- •Содержание
- •1.13. Задания для самопроверки 59
- •1.17. Задания для самопроверки 88
- •1.19. Задания для самопроверки 108
- •1.23. Задания для самопроверки 116
- •1.27. Задания для самопроверки 125
- •1.37. Задания для самопроверки 144
- •1.48. Задания для самопроверки 159
- •Перечень рисунков
- •Перечень таблиц
- •Введение
- •Принятые сокращения
- •1.Жизненный цикл разработки по
- •Программные проект и его атрибуты
- •Ролевые модели в программном проекте
- •Размер и сложность программного проекта
- •Характеристики программного проекта
- •Качество программного продукта
- •Экран проекта и сводка о подходе
- •Критерий smart для формулирования целей
- •Критерии успешности программного проекта
- •Модели жизненного цикла
- •Водопадная модель
- •Модель быстрой разработки приложения
- •Пошаговая модель
- •Спиральная модель Боэма
- •Прототипная модель
- •Выбор модели жизненного цикла
- •Задания для самопроверки
- •2.Типовой каркас для разработки по
- •Программная разработка
- •Планирование проекта
- •Модель cocomo для оценки трудозатрат в проекте
- •Модель slim для оценки трудозатрат в проекте
- •Разработка спецификации требований
- •Отслеживание и контроль
- •Верификация и валидация
- •Обеспечение качества
- •Конфигурационное управление
- •Метрики
- •Повышение квалификации
- •Задания для самопроверки
- •3. Модели зрелости способностей cmm/cmmi
- •Ключевые области процесса в модели cmm
- •Характеристика уровней зрелости в модели cmm
- •Интегрированная модель зрелости способностей cmmi
- •История возникновения
- •Уровни зрелости и области процесса
- •Уровни способностей процесса в модели cmmi
- •Специальные и общие цели и практики процессных областей
- •Характеристики уровней зрелости в модели cmmi
- •Задания для самопроверки
- •4.Управление рисками в программном проекте
- •Модели esi и pmi управления рисками
- •Выявление рисков
- •Анализ рисков
- •Расстановка приоритетов для рисков
- •Планирование рисков
- •Исполнение ответных стратегий
- •Оценивание результатов исполнение ответных стратегий
- •Документирование действий по рискам
- •Заключительное оценивание рисков
- •Задания для самопроверки
- •5.Стандарты качества iso в применении к по
- •Структура и принципы семейства стандартов iso 9000
- •Модели iso 9000 на базе процессов
- •Самооценивание по ключевым элементам iso 9000
- •Задания для самопроверки
- •6.Формальные методы в разработке по
- •Инструменты формализации и верификации
- •Взаимодействие функциональностей
- •Интегрированная технология анализа и верификации
- •Задания для самопроверки
- •7.Некоторые общие технологические приемы
- •Инспекции по Фейгану
- •Диаграммы Исикавы («рыбий скелет»)
- •Инструменты
- •Swot-анализ
- •Сбалансированный экран результативности
- •Технологическая дорожная карта
- •Метод Дельфи
- •Деревья решений
- •Сравнительное ранжирование
- •Методология подвижного программирования
- •Принципы подвижного программирования
- •Рабочий цикл и роли участников
- •Рабочие документы и обстановка
- •Задания для самопроверки
- •8.Сертификация программного обеспечения в авиации
- •История создания серии документов do-178 и ed-12
- •Уровни программного обеспечения
- •Процессы жизненного цикла по авиационных систем
- •Цели процессных деятельностей
- •Рабочие документы и категории их контроля
- •Процесс планирования по
- •Процессы разработки по
- •Определение требований
- •Проектирование
- •Кодирование
- •Верификация
- •Конфигурационное управление
- •Обеспечение качества
- •Контакт с органом сертификации
- •Выводы и рекомендации
- •Задания для самопроверки
- •9.Задания для самостоятельной работы
- •Темы, связанные с единым каркасом для разработки по
- •Перечень тем
- •Краткое описание каждой темы
- •Тема 2. Программная архитектура базового инструмента для распределенного управления программными проектами
- •Тема 3. Профили типовых рабочих компонентов для разработки приложений
- •Тема 1. Прототип метрической базы данных для управления разработкой приложений
- •Тема 5. Репозиторий повторно используемых компонентов
- •Тема 6. Сквозной пример для единого каркаса разработки приложений
- •Темы, связанные применением формальных методов перечень тем
- •Тема 1. Сравнительный анализ систем верификации
- •Тема 2. Формализация протоколов связи краткое описание каждой темы
- •Тема 1. Сравнительный анализ систем верификации
- •Тема 2. Формализация протоколов связи
- •10.Литература
- •11.Приложения
- •Шаблон для одностраничного экрана проекта
- •Примерная структура положения о работе и тз
- •Примерная форма еженедельного отчета
- •Примерная форма презентации на ежемесячном операционном обзоре
- •12.Указатель
Сбалансированный экран результативности
Сбалансированный экран результативности организации (organization balanced scorecard) является одним из инструментов стратегического планирования. Его цель – перевести стратегические направления для деятельности организации в осязаемые цели, образующие сбалансированную систему бизнес-результатов. На практике в сбалансированном экране организации используется нескольких ключевых метрик, привязанных к ее бизнес-модели.
Экран результативности обычно занимает одну страницу (или один слайд) и в хорошо обозримом и понятном формате содержит быстро и легко оцениваемые сводные данные, нацеливает бизнес-обзоры и совещания, на которых рассматриваются ход проектов, на проблемные области и на признание успехов. Он поддерживает измерения для поощрения сотрудников, увязывает цели организации от главной стратегической цели до конкретных целей в личных планах сотрудников, позволяет скоординировать многие потоки работ в единое усилие, увязанное со стратегией и видением, и дает баланс бизнес-метрик для прошлого, настоящего и будущего организации. Примерная форма экрана результативности приведена на Рис. 50.
Левая половина экрана задает стратегическое направление. Первый столбец определяет стратегические цели организации на ближайшие 2-3 года. Типичными разделами в этой части являются видение, миссия, культура производства и используемый каркас для стратегии.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ |
ИЗМЕРЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ |
||
Стратегические цели (2–3 года) |
Инициативы текущего года |
Ключевые бизнес-процессы |
Бизнес-результаты текущего года |
Видение |
___________ ___________ ___________ ___________ |
Лидерство |
Финансы |
Заказчики и рынок |
|||
Миссия |
Стратегическое планирование |
||
Культура |
Кадры |
||
Каркас для стратегии |
Управление процессом |
Специальные для подразделений |
Рис. 50. Примерный формат сбалансированного экрана производительности
Видение (Vision) формулирует желаемое место данной организации среди других, ей подобных, на долгосрочную перспективу (2-3 года и далее). Например, «Быть поставщиком №1 специального программного обеспечения, программных продуктов и программных решений в таком-то секторе рынка». Или: «Быть лидером в телекоммуникационной индустрии по технологиям и инновациям».
Миссия (Mission) определяет полезную роль, какую выполняет данная организация в структуре общественных и производственных отношений. Например, «Соединять людей» (Нокиа). Или: «Сделать разрабатываемое нами программное обеспечение конкурентным преимуществом наших заказчиков».
Культура (Culture) формулирует главные отличительные черты данной организации. Например, «Безусловная честность», «Постоянное уважение к людям».
Каркас для стратегии (Strategy Framework) определяет главные принципы реализации стратегических планов организации. Например, «Пилотировать и внедрять новейшие разработки в производство» или «Вести поиск инноваций и стимулировать собственное инновационное творчество».Второй столбец в левой части «Инициативы текущего года» перечисляет несколько инициатив, способствующих достижению сформулированных стратегических целей, которые выбраны для обязательной реализации в текущем году. Например, «Обрести компетенцию по формальным методам в разработке ПО».
Разделы правой части экрана являются отображением его левой части в измеряемых показателях, задающим конкретные цели на данный год. Первый столбец задает цели по ключевым бизнес-процессам (в данном случае это лидерство, стратегическое планирование и управление процессом производства). Например, лидерство – «Подготовить двух новых проектных руководителей проектов», управление процессом – «Пилотировать технологию SCRUM в двух проектах». Во втором указываются цели по ожидаемым бизнес-результатам (по финансам, заказчикам и рынку, кадрам и специальным целям для некоторых подразделений). Например, финансы – «Добиться 5% сокращения контролируемых статей бюджета, по сравнению с прошлым годом», кадры – «Добиться показателя текучести кадров менее 15% в год».
На ежемесячных операционных обзорах обязательно рассматривается ход достижения поставленных целей, и принимаются решения по соответствующим поправочным действиям в случае угрозы их недостижения.
На базе экрана результативности всей организации в каждом проекте создается свой экран, в котором заданные стратегические цели и измеряемые показатели их достижения для всей организации преобразуются в подобные цели и показатели для данного проекта. Здесь важно убедиться, что проект вносит свой вклад в достижение целей организации.
Аналогично, цели проекта или нескольких проектов преобразуются в личный план каждого участника разработки, в котором формулируются 1-5 бизнес-целей, которые данный сотрудник должен достичь в течение года в рамках своих служебных обязанностей, вместе с измеряемыми объективными показателями их достижения. Кроме того, в личном плане обычно формулируются 1-5 деятельностей по собственному развитию и план по дополнительному обучению и переподготовке. На основании данных о степени достижения этих целей, рейтинг сотрудника в данной организации регулярно обновляется и служит основанием для принятия решения о его карьерном росте или увольнении.