45. Оценка персонала в технологии ассессмент-центра.

Понятие оценки персонала. Цели оценки. Требования оценки. Методы и процедуры оценки. Сравнительная эффективность методов оценки. Результаты оценки. Ограничения технологии Центров оценки. Преимущества ЦО.

Оценка персонала – это процедура проверки соответствия профессионально-деловых и личностных качеств человека требованиям к определенной должности.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы:

• При приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности.

Если оценке персонала при приеме на работу новых сотрудников уделено достаточное внимание - появляется возможность:

- оценить степень развития у кандидата профессионально важных качеств;

- выявить потенциальные его возможности;

- дать рекомендации по использованию и профессиональной подготовке.

• При поощрении - необходимо оценить, насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы.

• При продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций.

• При обучении - необходимо оценить уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка.

• При реорганизации - необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее эффективных и именно их оставить в новой организации.

• При сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать человеку точные рекомендации о том, где он мог бы быть более успешным (или подобрать программы переобучения).

Среди общих целей проведения оценки персонала выделяют:

• осуществление мониторинга качественного состояния персонала и выявление тенденций его изменения;

• создание системы заработной платы и ее использование для управления трудовой мотивацией, а также дифференциация заработной платы с учетом полезной отдачи сотрудников;

• обсуждение «идеального профиля» сотрудника на данной позиции, установление стандартов результативности труда для каждой позиции и критериев ее оценки;

• оценка способностей сотрудников к профессиональному продвижению и создание индивидуальных планов развития для персонала, включающих программы обучения и др.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следую­щие цели проведения оценки:

- диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кан­дидатов, претендующих на одно рабочее место;

- изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

- аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

- широкий сбор индивидуальной информации с целью форми­рования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следую­щие цели при оценке персонала:

- сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

- использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

- индивидуальная диагностика с целью профориентации.

В зависимости от целей и итогов оценки, ее результатами могут являться следующие действия:

1. В случае выявления несоответствия полученных итогов оценки намеченным критериям – анализ причин, разработка планов их устранения. Если причиной является недостаточная подготовка сотрудников – принятие решения об обучении, разработка программ (индивидуальных и общих).

2. В случае, если целью (или одной из целей) оценки было выдвижение перспективных сотрудников в кадровый резерв для обеспечения новых или усовершенствованных бизнес-процессов, – создание (или пополнение) такого резерва, разработка соответствующих программ.

3. В случае соответствия полученного итога намеченным образцам и стандартам – организация обратной связи с сотрудниками с целью поддержания их успешности и придания им уверенности в заинтересованности руководителя в дальнейшей работе каждого сотрудника.

Оценка может быть единовременной и периодической. Периодическая оценка персонала является реальным инструментом для поэтапного продвижения организации к поставленным целям, так как она позволяет: 1) строить работу сотрудников в соответствии с миссией и основными ценностями организации (результат оценки указывает на соответствие поведения работника стратегическим и тактическим целям организации); 2) создать систему обратной связи с персоналом.

Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Ошибками «встраивания» оценки в организационные процессы являются:

• Оцениваемый не наблюдается в дальнейшем и, возможно, не имеет бо­лее мотивации к изменению.

• Оцениваемый воспринимает обратную связь как дополнительную инфор­мацию, которую «неплохо иметь», но которая слабо касается работы.

• Оцениваемый осознает обратную связь как единичное или очень редкое «событие», не имеющее продолжения и не требующее отчетности.

• Оценивающий не воспринимает происходящее как получение данных, которые будут использоваться, что ослабляет его мотивацию к участию и/или обеспечению подлинной обратной связи.

Проблему объективности оценки можно сформулировать в виде отдельных требований к оценочной техно­логии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен (Т.Ю. Базаров, Е. Аксенова):

1) объективно - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежно - относительно свободно от влияния ситуативных фак­торов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, слу­чайных);

3) достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен ре­альный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен по­тенциально;

5) комплексно - оценивается не только каждый из членов органи­зации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможно­сти организации в целом;

6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдате­лям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Требования к оценке в рамках технологии Центра оценки:

• система критериев оценки специально разрабатывается для каждой программы Центра оценки в соответствии со спецификой деятельности, оценка производится на основании данной системы (а не стандартного набора “профессионально важных качеств”), что позволяет выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников;

• процедура Центра оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);

• оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;

• каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

• оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность профессиональной деятельности испытуемых в различных областях практики;

• фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности.