2. Деловая оценка персонала преследует следующие цели:

- оценить квалификацию и личностные качества претендентов при найме персонала;

- установить степень соответствия занимаемой должности;

- усовершенствовать использование трудового потенциала работников;

- выявить вклад сотрудников в результаты труда;

- поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходимости повышения квалификации;

- совершенствование структуры аппарата управления;

- совершенствование стиля и методов управления;

- усиление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Результаты деловой оценки позволяют:

- совершенствовать расстановку кадров посредством реализации планов кадрового резерва;

- стимулировать трудовую деятельность персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального поощрения;

- формировать положительное отношение к труду, повышать степень удовлетворенности работой;

- выявлять целевые направления повышения квалификации сотрудников;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей и специалистов.

3. Процедуры деловой оценки можно классифицировать по нескольким основаниям:

- по целям:

• оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала;

• текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала;

- предмету оценки:

• оценка деловых и личностных качеств;

• оценка качества труда;

• оценка результатов труда;

- объекту оценки:

• оценка руководителей, производимая с учетом организаторских качеств и ориентирующаяся на результаты коллективного труда всего подразделения;

• оценка специалистов и производственного персонала, производимая, в основном, по результатам индивидуального труда.

Одна из новейших методик оценки персонала — круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты . Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Однако эта методика оценки не является отдельной группой методик оценки — это тоже интервьюирование и (или) опрос, просто комплексный и в несколько новой форме.

Поведение — самый сложный объект оценки. Применяется во всех трех функциях HR. Часто применяемые методики оценки — опросы и интервьюирование. Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Частично элементы поведения можно оценивать через такую форму деловой игры как ассессмент-центр.

Ассесмент центр - Специально организованная процедура оценки компетенций работников, включающая в себя различные методы оценки (деловые игры, тесты и интервью), дополняющие друг друга. В качестве оценщиков в ассессмент-центре выступают специально подготовленные эксперты.

37. Аттестация персонала - это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Как правило работодатель проводит аттестацию с целью проверки уровня квалификации работника и соответствует ли он занимаемой им должности. Прежде всего следует провести с персоналом разъяснительную и консультационную работу, которая позволит избежать дальнейшего недопонимания, неверного толкования целей и задач аттестации.

В ходе подготовки к аттестации оформляются и необходимые документы:

9. положение о порядке проведения аттестации с приказом о его утверждении;

10. график проведения аттестации;

11. приказ о создании аттестационной комиссии;

Приказ об утверждении протокола аттестационной комиссии и принятие окончательного решения Состав, полномочия, порядок формирования аттестационной комиссии.В данном разделе устанавливаются полномочия, состав комиссии (председатель, его заместитель, секретарь, другие участники) и распределяются функции между ее членами. Если в организации есть профсоюзный комитет, его представитель должен быть включен в такую комиссию, согласно ч. 3 ст. 82 ТК РФ. Кроме указанных лиц в аттестационную комиссию могут входить специалисты и эксперты из числа высококвалифицированных работников, имеющих высокий уровень профессиональных знаний. Также можно предусмотреть участие независимых экспертов, не являющихся сотрудниками данной организации, чтобы обеспечить объективность оценки В соответствии с утвержденным положением об аттестации, комиссия предоставляет работникам тесты или экзаменационные вопросы, на которые они должны ответить устно или письменно, а также проводит с ними беседу, изучает материалы, включая характеристики и иные документы, касающиеся их трудовой деятельности. Процесс аттестации фиксируется в протоколе, где указываются все сведения о ее проведении, информация об аттестуемом и оценки его квалификации (приложение 2). Результаты мероприятия рекомендуется оформить в письменной форме – как приложения к протоколу.

Работник может предоставить и дополнительные сведения, которые относятся к оценке его деятельности. В таком случае члены комиссии могут изучить их в ходе аттестации либо принять решение о дополнительном сроке ознакомления с данными материалами, в связи с чем процедура должна быть перенесена на другой срок. Все эти действия настоятельно рекомендуется отражать в протоколе.

По окончании мероприятий комиссия проводит обсуждение и выносит решение по каждому сотруднику в порядке, предусмотренном положением (это может быть открытое или закрытое голосование, в присутствии или отсутствии работника и т.п.). Решение, принятое по итогам аттестации и отраженное в протоколе, сообщается работникам под роспись в установленные положением сроки.

Подведение итогов и учет результатов. Данная стадия аттестации – завершающая. Руководитель (председатель) комиссии утверждает протокол, принимает окончательное решение по итогам мероприятий. Управленческие, кадровые и иные решения работодателя, основанные на результатах аттестации, следует оформлять приказами. Так, работники могут быть направлены на курсы повышения квалификации, включены в список для дальнейшего перевода на вышестоящую должность, уволены в связи с несоответствием занимаемой должности и т.п. В случае вынесения комиссией решения о поощрении работника оно может быть осуществлено в соответствии со ст. 191 ТК РФ и локальными нормативными актами работодателя (например, положением о премировании). Такими полномочиями наделен исключительно работодатель, т.к., согласно законодательству, именно он является стороной трудовых правоотношений, а не аттестационная комиссия (ее решения носят для работодателя рекомендательный характер)

38. Развитие персонала – это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности персонала компании для более эффективного достижения целей и задач организации.

Любая компания, стремящаяся сохранить своё конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке, нуждается в сотрудниках, владеющих современными знаниями и технологиями, способными эффективно применить их на практике. Компетентный персонал является движущей силой компании на пути к достижению её стратегических целей.

Формы обучения персонала: Индивидуальное и групповое; Внешнее и внутреннее. Внешнее обучение представляет собой обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА) или обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.). Внутреннее обучение проводится на территории Компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях. Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях. Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников. Помимо обучения в результате ротации растет мотивация сотрудников. Многие организации используют ротацию для стабилизации персонала, особенно в тех случаях, когда ограничены возможности должностного роста по вертикали. Ученичество и наставничество (коачинг) применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалиста. Этот вид обучения так эффективен, что в некоторых случаях становится постоянной формой работы менеджера с подчиненными. Так, в компаниях, занимающихся выездной торговлей (например, в фирме «Бальзен») менеджер, возглавляющий группу торговых представителей постоянно выделяет время на их обучение и профессиональное совершенствование, проводя с ними беседы, обсуждая результаты текущей деятельности, анализируя их работу с магазинами. Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более подходящими являются разные виды обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места проводится за пределами организации и является эффективным средством быстрой передачи нужной информации об изучаемом предмете большим группам людей. Методы внеорганизационного обучения целесообразно применять для изучения фактического материала, концепций, принципов и теорий.

Существует несколько способов, используемых при обучении вне рабочего места: • лекции; • изучение конкретных ситуаций (кейс-стади) – анализ реальных или гипотетических ситуаций с выработкой путей и способов ее решения; • тренинг – моделирование реальных ситуаций с целью получения практических навыков, необходимых в повседневной работе; • ролевые игры – обучение сотрудников через проигрывание назначенных ролей; • обучение с использованием компьютерных программ; • деловые игры – моделирование взаимодействия организации с окружающей средой.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Оценка результатов обучения – одна из тем, которые пробуждают у профессионалов в области обучения сильные эмоции. Эксперты в своей области часто превозносят свой собственный подход, принижая и критикуя другие, а то и объявляя их «неверными». У нас, как полагается, другая точка зрения. Мы считаем, что правильный способ оценки результатов тренинга – это тот, который реально работает в вашей ситуации – для вас, для вашей организации и для тех мероприятий, которые вы собственно оцениваете.

39.  Конфликт  - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Под объективными причинами конфликта подразумевают обстоятельства или условия, появляющиеся или существующие независимо от воли человека. К числу объективных причин конфликта можно отнести:

- неравномерное распределение ресурсов и полезных ископаемых на нашей планете, служащее причиной межгосударственных конфликтов,

- несовершенство законодательных и правовых норм, существующих в государстве, - частая причина трудовых конфликтов;

- напряженная социально-экономическая обстановка в стране или на конкретном предприятии как частая причина малых и больших социальных конфликтов и т.д.

В силу обретения ценности в глазах участников конфликта и обоюдном желании чем-либо обладать причины запускают механизм конфликтного взаимодействия. Чаще всего эти причины обнаруживаются на стадии предконфликта. Их своевременное выявление позволяет предупредить конфликт или локализовать его на ранней стадии.

Субъективные причины представляют собой комплекс индивидуально личностных особенностей человека, его интересов, убеждений, потребностей, ценностных ориентации и т.д. Среди них можно указать:

- конфликты на почве религиозных, мировоззренческих, морально-нравственных разногласий;

- конфликты, основанные на несоответствии личностных качеств человека занимаемой должности, конкуренции в распределении материальных ресурсов и доходов организации и т.д.

Данная категория причин в силу возможности появления на любой стадии конфликта и изменении его течения, сложна в определении. Предупреждение подобных причин конфликта в коллективе возможно лишь при хорошей осведомленности руководителя об индивидуальных особенностях своих сотрудников и умении их эффективно использовать.

Субъект — это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов.  Возможными субъектами конфликта в организации являются: администрация организации; средний управленческий персонал; 0низший управленческий персонал; основные специалисты (в штате); вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту); технический персонал; структурные подразделения; неформальные группы сотрудников.

Одним из непременных элементов конфликта является объект, т.е. конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта. Все объекты подразделяются на три вида: Объекты, которые не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем-либо невозможно. Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками конфликта. Объекты, которыми оба участника конфликта могут владеть совместно. Это ситуация «мнимого конфликта». Определить объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству.

К позитивным функциям конфликта относятся: конфликт вскрывает и разрешает возникающие в отношениях между людьми противоречия и тем самым способствуют общественному развитию; функция стабилизации внутригрупповых и межгрупповых отношений снижает социальное напряжение, приводит к разрядке напряженности между сторонами конфликта. Конфликт выявляет позиции, интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем; с помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива; в состоянии конфликта люди обычно четко осознают как свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют существование объективных проблем и противоречий общественного развития; конфликт имеет информативную функцию, т.к. способствует получению информации об окружающей социальной среде, о соотношении силового потенциала конкурирующих формирований; интегративная функция конфликта заключается в сплочении коллектива, установлении и поддержании нормативных и физических границ группы, в установлении неформальной иерархии в группе и обществе, в том числе выявление неформальных лидеров. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействия между ними. Но не следует рассматривать конфликт как имеющий только позитивные функции и несущий только положительные последствия. Он может принести и целый ряд отрицательных последствий, которые мешают достижению целей. К негативным функциям относят: конфликт может привести к неудовлетворенности и снижению производительности, непродуктивной конкуренции с другими группами, которые будут рассматриваться как враждебные, а их цели как только отрицательные; конфликт часто ведет к беспорядку и нестабильности; конфликт также может вызвать уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшении социально-психологического климата в коллективе.

Методы разрешения противоречий и конфликтов: Преодоление конфликта может происходить без участия руководителя (силами противостоящих сторон) или при его активном вмешательстве. Среди общих условий разрешения конфликтов надо выделить три условия: каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации и существующие различия во взглядах, а за оппонентом — само право на существование; уровень организации сторон: чем он выше, тем легче достичь договоренности; стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений. Способы разрешения конфликтов Разрешение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Для этого могут использоваться разные способы: разъяснение требований к работе, отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая домыслы, вымыслы. применение координационных механизмов, согласование поведения. установление общих целей для конфликтующих сторон. эффективное использование систем вознаграждений.