Индивидуальная
4. Разрыв во времени (лаг) между результатами и получением стимула	Непосредственная (нет лага) Текущая (стимул вручается с отставанием от результатов до 1 года) Перспективная (отставание вручения стимула более чем на 1 год)
5. Степень и характер конкретности условий получения стимула	Общая (нет конкретности) Эталонная (стимул вручается за достижение оговоренных ранее результатов) Состязательная (за занятое место)

4.6 Управление конфликтами

Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. В конфликте одна из сторон требует, ждет изменения поведения, мыслей, либо чувств партнера. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом: люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме, и это не мешает их слаженной работе. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы, ведут к возникновению конфликта. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на "выяснение отношений", тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии.

Исходным признаком конфликта является конфликтная ситуация - обострение отношений, возникновение противоречий между людьми, перерастающее при определенных обстоятельствах в конфликт.

Конфликтная ситуация включает в себя:

• участников конфликта;

• объект конфликта;

• мотив конфликта.

Участники конфликта - оппоненты (от лат. оopponents - возражающий в споре) обладают определенной силой или, как говорят, рангом, зависящим от уровня позиций, которые защищает оппонент в конфликте. Развитие конфликта часто является следствием попыток оппонентов понизить ранг своего противника.

Объект конфликта - внешняя причина, приведшая к возникновению конфликтной ситуации. Основной характеристикой объекта является его неделимость, ибо если объект можно разделить и способ этого деления признается всеми сторонами, конфликтная ситуация не возникает.

Мотив конфликта - внутренняя психологическая причина вступления людей в конфликт. Действия оппонентов под влиянием мотива, направленные на овладение объектом для единоличного манипулирования им, носит название инцидента, в результате чего конфликтная ситуация перерастает в конфликт.

Основными причинами конфликтов являются:

1. Распределение ресурсов, которые всегда, даже в самых крупных организациях являются ограниченными. Необходимость делить ресурсы почти неизменно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задачи. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, и, следовательно, один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, если один из работников, занятых выполнением совместного проекта, не будет работать как следует, то другие работники могут почувствовать, что это отражается на возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем работником, который по их мнению, плохо работает.

3. Различия в целях. Возможности конфликта увеличиваются по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Люди могут иметь различные групповые или личностные системы убеждений, верований и поведения, идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт; различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями разных подразделений.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Существуют различные подходы к классификации типов конфликтов.

По объему конфликты подразделяются на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Межличностные конфликты в сфере производства могут возникать из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность, несходства характеров.

Конфликты между личностью и группой проявляются как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за адекватности стиля руководства уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетенции руководителя и компетенции специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты - это конфликты между формальными группами коллектива (например, администрация и профсоюзы), между неформальными группами, а также между формальными и неформальными группами.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка.

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

Универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций, их разрешения не существует. Наличие большого количества причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой его возможности стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает, естественно, другой стороне делать то же самое.

В этой связи конфликтом необходимо управлять. В зависимости от того, насколько эффективным такое управление будет, последствия конфликта станут функциональными (идущими на пользу организации) или дисфункциональными (несущими вред).

Выделяют следующие функциональные последствия конфликтов:

1. Проблема решается таким путем, который устаивает все стороны.

2. Совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности, в результате чего появляется больше идей, среди которых легче отыскать наилучшую.

5. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям и др.

Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

1) конкурентные, непродуктивные отношения между людьми;

2) отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

3) представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной;

4) сворачивание или полное прекращение взаимодействий с противоположной стороной, препятствующее решению деловых задач;

5) убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение деловых задач;

6) чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, снижение производительности труда, текучесть кадров.

Для устранения конфликтов используют две группы методов - структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие:

1) разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, системе полномочий и ответственности и т.п.);

2) координационные и интеграционные методы (упорядочение иерархии полномочий, совещания между подразделениями, промежуточные службы, координирующие работу взаимосвязанных подразделений и т.п.);

3) направление усилий всех участников на достижение общих целей;

4) совершенствование системы вознаграждений (установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников).

Межличностные методы управления конфликтами включают пять основных способов (стилей) поведения в конфликтной ситуации.

1. Уклонение. Человек, придерживающийся этой стратегии, стремиться уйти от конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный результат. Девиз такого поведения: "Не стоит делать из мухи слона". Эта стратегия уместна в ситуациях, когда предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, либо если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает).

2. Сглаживание. Такая стратегия направлена, главным образом, на избежание конфликтных отношений между людьми. Данный стиль основывается на тезисах: "Не стоит раскачивать лодку"; "Давайте жить дружно". "Сглаживатель" старается не выпускать наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности. Причиной такого поведения может быть стремление сделать "жест доброй воли", завоевывать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне "противника". Такое согласие может быть частичным или внешним. Отрицательные эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфункциональными.

3. Принуждение. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во чтобы то ни стало. Его не интересуют мнения других. Данный стиль может быть эффективным в ситуациях, угрожающих организации или препятствующих достижению ею своих целей. Руководитель, отстаивающий интересы дела, порой просто обязан быть настойчивым. Однако использование такой стратегии имеет существенные недостатки - подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликтов.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшается недоброжелательность, что позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через некоторое время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми" решениями. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Эта стратегия характеризуется тем, что руководитель стремится достигнуть нормализации отношений во мнениях с партнерами, пытается считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы.

Данный стиль руководства должен быть основным в арсенале руководителя, так как решение проблемы делает конфликт функциональным.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы (по А. Филли, [9]):

а) определите проблему в категориях целей, а не решений;

б) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

в) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

г) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

д) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.