Scor-модель цп

SCOR-модель – рекомендуемая модель операций в ЦП. Относится к классу процессно-ориентированных моделей, которые интегрируют распространенные концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и процессных измерений в единый инструмент анализа и проектирования.

Структура scor-модели

Реинжиниринг Бизнес-процессов – описание состояния процесса «как есть» и определение будущего процесса «как должно быть»

Бенчмаркинг – Оценка функционирования аналогичных компаний и установление целевых показателей на основе лучших результатов

Анализ лучшей практики – Характеристика управленческой практики и программных решений, которые приводят к наилучшим результатам

Scor структурирована вокруг пяти основных процессов управления

SCOR-модель от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня

Поставщик поставщика 2 ур. – Возврат, Снабжение

Поставщик 1 ур. (внутренний или внешний) – Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат

Фокусная компания - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат ----> План

Потребитель 1 ур. (внутренний или внешний) - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат

Потребитель потребителя 2 ур. – Доставка, Возврат

Подход к блочному моделированию:

Процессы Метрики

Лучшая практика Технология

Обзор процессов scor модели

Планирование:

• Планирование и управление спросом/ предложением

• Поддержка баланса между имеющимися и необходимыми ресурсами и разработка/доведение планов до всех участников ЦП, включая возвратные потоки, а также процессы Снабжения, Производства, Дистрибьюции

• Управление правилами ведения бизнеса, функционированием ЦП, сбором данных, запасами, активами, транспортировкой, конфигурацией планов, а также регулирование и поддержка соответствия стратегии

• Приведение в соответствие планов звена ЦП с финансовыми планами

Снабжение:

• Снабжение со склада, под заказ и разработка под заказ

• Составление графика поставок; приемка и передача продукта; авторизация платежей поставщикам

• Идентификация и выбор источников снабжения, когда это не предопределено, например, в случае заказа на разработку

• Управление правилами ведения бизнеса, оценка функционирования поставщиков, поддержка данных

• Управление запасами, активами, входящей продукцией, цепью поставщиков, импортное/экспортное регулирование и переговоры с поставщиками

Производство:

• Производство на склад, произв. Под заказ, разработка под заказ

• Составление графика произв., выпуск продукции, произв. и тестирование, упаковка и передача на склад ГП

• Финализация инжиниринга для продуктов, разрабатываемых под заказ

• Управлениями правилами, функционированием, данными, незавершенной продукцией, оборудованиями и мощностями, транспортировкой, сетью производств и соблюдением правил безопасности

Поставка:

• Управление заказами, транспортировкой, складированием продукции, произведенной на склад, под заказ, разработанной под заказ, а также розничными товарами

• Все функции управления заказами от обработки заказов до маршрутизации отгрузок и выбора экспедитора

• Управление складированием от приемки и отбора товара до погрузки и отправки

• Получение и приемка товара клиентом, запуск в эксплуатацию, если необходимо

• Выставление счетов

• Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, информацией, запасами ГП, активами, транспортировкой, жизненным циклом товара, и импортно-экспортное регулирование

Возврат:

• Возврат сырья поставщику и приемка возвращенной потребителем готовой продукции, включая дефектную продукцию и излишки

• Все шаги по возврату продукции от авторизации возврата, составление расписания возвратов, приемки, оценки, обмен или кредитование

• Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, сбором данных, возвратными запасами, активами, транспортировкой, конфиг.сети

Пределы SCOR модели.

SCOR включает:

1. все взаимодействия типа поставщик/потребитель;

2. все трансакции, связанные с физическими потоками в цепи поставок: от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня, включая сырье, материалы, оборудование, предметы снабжения, запасные части, программное обеспечение, и т.п.

3. все рыночные трансакции: от прогнозирования спроса до удовлетворения каждого заказа клиента.

4. возвраты (брак, отходы производства, утилизация упаковки, возвратная тара и т.п.)

SCOR не включает:

9. Процессы администрирования продаж

10. Процессы развития технологий

11. Проектирование продукта и процесса, развитие процессов

12. Некоторые виды послепродажной поддержки процессов

SCOR взаимодействует с:

7. 1.Системами управления знаниями

8. Системами управления качеством

9. Информационными системами и технологиями.

Этапы проекта SCOR:

Уровень 1. Аналитический базис (стратегия и конкуренция)

• Конкурентоспособность ЦП

• Стратегические карты ЦП

• Измерители эффективности (на стратегическом уровне)

• Анализ разрывов стратегических показателей

• План проекта «реинжиниринг»

Уровень 2. Конфигурация цепи поставок (по материальному потоку)

• Географическая карта «как есть»

• Диаграмма потоков «как есть»

• Географическая карта «как должно быть»

• Диаграмма потоков «как должно быть»

Уровень 3. Процессы ЦП (информационные потоки и потоки работ)

• Карты процессов «как есть»

• Анализ разрывов

• Карты процессов «как должно быть»

Уровень 4. Реализация проекта (развитие, контроль и аудит)

• Организация (изменение системы управления)

• Технологии

• Процессы

• Персонал

SCOR позволяет:

Уровень 1. Осуществить структурированный вход в проект формирования/реинжиниринга цепи поставок

Уровень 2,3. Смоделировать настоящие и будущие цепи поставок на уровне бизнес-процессов и обеспечить сравнение их характеристик со стандартами (лучшей практикой) на основе бенчмаркинга

Уровень 4. Подготовить основу для реализации бизнес-процессов с помощью конкретных информационных технологий.

Первый уровень измерителей эффективности функционирования цепи поставок.

SCOR Уровень 1 (выполнение доставки, коэффициент удовлетворенности, % совершенных заказов, время выполнения заказа, время реакции в цепи поставок, гибкость произвдства, общие затраты на SCM, Затраты в объеме продаж, ресурсоотдача добавленной стоимости, затраты на управление возвратами, время оборота наличности, запасы в днях поставки, оборачиваемость активов.)

Доп инфо по SCOR

1. make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги);

2. source («снабжать») – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;

3. deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;

4. return («возвращать») - операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потоками - с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.

5. plan

SCOR включает:

• все операции с клиентами от ввода заказа до оплаты инвойса;

• все трансакции продукта (физических товаров и услуг) от поставщиков поставщика до клиентов

потребителя, включая оборудование, компоненты, запчасти, сырье, программное обеспечение и т.д.;

• всю маркетинговую деятельность от определения совокупного спроса до выполнения каждого заказа.

SCOR-модель содержит три уровня детализации процесса:

1. Высший уровень, типы процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.

2. Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию через конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи.

3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:

• определения элементов процесса,

• входящей и исходящей информации элементов процесса,

• измерителей функционирования процесса,

• лучшей практики, там, где это возможно,

• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,

• систем и инструментов.

2. Модели расчета размера заказа,формула уилсона,модифиц формулы расчета, применение в россии формулы оптимального размера заказа.надо сказать формулы и допущения модели уилсона,почему нельзя применять на пратике.спросила про то по какому признаку прооисходит классификация абц хуz и что делать с группой ах

Формула расчета оптимального размера заказа (Economic Order Quantity – EOQ)

EOQ = ,

где А - затраты на выполнение одного заказа, руб.

S – объём потребности, шт.

I - затраты на содержание единицы запаса, руб/шт.

Допущения модели:

13. Уровень спроса стабильный, постоянный, из­вестный в определённом временном периоде;

14. Модель позволяет рассматривать только одно наименование продукции;

15. Время выполнения заказа является постоянным;

16. Потери от дефицита отсутствуют;

17. Цена закупок неизменна;

18. Затраты, связанные с транспортировкой являются неизменными;

19. Отсутствуют транзитный, подготовительный, сезонный и страховой запасы;

20. Средний уровень запаса составляет половину размера заказа;

21. Нет ограничений на производственные мощностей;

22. Средний уровень запаса равен половине размера заказа;

23. Затраты на содержание запаса высчитываются на основе среднего уровня запаса;

24. Пришедшая продукция зачисляется в запасы в том же учётном периоде, когда и была поставлена;

Корректировка с учетом скидок

Для учета оптовых скидок в формулу EOQ необходимо внести следующие изменения:

+ (1-r) ,

Где Q1 – максимальное количество, которое может быть экономически оправданным с учетом скидок на единицу продукции;

r – снижение цены (%) при заказе большей партии;

D – годовой спрос в единицах;

C – затраты на содержание запасов ( %);

Q0 – EOQ на основе текущей цены.

Модель с учетом потерь от дефицита

При наличии дефицита работа с запасом может происходить по двум схемам. В первом случае наступление дефицита рассматривается как невозможность удовлетворения заявок на отгрузку запаса. В этом случае клиентам отказывают, последующее восполнение запаса ведется в прежних размерах (модель не меняется).

При учете дефицита выполнение заявки клиента откладывается до момента получения следующей поставки, в размере которой учитывается размер появившегося за время заказа дефицита. Такую схему также называют ситуацией с отложенным спросом.

При решении, по какой схеме работать, необходимо оценивать затраты. Если издержки дефицита велики и превышают затраты на содержание запаса увеличенной партии поставки, организация может создавать повышенный уровень запаса. Для этого следует использовать формулу:

* , где

A- затраты на выполнение одного заказа, руб.

S – объём потребности, шт.

I - затраты на содержание единицы запаса, руб/шт.;

H – издержки дефицита на единицу запаса, руб. (жесткие)

Модификация модели для условий продолженной поставки (с постепенным пополнением)

Используется в случае, когда допущение об одновременном оприходовании на склад поступившей партии поставки (мгновенной поставке) не может быть принято. Это относится к ситуациям с большими объемами партии поставок или при длительных процедурах приемки (например, проверки по качеству).

При продолженной поставке оптимальный размер заказа должен быть увеличен, чтобы приходуемая в течение некоторого времени партия могла поддержать непрерывное потребление. Для этого используют следующую формулу:

* , где

A- затраты на выполнение одного заказа, руб.

S – объём потребности, шт.

I - затраты на содержание единицы запаса, руб/шт.;

s – среднесуточный объем потребности в запасе, единиц/день

d – среднесуточный объем поступления ТМЦ на склад, единиц/день.

Также можно использовать данную формулу при оценке поступлений за плановый период в целом:

где D – объем поступления ТМЦ на склад в течение планового периода.

3. Координация смежных служб при решении стратегических задач логистики складирования при выходе на новые рынки.

Маркетинг планирует продвижение товарных потоков в потенциально перспективных регионах сбыта и ориентировочные объемы продаж. Эти данные являются основой для формирования логистикой логистической инфраструктуры при снабжении выделенных регионов сбыта. Формируя складскую сеть, на основе данных представленных маркетингом логистика определяет регионы товароснабжения и закрепление их за складами складской сети. Одновременно логистика должна обозначить функциональное назначение складов и их задачи в рамках логистической системы с учетом целей компании и радиус их обслуживания.

В определении числа складов и их географической размещенности принимают участие логистика и маркетинг (нужно учитывать еще маркетинговою и логистическую стратегии)

Билет 12

1. тенденции аутсорсинга в россии и его стратегич важносноть при планировании логистики.

Важность заключается, например в ТСО, во влиянии на структуру сетей распределения, складской сети. При формировании стратегии логистики у нас есть пункт конфигурация логистической сети, в которой и рассматривается аутсорсинг.

Тенденции в России:

Появятся логистические операторы с охватом большей части территорий страны, выход большего числа логистических операторов в регионы;

Промышленные и торговые компании постепенно перейдут от интенсивного к экстенсивному росту, а значит, больше внимания будет уделяться издержкам производства и качеству продукции и услуг;

При стабилизации послекризисной ситуации в стране расширяется горизонт планирования и появляется тенденция к увеличению сроков партнерских соглашений между компаниями;

Наблюдается общемировая тенденция к консолидации усилий на профильном бизнесе, поэтому логистические функции будут активнее передаваться на аутсорсинг;

Вступление России в ВТО приведет к ужесточению конкуренции на всех рынках страны, что заставит отечественные компании искать способы повышения своей конкурентоспособности;

Расширение комплекса логистических услуг, прежде всего, за счет интегрирующих и координирующих функций.

2. Контроллинг и его особенности в России

Контроллинг – функционал топ-менеджмента компании, который включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений.

Цель: решение стратегических задач компании и достижение целей ее корпоративной стратегии

Контроллинг охватывает определение целей (в том числе стратегических), планирование, инструменты поддержки принятия решений, регулирование текущей/оперативной деятельности в зависимости от результатов оценки показателей функционирования (KPI).

Нацелен на устранение узких мест в функционировании логистики

Функционал контроллинга:

1. Планирование логистики: стратегическое, тактическое, оперативное

2. Учет и расчет показателей функционирования логистики (KPI): управленческий учет, формирование ССП (в части логистики), методы расчета логистических KPI, нормирование показателей

3. Идентификация проблемных мест в логистических БП. Выработка управленческих логистических решений: оценка отклонений между плановыми и фактическими KPI, оценивающими состояние логистических БП. Анализ случаев недостижения целевых показателей и выработка мероприятий по ликвидации узких мест

4. Отчетность: генерирование отчетных форм для контроля и анализа эффективности логистических БП и принимаемых управленческих решений

Функционал контроллинга:

• Разработка и внедрение ССП оценки эффективности логистической деятельности (системы логистических KPI)

• Реализация процедуры бенчмаркинга для установления стандартов логистическх KPI

• Генерирование учетных и отчетных форм

• Разработка системы мониторинга и информационной поддержки процессов контроллинга логистики

• Анализ «разрывов» логистических KPI и регулирование/устранение отклонений фактических значений показателей от плановых

• Разработка и ведение базы логистических данных, внедрение информационных технологий и систем поддержки принятия управленческих решений в логистике

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: 1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов. 2. Анализ бизнес-процессов других компаний. 3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. 4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики.

1. Доскональное изучение конкурентов — тоже чрезвычайно сложная задача. Теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п.

Получение данных о конкурентах в российских условиях наталкивается на серьезные препятствия вследствии отсутствия стандартизированной отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированности российских компаний одной от другой, от окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны. Поэтому о стратегическом позиционирование компании по сопастовимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится.

Решить данную проблему можно двумя способами:

• Установить стандарты KPI на основе предыдущий значений показателей. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сранению с другими ( этот вариант подходит для компаний безусловных лидеров в своей отрасли);

• Проведенеи бенчмаркинга по сравнению с западными компаниями. Однако зарубежные компании работают в совершенно другой бизнес среде и зачастую имеют не сопоставимые с нашими компаниями ресурсы.

• Взглянуть на компанию с точки зрения потребителя, однако фокус на клиента можно использовать только для показателей логистического сервиса. Такая фокусировка может оказаться вообще тупиковым вариантом, тк клиент всегда ждет от логистики идеально выполненого закаказа.

Вывод: для использования бинчаркинга в контролинге необходимо прежде всего повышать открытость российского бизнеса, внедрение стандартов отчесности по логистическим показателям, использование информационной поддержки процедур контролинга.