
- •Принципы современного менеджмента
- •12 Принципов производительности труда Гаррингтона Эмерсона:
- •2.Методы управления, их характеристика. Комплексное использование методов управления в современном менеджменте
- •3.Управленческое прогнозирование
- •4.Управленческое планирование
- •5.Организация как объект управления
- •6.Контроль в системе управления
- •7.Информационное обеспечение процессов и систем управления
- •8.Коммуникационное обеспечение процессов и систем управления
- •9.Руководство и лидерство в менеджменте. Формы власти
- •10.Стиль руководства. Особенности управления индивидуумом и группой
- •11.Деловая этика
- •12.Организационно-распорядительные документы в структуре принятия управленческих решений
- •Закон убывающей производительности факторов производства
- •15. Экономические показатели результатов деятельности предприятия
- •1.Управление персоналом как профессиональная деятельность, научная дисциплина и учебный предмет.
- •3.Содержание понятий «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы», «кадровая политика» и «управление персоналом», их соотношение в кадровом менеджменте.
- •4.Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:
- •8. Высвобождение персонала.
- •1. Основоположники научного менеджмента ф. Тейлор, г. Форд и г. Эмерсон, а. Файоль о принципах и методах кадровой работы.
- •2. Административная школа об управлении персоналом.
- •3. Теория рациональной бюрократии м. Вебера.
- •4. Советский опыт научной организации труда (нот) и кадровой работы в 20-е годы (а.К. Гастев, п.М. Керженцев, в.М. Бехтерев, н.А. Витке).
- •5. Основные положения теории X и y д. МакГрегора.
- •6.Хоторнские эксперименты э. Мэйо и их значение для разработки теории и практики «человеческих отношений».
- •7. Кадровая работа в условиях командно-административной системы в ссср.
- •2 И 3 вопрос спросить на начитке!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
- •Социокультурные и экономические предпосылки социотехнического подхода к управлению персоналом на рубеже XX-ххi веков.
- •4.Основные положения теории z у. Оучи и её применение в современном менеджменте человеческих ресурсов.
- •5.Человеческий капитал организации.
- •Философия управления персоналом: её сущность и виды.
- •Факторы, определяющие философию и политику управления персоналом. (Спросить на начитке!!!!!!)))))
- •Кадровая политика организации: её сущность и основные элементы.
- •Цели разработки принципов управления персоналом в организации.
- •Значение кадровой политики для разработки стратегии и процедур управления персоналом, должностных и технологических (рабочих) инструкций.
- •2.Основные элементы системы управления персоналом: руководитель организации, линейные и функциональные руководители, кадровая служба, формальные и неформальные объединения трудового коллектива.
- •3.4.Традиционные и инновационные модели управления персоналом: сравнительный анализ. Основные условия и факторы перехода к инновационному управлению персоналом в России.
- •3 И 4 вопрос связаны между собой.
- •1. Основные роли руководителя организацией в системе управления персоналом: лидер, администратор, плановик, предприниматель, кадровик.
- •2. Специфика ролевого поведения руководителя в государственных и муниципальных органах, финансово-кредитных учреждениях и предприятиях. ( Будем уточнять на начитке)
- •3.Классификация функций руководителя. Функции руководителей:
- •1.Понятие организационная культура.
- •2. Характеристика организационной культуры как интегрального фактора управления персоналом. ( Спросить на начитке!)))
- •3. Адаптивная, интегративная и регулятивная функции организационной культуры
- •4. Основные компоненты структуры организационной культуры: базовые социальные представления, ценности и нормы
- •1.Признаки сильной слабой культуры.
- •2. Типологии организационной культуры (г. Хофстед, ч. Хэнди).
- •3. Технология модернизации организационной культуры как комплекс методов приведения организационной культуры в соответствие с современными требованиями. (Узнать на начитке)
- •1. Понятие аудита персонала организации.
- •2. Сущность и основные элементы концепции аудита персонала.
- •3. Персонал организации, его деятельность как объект аудита.
- •4. Основные аспекты аудита в трудовой сфере: организационно-технологический, социально-психологический, экономический.
- •5. Цели и задачи аудита персонала. Виды аудита персонала.
- •1. По интересам действующих сторон:
- •2. По объектам проверки
- •3.По направлению проверки:
- •6. Методы аудита персонала. Технология аудита персонала.
- •7. Основные этапы аудита: подготовительный, сбор информации, анализ и обработка информации, оценка эффективности аудиторской проверки. 8.Цели и содержание этапов аудита (Объединены вместе)
- •1. Методические основы проведения аудита персонала в организации. (Уточнить на начитке!!!)
- •2.Основные показатели аудита персонала в организации.
- •3.Методика проведения аудита персонала. Стандарты аудита персонала. ( про стандарты уточнить)!!!
- •4. Основные источники информации, используемые при проведении аудита в социально-трудовой сфере: законы и инструкции; трудовые показатели; анкетирование и интервьюирование работников.
- •5. Задачи и основные направления анализа трудовых показателей при проведении аудита персонала.
- •6. Совершенствование системы управления персоналом организации на основе аудита персонала (спрашивать на начитке)
- •1. Набор персонала: понятие и место в рекрутинге персонала.
- •2. Внутренние и внешние источники набора персонала: сравнительный анализ их достоинств и недостатков.
- •3. Методы набора персонала, оценка их эффективности. Правила успешного поиска работы и составления резюме.
- •8 Основных правил поиска работы:
- •4 Обязательных условия:
- •4 Важных рекомендации:
- •Отличие срочного трудового договора и бессрочного трудового договора заключается в следующем:
- •2. Деловая оценка персонала преследует следующие цели:
- •3. Процедуры деловой оценки можно классифицировать по нескольким основаниям:
- •40.Высвобождение персонала.
- •41.Служба управления персоналом организации.
- •42.Основные этапы развития кадровых служб в хх веке.
- •Экономическая и социальная эффективность службы управления персоналом организации.
- •Метод функционально-стоимостного анализа деятельности служб управления персоналом.
- •Кадровый консалтинг
- •Содержание и процедуры кадрового консалтинга.
- •Оценка персонала в технологии ассессмент-центра.
- •Преимущества от использования цо Для организации:
- •Для участников:
- •Методы оценки
- •Социально-психологические аспекты адаптации персонала.
- •52.Социально-психологический климат коллектива
- •Сущность социально-психологического климата коллектива
- •Факторы формирования социально-психологического климата коллектива
- •Показатели социально-психологического климата
- •Методы диагностики социально-психологического климата.
- •53.Социально-психологический тренинг как средство обучения и развития персонала
- •Общее представление о психологическом тренинге
- •Спецефические черты и основные парадигмы тренинга
- •Преимущества групповой формы психологической работы
- •Групповые нормы и правила
- •Цели групповой работы в тренинге
- •Ролевые позиции в группе
- •Групповая сплочённость
- •Стадии развития тренинговой группы
- •Ведущий тренинговой группы.
- •Основные тренинговые методы.
- •54.Занятость трудовых ресурсов
- •Основными формами обеспечения занятости являются:
- •Занятость как элемент социально-экономической политики
- •Социально-демографические проблемы занятости
- •Влияние миграционных процессов на занятость.
- •Основные принципы занятости населения в рф
- •Гибкие формы занятости
- •Службы занятости:задачи,цели,функции.
- •55.Рынок труда как регулятор занятости и безработицы
- •56. Государственное регулирование рынка труда и занятости
- •57.Рабочее место: понятие, сущность, виды и требования, предъявляемые к нему
- •58. Назначение и общая характеристика паспорта рабочего места
- •59.Аттестация рабочих мест
- •60.Трудовой потенциал
- •2) Коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;
Социально-психологические аспекты адаптации персонала.
Общее определение адаптации. Определение содержания социально-психологической адаптации персонала. Четыре этапа процесса адаптации: оценка уровня подготовленности новичка для разработки наиболее эффективной программы адаптации; ориентация; действенная адаптация; функционирование. Методы и приемы социально-психологической адаптации персонала.
Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация социально-психологическая — это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач. Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Она происходит быстрее там, где есть активные контакты между новоприбывшими и работниками служб персонала.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.
Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:
Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
1. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.
2. Политика организации:
принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Методы управления социально-психологической адаптацией
1.метод неформализованного сопровождения. Специалист по подбору персонала в минимальном объеме осуществляет управление процессом адаптации нового сотрудника, поскольку также заинтересован в ее положительном результате: если недавно пришедший в компанию работник уволится, менеджеру по подбору персонала придется искать кандидата на его место. Соответственно, «внутренний» специалист или сотрудник кадрового агентства (в зависимости от того, кто именно проводил подбор) контролирует вхождение нового работника в компанию, его успехи и помогает решать возникающие проблемы. Однако возможности воздействия на процесс адаптации у специалиста по подбору персонала весьма ограничены, и повлиять он может лишь непосредственно на новичка, объяснив ему, как следует себя вести, как рекомендуется одеваться, где и когда можно пообедать, выслушивая его жалобы и проблемы, давая советы. Максимум, что может сделать специалист кадрового отдела, это поговорить с непосредственным руководителем новичка, в самом крайнем случае — сообщить своему начальнику об имеющихся трудностях, чтобы тот актуализировал проблему. В ходе использования метода сотрудник отдела персонала знакомит новичка с ключевыми работниками компании (знакомство с начальником происходит еще на этапе отбора кандидата), рассказывает о некоторых специфических особенностях межличностного взаимодействия (например, о том, что начальник предпочитает получать информацию в письменном виде и пр.).
2. Проведение корпоративных мероприятий, на которых коллективу представляют новых сотрудников, позволяет облегчить освоение новичками моделей межличностного общения. Суть метода заключается в том, что через максимально короткий срок после начала работы сотрудника проводится неформальное чаепитие. В небольших компаниях это может быть посещение кафе по пятницам, в средних организациях — ежемесячное поздравление руководством всех именинников. В крупных компаниях собирать весь коллектив с такой целью нецелесообразно, достаточно пригласить работников лишь нескольких подразделений. Данный метод позволяет новому сотруднику понаблюдать за коллегами в ситуации неформального общения и перенять принятые модели поведения, а всем остальным работникам — познакомиться с новым членом коллектива. Перенимание принятых поведенческих моделей требует наличия некоторых навыков у адаптирующегося. Соответственно, проведение небольшого инструктажа перед корпоративной вечеринкой окажет новичку большую помощь. Входе инструктажа рекомендуется сообщить новичку следующие нюансы: в какой одежде лучше прийти на мероприятие, уместно ли шутить, о чем следует говорить, как построить вступительное слово, тост или самопрезентацию (в зависимости от специфики корпоративной культуры организации). Если в компании принято проводить самопрезентацию нового сотрудника, целесообразно помочь последнему подготовить ее текст и, возможно, даже отрепетировать. Кроме того, следует сообщить новичку, с кем ему обязательно стоит пообщаться во время вечеринки / чаепития и о чем с ключевыми лицами компании лучше беседовать (их любимые темы, увлечения и пр.).
3. Метод «Корпоративный PR» заключается в разработке справочника, в котором кратко, в наглядной форме, с приведением примеров перечисляются наиболее значимые правила межличностного взаимодействия в компании. Содержание справочника (конкретные правила) зависит от специфики деятельности организации и принятых моделей поведения. Так, справочник может включать информацию о стиле одежды, если данный аспект значим (например, в офис часто приходят клиенты и следует поддерживать имидж солидной компании и пр.), о порядке на рабочем месте, перерывах и «перекурах», чаепитиях (например, о том, что не стоит держать на рабочем столе чашку и т. п.), о начале и окончании рабочего дня (например, если порядок работы в организации существенно отличается от официальных норм, приведенных в правилах трудового распорядка). Действенность данного метода значительно повышается, если помимо изложения правил приводятся примеры из реальной жизни, при этом они не обязательно должны быть текстовыми — можно вставить фотографию, например, рабочего стола, на котором царит беспорядок, и стола, содержащегося в образцовом порядке.
Тренинг, направленный на командообразование, используется как метод адаптации в исключительных случаях, например, если в компанию принят очень ценный специалист (или группа специалистов) и уже в начале адаптации стало понятно, что коллектив негативно воспринял этот факт. Кроме того, тренинг может проводиться в ситуации, когда новый работник занимает высокий пост и ему необходимо максимально быстро «встроиться»в действующую систему взаимоотношений или даже начать переделывать ее под себя.