6.3 Факторы реализации решений

Отправным моментом реализации управленческого решения является составление, разработка плана его реализации или графика ввода его в действие. Следующий момент - это контроль за этим процессом.

Способы или методы реализации решений должны быть практически применимы; обладать достаточной точностью, обеспечивающими соответствие полученного результата тому, что ожидалось, но при этом экономически оправданными; должны быть надежными, не допускающими значительных ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Факторами, влияющими на успех в реализации управленческих решений, являются организационные, материальные и личные.

К организационным факторам относят следующие: способность организации своевременно перестроиться для нужд решения проблемы в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним; своевременность обнаружения проблемы и наличие необходимого запаса времени для выхода из сложившейся ситуации. На процесс реализации решений влияет также то, как просматриваются возможные последствия: если прогноз хороший, то исполнители работают с подъемом, с "огоньком" - в результате решение реализуется успешнее ожидаемого и наоборот. К организационным факторам относится также стабильность, надежность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, создающих возможность отклонений от намеченного пути.

К материальным факторам, влияющим на успех реализации решения, относят наличие необходимых ресурсов (естественных, технологических, трудовых, информационных и т.д.) и возможность мотивирования ими.

К личным факторам относят необходимый уровень квалификации, знаний и опыт исполнителей, занимающихся реализацией решения, степень понимания решения, ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; общий морально-психологический климат в организации.

Кроме того, крайне неблагоприятно влияет на эффективность решения проблем недооценка их важности, сложности, возможности последствий, субъективизм авторов решений, преследование собственной выгоды.

6.4 Информационное обеспечение управленческих решений

Управленческая информация - это совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении. Информация является основой принятия решения.

Информацию можно классифицировать по следующим признакам.

По содержанию: экономическая, правовая, техническая и пр.

По назначению: одноцелевая для решения одной конкретной задачи, проблемы; многоцелевая для нескольких различных проблем.

По возможности закрепления и хранения: фиксируемая на носителях, хранимая практически бесконечно; нефиксируемая, хранящаяся в памяти людей, постепенно исчезающая.

По степени обработки и готовности для использования: первичная, несистематизированная, полученная непосредственно из ее первоисточника; промежуточная, прошедшая через процесс предварительной "очистки" и систематизации; конечная информация, готовая для принятия обоснованного управленческого решения.

По степени важности: особо важная; желательная для сотрудников.

По полноте информация бывает частичная или комплексная.

По характеру и возможностям ее использования информация бывает: универсальной, функциональной, индивидуализированной.

По степени надежности информацию можно подразделить на достоверную и вероятную.

Кроме того, информация может быть классифицирована по объему, источникам, возрасту, способам распространения.

Специфической формой управленческой информации являются слухи. К такой форме руководство организаций прибегает для распространения сведений, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке.

В настоящее время работник того или иного уровня управления тратит на обмен информацией, происходящей в процессе совещаний, собраний, бесед, встреч, переговоров, приема посетителей и т.п., от 50 до 90 % рабочего времени.

Информация превратилась сейчас в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой организации.

Без информации невозможна совместная работа в условиях разделения труда. Обладание информацией означает обладание реальной властью, и поэтому лица, причастные к ней, стремятся ее утаивать, чтобы в последствии на ней спекулировать - ведь нехватка информации, как и избытка ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность.

Существует прямая связь между информированностью и удовлетворенностью трудом. Так, хорошо информированные сотрудники довольны своей работой в 68 % случаях из 100, а плохо информированные только в 41.

Основные требования к качеству информации:

комплексность информационной системы;

своевременность;

достоверность (с определенной вероятностью);

достаточность;

надежность;

адресность;

правовая корректность;

многократность использования;

высокая скорость отбора, обработки и передачи;

возможность кодирования;

актуальность.

Информационный обмен в рамках организации, т.е. движение информации от отправителя к получателю проходит несколько этапов.

Первый этап - это отбор информации, который бывает случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях.

Второй этап состоит в кодировании информации. Т.е. информация облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т.п., и соответственно подбирается подходящий способ ее передачи: устный, письменный с помощью различного рода искусственных сигналов или условных знаков.

Третий этап - это передача информации. В зависимости от ее важности она может осуществляться одним каналом или многоканально.

На четвертом этапе получатель воспринимает, расшифровывает и осмысливает информацию.

Отправитель информации ждет сигнала, подтверждающего факт получения сообщения и степень понимания или непонимания его смысла.

Обратная связь должна быть осознанной, заранее планироваться, облекаться в соответствующую форму.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь, различных помех, искажающих смысл.

После обмена информацией необходимо удостовериться в том, насколько она понята партнером и предприняты меры для уточнения ее смысла и повышения интереса партнера к ней путем доведения до него его выгод или потерь, связанных с ее игнорированием.

Повышению качества и надежности информационного обмена, его обличению способствует краткость, ясность, недвусмысленность сообщений, какую бы форму они не имели, постоянный контроль за их содержанием, процессами передачи и приема, использование параллельных и перекрестных коммуникационных каналов, дублирование устной информации письменной.

В рамках организации обмен письменной информацией осуществляется путем издания и распространения различного рода документов: приказов, инструкций, служебных записок и т.п. Положительное свойство такого рода обмена информацией состоит в том, что обладает сохранностью и достоверностью, а также лучше, чем в устной форме, усваивается получателем. Поэтому к составлению управленческих документов надо подходить тщательно и продуманно.

К документам предъявляются определенные требования.

Первое - это четкость в отношении цели. Так, целью может быть информация сотрудников, оказание на них административного воздействия, инструктаж в связи с проведением определенной работы, контроль за ее результатами, отчет о выполненной за определенный период времени работе и т.п.

В соответствии с целью создания документы могут быть распорядительными (приказ, указание); организационными (положение, устав, инструкция, протокол); информационно-справочными (справка, докладная или объяснительная записка, акт, служебное письмо, телеграмма, факсограмма, командировочное удостоверение); личными (автобиография, заявление, доверенность).

Важным требованием к документу является четкое определение его объема, который обычно связан с характером и интерпретацией содержащихся в нем сведений. Это могут быть собранные и классифицированные по различным признакам факты; те или иные суждения и выводы; рекомендации, побуждающие исполнителей и руководителей к необходимым действиям.

Документ не должен быть слишком большим. Необходимая, но не включенная в документ информация отражается в приложении или запрашивается дополнительно. В то же время документ должен быть достаточно полным и содержать всю основную информацию, необходимую для понимания сути проблемы и принятия решения. Спорные вопросы в документы обычно стараются не включать, не затрагивать, в крайнем случае, их дают как разъяснения в приложении.

Есть еще одно требование к документу - это определенность в отношении получателя. При подготовке документа необходимо четко представлять себе, какой информацией тот располагает по содержащимся в документах вопросам, каково его отношение к этим вопросам и отправителю (согласие, доверие, поддержка, непредвзятость, безразличие, сомнение, предубеждение, сопротивление и т.п.). Все это позволяет правильно отобрать информацию, включаемую в документ, и соответственным образом расставить в ней акценты, а также сформулировать соразмерные возможностям получателя задачи.

Документ следует излагать понятным, лаконичным языком, чтобы содержание его не могло быть истолковано двояко, по определенной схеме.

На первом месте необходимо располагать самую важную информацию.

Информация, помещаемая в документе, состоит из отдельных элементов, называемых реквизитами.

Наряду с письменной информацией большую роль в процессе управления, особенно оперативного, играет обмен устной информацией, осуществляющийся в процессе различного рода собраний, совещаний, деловых бесед.

Собрания и совещания представляют собой способы коллективного обмена информацией, заканчивающегося принятием конкретных решений. Они различаются количеством участников, целью, кругом обсуждаемых проблем.

Деловые совещания широко используются для выработки управленческого решения (как правило, группой специалистов).

Подготовка совещания включает в себя следующее: разработка повестки дня, определение круга участников, ознакомление участников с повесткой дня и материалами по обсуждаемым вопросам.

Правила по организации и проведению совещания:

совещание должно начинаться в точно установленное время;

должна строго соблюдаться повестка дня и установленный регламент;

результаты совещания обязательно оформляются в виде протокола, в котором указывается, кто и в какой срок должен выполнить каждое задание;

совещание должно планироваться заблаговременно;

участники совещания должны быть заранее ознакомлены с обсуждаемыми вопросами;

на совещание следует приглашать только тех, кто действительно необходим;

критикуется мнение, а не работник его высказавший;

атмосфера совещания - непринужденность, откровенность.

Деловая беседа - это одна из форм устного обмена информацией, но в более узком кругу, чем совещание, тем более собрание.

Беседы являются важным элементом таких управленческих процедур как прием и оформление на работу или увольнение сотрудников; прием посетителей; консультирование; деловые переговоры, встречи. Структуры, принципы и средства ведения деловой беседы могут иметь следующее содержание (см. табл. 14).

Таблица 14

Структуры, принципы и средства ведения деловой беседы

Фаза беседы	Принципы ведения беседы	Средства воздействия на собеседника
Начало беседы	Привлечение внимания собеседника	Построение речи, образность языка, вариация громкости и тембра речи, зрительный контакт, образная связь, доверительность
Передача информации	Побуждение в собеседнике заинтересованности
Аргументирование	Детальное обоснование
Опровержение доводов собеседника	Выявление интересов и устранение сомнений у собеседника
Принятие решений	Преобразование интересов собеседников в окончательное решение

Задачи первой фазы беседы:

- установление контакта с собеседником;

- создание приятной атмосферы для беседы;

- привлечение внимания к предмету собеседования;

- пробуждение интереса к беседе;

- перехват инициативы (в случае необходимости).

Фаза передачи информации логически продолжает начало беседы и одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации. Цель этой части беседы заключается в решении следующих задач:

1. Сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника и его фирмы.

2. Выявление мотивов и целей собеседника.

3. Передача запланированной информации.

4. Формирование основ для аргументации или предварительная проверка правильности отдельных узловых пунктов аргументации и создание в случае необходимости новых «точек опоры» в сознании собеседника.

5. Анализ и проверка позиции собеседника.

6. По возможности предварительное определение конечных результатов беседы.

Следующая фаза деловой беседы - аргументирование. В этой фазе формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция по данной проблеме как со стороны инициатора беседы, так и со стороны собеседника.

Основные задачи, решаемые в конце беседы, следующие:

1. Достижение основной, или в самом неблагоприятном случае, запасной (альтернативной), цели.

2. Обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы, независимо от наличия или отсутствия взаимопонимания.

3. Стимулирование собеседника к выполнению намеченных действий.

4. Поддержание (в случае необходимости) в дальнейшем контактов с собеседниками и их коллегами.

5. Составление развернутого резюме беседы, понятного для её участников, с четко выделенным основным выводом.

Завершающую часть беседы можно начать, например, с таких фраз: «давайте подведем итоги…», «мы подошли к концу нашей беседы…», «таким образом, в результате состоявшейся беседы можно сделать следующие выводы…». Окончание беседы, как и её начало, требует особого внимания. Конец обычно запоминается лучше всего, так как последние слова оказывают наиболее длительное действие на собеседника. В этой связи рекомендуется записывать и заучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительное. Опытные деловые люди обычно обдумывают заранее две или три группы заключительных, чтобы потом в зависимости отхода беседы решить, какие из них - более мягкие или более жесткие по форме - произнести. [15]

Разумеется, выделенные этапы следуют не строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать сразу ряд вопросов или отстаивать свою точку зрения (возможно, организовав для этого специальные рабочие органы - экспертные группы), а в конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций. Однако в целом последовательность в решении указанных задач должна сохраняться. Ее несоблюдение может вести к значительному затягиванию переговоров, а то и их срыву.