
- •Принципы современного менеджмента
- •12 Принципов производительности труда Гаррингтона Эмерсона:
- •2.Методы управления, их характеристика. Комплексное использование методов управления в современном менеджменте
- •3.Управленческое прогнозирование
- •4.Управленческое планирование
- •5.Организация как объект управления
- •6.Контроль в системе управления
- •7.Информационное обеспечение процессов и систем управления
- •8.Коммуникационное обеспечение процессов и систем управления
- •9.Руководство и лидерство в менеджменте. Формы власти
- •10.Стиль руководства. Особенности управления индивидуумом и группой
- •11.Деловая этика
- •12.Организационно-распорядительные документы в структуре принятия управленческих решений
- •Закон убывающей производительности факторов производства
- •15. Экономические показатели результатов деятельности предприятия
- •1.Управление персоналом как профессиональная деятельность, научная дисциплина и учебный предмет.
- •3.Содержание понятий «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы», «кадровая политика» и «управление персоналом», их соотношение в кадровом менеджменте.
- •4.Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:
- •8. Высвобождение персонала.
- •1. Основоположники научного менеджмента ф. Тейлор, г. Форд и г. Эмерсон, а. Файоль о принципах и методах кадровой работы.
- •2. Административная школа об управлении персоналом.
- •3. Теория рациональной бюрократии м. Вебера.
- •4. Советский опыт научной организации труда (нот) и кадровой работы в 20-е годы (а.К. Гастев, п.М. Керженцев, в.М. Бехтерев, н.А. Витке).
- •5. Основные положения теории X и y д. МакГрегора.
- •6.Хоторнские эксперименты э. Мэйо и их значение для разработки теории и практики «человеческих отношений».
- •7. Кадровая работа в условиях командно-административной системы в ссср.
- •2 И 3 вопрос спросить на начитке!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
- •Социокультурные и экономические предпосылки социотехнического подхода к управлению персоналом на рубеже XX-ххi веков.
- •4.Основные положения теории z у. Оучи и её применение в современном менеджменте человеческих ресурсов.
- •5.Человеческий капитал организации.
- •Философия управления персоналом: её сущность и виды.
- •Факторы, определяющие философию и политику управления персоналом. (Спросить на начитке!!!!!!)))))
- •Кадровая политика организации: её сущность и основные элементы.
- •Цели разработки принципов управления персоналом в организации.
- •Значение кадровой политики для разработки стратегии и процедур управления персоналом, должностных и технологических (рабочих) инструкций.
- •2.Основные элементы системы управления персоналом: руководитель организации, линейные и функциональные руководители, кадровая служба, формальные и неформальные объединения трудового коллектива.
- •3.4.Традиционные и инновационные модели управления персоналом: сравнительный анализ. Основные условия и факторы перехода к инновационному управлению персоналом в России.
- •3 И 4 вопрос связаны между собой.
- •1. Основные роли руководителя организацией в системе управления персоналом: лидер, администратор, плановик, предприниматель, кадровик.
- •2. Специфика ролевого поведения руководителя в государственных и муниципальных органах, финансово-кредитных учреждениях и предприятиях. ( Будем уточнять на начитке)
- •3.Классификация функций руководителя. Функции руководителей:
- •1.Понятие организационная культура.
- •2. Характеристика организационной культуры как интегрального фактора управления персоналом. ( Спросить на начитке!)))
- •3. Адаптивная, интегративная и регулятивная функции организационной культуры
- •4. Основные компоненты структуры организационной культуры: базовые социальные представления, ценности и нормы
- •1.Признаки сильной слабой культуры.
- •2. Типологии организационной культуры (г. Хофстед, ч. Хэнди).
- •3. Технология модернизации организационной культуры как комплекс методов приведения организационной культуры в соответствие с современными требованиями. (Узнать на начитке)
- •1. Понятие аудита персонала организации.
- •2. Сущность и основные элементы концепции аудита персонала.
- •3. Персонал организации, его деятельность как объект аудита.
- •4. Основные аспекты аудита в трудовой сфере: организационно-технологический, социально-психологический, экономический.
- •5. Цели и задачи аудита персонала. Виды аудита персонала.
- •1. По интересам действующих сторон:
- •2. По объектам проверки
- •3.По направлению проверки:
- •6. Методы аудита персонала. Технология аудита персонала.
- •7. Основные этапы аудита: подготовительный, сбор информации, анализ и обработка информации, оценка эффективности аудиторской проверки. 8.Цели и содержание этапов аудита (Объединены вместе)
- •1. Методические основы проведения аудита персонала в организации. (Уточнить на начитке!!!)
- •2.Основные показатели аудита персонала в организации.
- •3.Методика проведения аудита персонала. Стандарты аудита персонала. ( про стандарты уточнить)!!!
- •4. Основные источники информации, используемые при проведении аудита в социально-трудовой сфере: законы и инструкции; трудовые показатели; анкетирование и интервьюирование работников.
- •5. Задачи и основные направления анализа трудовых показателей при проведении аудита персонала.
- •6. Совершенствование системы управления персоналом организации на основе аудита персонала (спрашивать на начитке)
- •1. Набор персонала: понятие и место в рекрутинге персонала.
- •2. Внутренние и внешние источники набора персонала: сравнительный анализ их достоинств и недостатков.
- •3. Методы набора персонала, оценка их эффективности. Правила успешного поиска работы и составления резюме.
- •8 Основных правил поиска работы:
- •4 Обязательных условия:
- •4 Важных рекомендации:
- •Отличие срочного трудового договора и бессрочного трудового договора заключается в следующем:
- •2. Деловая оценка персонала преследует следующие цели:
- •3. Процедуры деловой оценки можно классифицировать по нескольким основаниям:
- •40.Высвобождение персонала.
- •41.Служба управления персоналом организации.
- •42.Основные этапы развития кадровых служб в хх веке.
- •Экономическая и социальная эффективность службы управления персоналом организации.
- •Метод функционально-стоимостного анализа деятельности служб управления персоналом.
- •Кадровый консалтинг
- •Содержание и процедуры кадрового консалтинга.
- •Оценка персонала в технологии ассессмент-центра.
- •Преимущества от использования цо Для организации:
- •Для участников:
- •Методы оценки
- •Социально-психологические аспекты адаптации персонала.
- •52.Социально-психологический климат коллектива
- •Сущность социально-психологического климата коллектива
- •Факторы формирования социально-психологического климата коллектива
- •Показатели социально-психологического климата
- •Методы диагностики социально-психологического климата.
- •53.Социально-психологический тренинг как средство обучения и развития персонала
- •Общее представление о психологическом тренинге
- •Спецефические черты и основные парадигмы тренинга
- •Преимущества групповой формы психологической работы
- •Групповые нормы и правила
- •Цели групповой работы в тренинге
- •Ролевые позиции в группе
- •Групповая сплочённость
- •Стадии развития тренинговой группы
- •Ведущий тренинговой группы.
- •Основные тренинговые методы.
- •54.Занятость трудовых ресурсов
- •Основными формами обеспечения занятости являются:
- •Занятость как элемент социально-экономической политики
- •Социально-демографические проблемы занятости
- •Влияние миграционных процессов на занятость.
- •Основные принципы занятости населения в рф
- •Гибкие формы занятости
- •Службы занятости:задачи,цели,функции.
- •55.Рынок труда как регулятор занятости и безработицы
- •56. Государственное регулирование рынка труда и занятости
- •57.Рабочее место: понятие, сущность, виды и требования, предъявляемые к нему
- •58. Назначение и общая характеристика паспорта рабочего места
- •59.Аттестация рабочих мест
- •60.Трудовой потенциал
- •2) Коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;
Кадровый консалтинг
Понятие кадрового консалтинга. Кадровый консалтинг как направление управленческого консультирования. Сущность и содержание кадрового консалтинга. Отечественный и зарубежный рынок кадрового консалтинга. Методологические подходы к кадровому консалтингу. Необходимость кадрового консалтинга в различных условиях развития бизнеса: при перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности. Цели и задачи кадрового консалтинга в зависимости от степени развития системы управления персоналом организации.
Понятие кадрового консалтинга. Кадровый консалтинг как направление управленческого консультирования.
Консалтинг – это специфическая сфера деятельности по предоставлению независимых советов и оказанию помощи в вопросах управления на коммерческой основе.
Кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-консалтинг) – это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.
Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб:
Разработку стратегии организации в области кадров
Создание службы персонала
Формирование корпоративной культуры
Создание социально-психологического климата
Поиск, подбор и адаптацию персонала
Разработку системы зарплат, вознаграждений и системы нематериальной мотивации
Подготовку, обучение, аттестацию персонала
Формы/направления кадрового консалтинга.
В последнее время большой популярностью пользуются следующие формы, или направления кадрового консалтинга:
Рекрутинг персонала – это комплекс мероприятий (поиск, набор претендентов, отбор кандидатов, наём персонала), ориентированный на заполнение вакансий у компании-заказчика компетентными специалистами.
Аутсорсинг – передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Кадровый аутсорсинг – вывод ряда функций, относящихся к кадровому менеджменту на внешнего партнера. В России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление з/п, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.
Аутстаффинг – вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление в штат компании-провайдера (кадрового агентства), при этом работник остается на прежнем рабочем месте и выполняет прежние обязанности, а компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства, начисление и выплату заработной платы, а также налоговые отчисления.
Лизинг (аренда) персонала – предоставление временно свободного персонала компании-заказчику на краткосрочные и долгосрочные проекты.
Кадровый аудит - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, его соответствия целям и стратегии развития организации; включает в себя оценку кадровых процессов (планирование, набор, отбор персонала, адаптация, мотивация, обучение и развитие, и т.д.), оценку орг. структуры и оценку качественных и количественных характеристик персонала.
Headhunting (executive search), или «прямой поиск» - услуга по подбору руководителей высшего звена, топ-менеджеров, высококлассных специалистов редкой профессии для компании-заказчика.
Стоимость такого вида услуги составляет 15-25% годового дохода кандидата. Получив заказ, консультанты не сортируют тысячи присланных резюме, а сами выходят на интересующих их людей. В первую очередь через личные связи, рекомендации бывших клиентов, а также благодаря знанию рынка, которое позволяет выявить нужного специалиста. Затем переманивают найденных кандидатов в компанию-заказчика.
Аутплейсмент – метод мягкого, лояльного увольнения, система мер, содействующая трудоустройству сокращаемых сотрудников; включает в себя отработку резюме, составление сопроводительного письма, подготовку рекомендательных писем, обучение методам поиска работы и поведению на интервью, консультирование по вопросам трудового законодательства, психологическую поддержку, индивидуальные консультации, тренинги, и т.д.
Интересный вариант аутплейсмента - это так называемое «конфиденциальное» или «закрытое» увольнение. «Закрытый» аутплейсмент - это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает. Фирма «заказывает» работника кадровому агентству, и для кандидата готовится несколько интересных предложений, от которых он не сможет отказаться. В итоге сотрудник сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу.
Ассессмент-центр – это технология выявления определённых деловых, личностных и профессиональных качеств сотрудников, их знаний, умений, навыков в ходе последовательности оценочных мероприятий в целях определения соответствия кадрового состава целям, стратегии, корпоративной культуре организации, формирования кадрового резерва, определения направлений и форм обучения персонала. Критериями оценки служат модели компетенций, построенные на основе определения ключевых требований к должности.
Сущность и содержание кадрового консалтинга.
Цель кадрового консалтинга - создание и внедрение индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их внедрения и контроль для успешного функционирования организации (т.е. максимизации ее прибыли) через повышение производительности.
В рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи:
Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.
Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.
Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами.
В ходе кадрового менеджмента могут быть проведены:
Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;
Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;
Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;
Оптимизация технологии управления и деятельности персонала.
Функции кадрового консалтинга
Анализ потребностей в персонале
Анализ и регламентация деятельности
Поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов
Оценка уровня квалификации (аттестация)
Разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв)
Подготовка, повышение и поддержание квалификации
Оценка результатов деятельности
Стимулирование и мотивация труда
Диагностика и коррекция социально-психологического климата
Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.
Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:
1) анализ предыстории событий — конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;
2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);
3) диагностика ситуации на объекте консультирования — сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;
4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования — коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.
Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:
1) “развивающей среды” — формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;
2) “поддерживающей среды” — создание условий для протекания процесса;
3) “закрепляющей среды” — перевод модельного процесса в саморегулируемый.
Отечественный и зарубежный рынок кадрового консалтинга.
Самыми крупными из родоначальников московского кадрового рынка стали Общество занятости «ТРИЗА» и «АНКОР».
Из наиболее известных сегодня агентств, созданных выходцами из Общества занятости «ТРИЗА» можно назвать «Империю кадров», «ГАЛЛА – Суперкадры» (сейчас «ГАЛЛА Консалтинг Групп»).
На сегодняшний день холдинг АНКОР предоставляет клиентам полный спектр кадровых услуг на более чем 40 территориях в 4 странах — России, Украине, Беларуси, Казахстане.
АНКОР работает на рынке подбора персонала и кадрового консалтинга с 1990 года.
АНКОР развивает три продуктовых направления: рекрутмент, лизинг персонала, исследования рынка труда и оказывает более 10 услуг, в числе которых:
поиск и подбор руководителей высшего звена;
— подбор специалистов и менеджеров;
— подбор персонала на позиции начального уровня;
— межрегиональный поиск;
— лизинг персонала;
— предоставление временного персонала;
— выведение персонала из штата компании;
— массовый подбор;
— предоставление персонала посменно;
— расчет заработной платы;
— аналитические исследования рынка труда;
— оценка персонала;
— аутплейсмент (содействие трудоустройству сотрудника, покидающего компанию).
MANPOWER
Свою историю Manpower ведет с 1948 г. Основанная в г. Милуоки (штат Висконсин, США), компания вскоре начала стремительную экспансию бизнеса по всей территории США. Более чем за 60 лет своего существования Manpower открыла 4000 офисов в 82странах мира.
MANPOWER предлагает широкий спектр услуг по следующим основным направлениям:
комплекс кадровых решений для компаний разных сегментов бизнеса, в том числе финансово-банковского, производственного, медико-фармацевтического;
подбор постоянного персонала;
предоставление временного персонала;
административное оформление персонала и начисление заработной платы (контрактное оформление персонала, аутстаффинг);
аутсорсинг (Outsourcing);
массовый подбор персонала (Mass Recruitment);
кадровый консалтинг;
кадровый аудит;
консультирование по охране труда;
тестирование и оценка персонала;
прямой поиск (Executive Search);
аутплейсмент (Outplacement);
обучение и развитие персонала;
обзор заработных плат.
Методологические подходы к кадровому консалтингу
Кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:
1) по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;
2) по процессу — консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.
Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.
Необходимость кадрового консалтинга в различных условиях развития бизнеса: при перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности. Цели и задачи кадрового консалтинга в зависимости от степени развития системы управления персоналом организации.
При перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности целесообразно такое направление кадрового консалтинга, как оптимизация технологии управления персоналом.
Технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи консультирования могут быть разными. Оптимизация системы управления персоналом (СУП) может затрагивать технологию в целом либо идти по пути реорганизации отдельных подсистем:
документационного обеспечения управления персоналом;
анализа потребностей по работе с персоналом;
оценки требований рабочих мест;
оценки профессионально важных качеств;
стимулирования и оплаты труда;
подбора и адаптации персонала;
оценки уровня квалификации;
обучения персонала;
оценки социально-психологического климата;
Выбор подсистем управления, на которые в первую очередь направляется воздействие, зависит от конкретной ситуации в Компании и тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство организации. Оптимизация технологии управления персоналом Компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов:
Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом.
Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом.
Этап III. Внедрение и сопровождение.
На этапе предварительной диагностики актуального состояния СУП определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.
Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает следующие виды работ:
определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы;
проектирование изменений;
разработка документов, регламентирующих стандарты функционирования подсистем;
обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям;
составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур.
Работы по реорганизации различных подсистем могут проводиться как последовательно, так и параллельно.
В ходе третьего этапа проводятся мероприятия по внедрению изменений, сопровождению проводимой реорганизации системы управления персоналом и необходимой коррекции процедур в процессе их адаптации. Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов СУП. Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации позволит закрепить те изменения, которые будут происходить в Компании, а также передать Заказчику технологию, необходимую для успешной реализации дальнейших преобразований.