7.2 Общая схема стратегического управления
Не существует стратегии, единой для всех компаний, нет и единого универсального стратегического управления. Процесс выработки стратегии каждой фирмы уникален, но есть и некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
Стратегическое управление можно представить как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 30.
Анализ среды
Определение миссии
и целей
Выбор стратегии
Выполнение
стратегии
Оценка и контроль
выполнения стратегии
Рис. 30. Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления.
Анализ среды предполагает изучение как внешней, так и внутренней среды организации.
Первым шагом является изучение внешней среды. В процессе исследований руководители пытаются:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится предприятие?
2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие можно подразделить на 7 областей:
- экономические факторы: темпы инфляции, уровень занятости: международный платежный баланс; стабильность рубля, налоговые ставки и др.;
- политические факторы: идеология, проповедуемая правительством; стабильность правительства, его сила; законодательные документы, принятые и готовящиеся к принятию и т.п.;
- рыночные факторы: демографические условия; жизненные циклы изделий и услуг; легкость проникновения на рынок; распределение доходов населения; уровень конкуренции в отрасли;
- технологические факторы: изменения в технологическом производстве, применение ЭВМ и т.п.;
- международные факторы: изменение валютных курсов; изменение политики в странах - предполагаемых партнерах и т.п.;
- факторы конкуренции: что движет конкурентами, что они делают и смогут сделать в ближайшем будущем;
- факторы социального поведения: меняющиеся ожидания в обществе; отношения и нравы.
Следующим шагом является обследование внутренней среды предприятия. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ предприятия.
При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:
1. Доля рынка и конкурентоспособность;
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий;
3. Рыночная демографическая статистика;
4. Рыночные исследования и разработки;
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
7. Прибыль.
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями.
Ниже приведены ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.
Первый подпроцесс состоит в определении миссии предприятия, которая в концентрированной форме выражает смысл существования предприятия, его предназначение.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях организации. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?
Далее идет процесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.
После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов (см. рис. 31).
Рис. 31. Базовые стратегии
Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация;
2. Отсечение лишнего;
3. Сокращение и переориентация.
Стратегия сочетания представляет собой одновременное выполнение любого сочетания из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
На выбор стратегии оказывают существенное влияние следующие факторы: конкуренция, потребители, поставщики, технология, текущий конкурентоспособный потенциал организации; государственное регулирование; факторы макросреды.
Основной задачей в процессе формирования портфеля стратегий является прогнозирование параметров, определяющих эти факторы. Для этой цели могут применяться экстраполяционные методы, моделирование, методы экспертных оценок и др.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Главная роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий с целью уяснения сущности предстоящих изменений;
второй этап - принятие решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов;
третий этап - выявление соответствия имеющейся организационной структуры предприятия принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, внесение в нее соответствующих изменений;
четвертый этап - проведение необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для облегчения проведения изменений руководство должно осуществить следующие действия: составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение;
пятый этап - состоит в том, что руководство проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Принципиальным отличием стратегического контроля является то, что его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.